Digitaalinen murros ja johtamisen viitekehys

Merkittävä osa digitalisaation ympärillä käytävästä keskustelusta käydään teknologian ehdoilla. Ikään kuin teknologia itsessään olisi itsetarkoitus. Mutta teknologian tulee aina olla vain palvelija, ei koskaan isäntä. Tämä periaate hämärtyy usein siksi, että juuri teknologia leimaa liiketoimintaympäristön nopeaa muutosta.  Tämän pohjalta kuvitellaan, että go with the flow on oikea valinta ja että menestyksen ytimessä on teknologioiden suoraviivainen kopioiminen ja soveltaminen. Näin ei synny kestäviä ratkaisuja.

Kestävät ratkaisut ja todellinen kilpailukyky saavutetaan laittamalla liiketoiminta keskiöön, hahmottamalla toimintaympäristö riittävällä tarkkuudella, tulkitsemalla yrityksen tilannetekijät oikein – ja vetämällä oikeat johtopäätökset. Teknologia on mukana alusta loppuun, mutta vain välineenä.

Digitaalinen murros on ennen kaikkea johtamishaaste. Muutos on nopea ja tilannetta leimaa kompleksisuus ja volatiilisuus. Hyvien ja huonojen valintojen ero voi olla dramaattinen ja huonolla johtamisella pilataan hyvätkin valinnat. Nähdään, että osaavasta johtamisesta tulee liiketoiminnan tärkein menestystekijä.

Mutta kuinka yhdistää kompleksisuus ja hyvät valinnat? Kuinka varmistaa vahva toimeenpano ja tekemisen tehokkuus? Kuinka saada aikaan pysyvä muutos? Pähkinänkuoressa: Kuinka tehdä oikeita asioita oikein?

Tässä kuvattu Johtamisen viitekehys pyrkii osaltaan antamaan vastauksia ja helpottamaan matkaa hyvään johtamiseen ja kilpailukykyiseen liiketoimintaan. Viitekehyksen tärkeimmät tavoitteet ovat:

  • tunnistetaan relevantit teknologiat ja niissä tapahtuvat muutokset
  • ymmärretään muutosten vaikutukset toimintaympäristöön mahdollisimman hyvin
  • hahmotetaan tilannetekijät kokonaisvaltaisesti ja tehdään parhaat mahdolliset valinnat
  • optimoidaan panostukset kilpailuprofiilin parantamiseksi
  • kehitetään yrityksen kyvykkyyksiä kilpailukyvyn ja uusiutumisen ehdoilla

Keskinäisen vuorovaikutuksen viisi kerrosta

Teknologia

Sipulimaisen viitekehyksen ensimmäisen kerroksen muodostaa itseoikeutetusti teknologia. Digitaalisuus dominoi, mutta tarkkaan ottaen teknologioihin sisältyy muutakin kuin tietotekniikkaa. Teknologiat ja niiden muutokset tulee ymmärtää ajovoimina, jotka muokkaavat maailmaa ja elämää – ja yritysten toimintaympäristöä siinä sivussa.

Ympäristö

Viitekehyksen seuraavan kerroksen muodostaa liiketoimintaympäristö eli lyhyesti ympäristö. Siinä missä teknologiamuutosten tunnistus usein riittää, tulee toimintaympäristön muutokset ymmärtää – mitä syvällisemmin sen parempi. Tavoitetasojen ero johtuu siitä, että siinä missä teknologiat ovat vielä geneerisiä, on toimintaympäristö jo pitkälle toimialakohtainen. Meidän tulee siis ymmärtää miten esimerkiksi toimialaan kytkeytyvä ekosysteemi muuntuu taustalla vaikuttavan teknologiamuutoksen myötä.

Perinteisessä strategiatyössä teknologia käsitellään osana toimintaympäristöä. Johtamisen viitekehyksessä on kuitenkin tehty jako kahteen. Miksi? Koska vain näin voidaan teknologiamuutoksen luonne toimintaympäristöä muokkaavana voimana tuoda riittävän selvästi esiin.

Valinnat

Valinnat on paikka, jossa yritys kohtaa toimintaympäristön. Tässä päätetään suhtautumisesta tuohon ympäristöön eli tehdään strategisia valintoja perustuen sekä ympäristöön että yrityksen omaan todellisuuteen. Täydellisessä maailmassa valinnat voitaisiin tehdä pelkästään ympäristön tarjoamien mahdollisuuksien pohjalta, mutta käytännössä yrityksen olemassa olevat kyvykkyydet asettavat reunaehtoja valinnoille.

Valinnat ovat strategisen johtamisen kovaa ydintä. Vaihtoehtojen tunnistaminen ja valintojen tekeminen vaatii strategiatyötä. Käytössä oleva strategiaprosessi määrittää kuinka työ organisoidaan. Nopeasti muuttuvassa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä prosessin valinta on jo itsessään merkittävä. Nyrkkisääntö onkin, että strategiaprosessin tulisi suosia oppimista ja ketteryyttä pitkän aikavälin suunnittelun sijaan.

Profiili

Yrityksen kilpailuprofiili eli lyhyesti profiili on kaikkea sitä miltä yritys näyttää ulkopuolisen silmin. Tämä on laaja kokonaisuus, joka muodostuu yrityksen tarjoomasta, brändistä ja asiakkaan kohtaamisen tavoista. Siinä missä valinnat riippuvat pitkälti ympäristöstä, on profiili seurausta aikaisemmin tehdyistä valinnoista ja noiden valintojen toimeenpanosta – esimerkiksi panostuksista myyntikanavaan. Valinnoille ja profiilille yhteistä on myös se, että yrityksen kyvykkyydet muodostavat reunaehtoja. Nämä reunaehdot eivät ole staattisia, mutta käytännön päätöksenteon kannalta vähintäinkin hitaustekijöitä.

Kyvykkyydet

Kyvykkyydet on mittava joukko tekijöitä, jotka kaikki yhdessä määrittävät yrityksen suorituskyvyn rajat. Kyvykkyydet luovat yrityksen kilpailukyvyn perustan toimintaympäristön määrittelemässä kontekstissa. Valintojen myötä kyvykkyyksiä voidaan kehittää aivan kuten profiilia voidaan terävöittää lisäpanostuksilla. Sekä kyvykkyyksien että profiilin tapauksessa tarvitaan ”vain” aikaa ja rahaa – ja hyvää johtamista.

Viitekehyksen hienorakenne

Johtamisen viitekehyksen soveltaminen todellisiin yrityksiin ja aitoihin liiketoiminnan tilanteisiin edellyttää sen hienorakenteen kuvaamista. Vain näin päästään kiinni konkreettisiin johtamisen teemoihin ja voidaan alkaa hakea johtamisen todellista vaikuttavuutta.

 

Case: Esineiden Internet B2B tuoteyritykselle

Jokaisen yrityksen ja organisaation tilanne on ainutlaatuinen. Siksi myös viitekehyksen soveltaminen on aina tilannekohtaista. Ympäristötekijät yhden toimialan kohdalla eivät välttämättä päde lainkaan toisella toimialalla, samankin toimialan yritysten kriittiset menestystekijät ja strategiset vaihtoehdot voivat erota jyrkästi toisistaan, yhtä organisaatiota kannattaa johtaa yhdellä tavalla toista toisella, ja niin edelleen.

Esineiden Internetissä on kyse jopa kymmenien miljardien laitteiden yhdistämisestä Internetiin. Tähän pääsemiseksi tarvitaan useita teknisiä kehitysaskeleita: lyhyen ja keskipitkän kantaman langatonta viestintää, laitteen ja sen ympäristön tilaa aistivia antureita, energiankulutuksen minimoivia sähköisiä piirejä ja edullisia komponentteja, sekä energian saannin turvaamista myös sähköverkon ulkopuolella.

Teollinen Internet on edellä kuvattujen teknologisten mahdollistajien soveltamista teollisessa kontekstissa. Tällöin asiakkaille toimitettuihin tuotteisiin liitettyjen antureiden myötä perinteisille investointihyödykkeiden valmistajille avautuu täysin uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Tällainen voi olla esimerkiksi ennakoivaan huoltoon perustuva palvelu. Antureista saatavan reaaliaikaisen tiedon perusteella voidaan ennustaa huollon tarve ja sen ajankohta. Ylläpitoon perustuva uusi liiketoiminta saa lentävän lähdön kun se perustuu todelliseen dataan historiallisten keskiarvojen tai silkan arvauksen sijaan.

Voikin käydä niin, että palveluihin kytkeytyvä laskutettava asiakasarvo ylittää moninkertaisesti tuotteen myyntihinnan. Painopisteen siirtyminen tuotteista palveluihin merkitsee arvoketjun murtumista. Mikäli laskutusperusteeksi vaihdetaan tuotteen tilalle luotettava 24/7 saatavuus, merkitsee tämä radikaalisti uutta ansaintalogiikkaa ja siten liiketoimintamallien päivittämistä. Yksittäisen tuoteyrityksen kannalta tämä merkitsee samalla merkittävää muutosta kilpailukentässä toimialan eri toimijoiden muokatessa arvolupaustaan ja kilpailuprofiiliaan.

Yritys joutuu nyt arvioimaan uudelleen kriittiset menestystekijänsä. Tilanne edellyttää oman aseman miettimistä uudelleen suhteessa arvoketjuun ja ympäröivään ekosysteemiin laajemminkin.

Mikäli valinta uudeksi asemaksi siirtää painopisteen palveluihin, muuttuu yrityksen tarjooma ja samalla profiili markkinoilla merkittävästi. Päätöksen myötä yrityksen kyvykkyyksiä on kehitettävä monin eri tavoin. Yrityksen identiteetin muutos puhtaasta tuoteyrityksestä tuote- ja palveluyritykseksi edellyttää transformaatiota, jonka myötä organisaatiorakenne tulee päivittää ja henkilöstön osaamista on vahvistettava. Näiden lisäksi transformaation ja muutosjohtamisen piiriin tulee ottaa moni muukin kyvykkyyksien osa-alue.

Tekoäly haastaa johtamisen

“The fundamental tenets of leadership — vision, communication, agility, and flexibility — will always be essential. However, it’s dangerous for today’s leaders to consider AI as just another technology. AI brings with it new business opportunities, risks, responsibilities and insights — all of which require a new approach to leadership.”

QuantumBlack kirjoittaa näkemyksellisesti tekoälyn johtamiselle asettamista uusista haasteista. Artikkeli on silkkaa rautaa alusta loppuun, mutta tässä yritys nostaa esille tärkeimmät näkökulmat. Mukana tulkintaa ja laventamista. Numerointi viittaa artikkelissa käytettyyn.

1. Ajattele kokonaisvaltaisesti läpi arvoketjun – kasvun ja kannattavuuden lähteet eivät löydy pelkkää teknologiaa tuijottamalla. Ajattele ekosysteemin laajuisesti, jotta voit tunnistaa uudet arvon luonnin ja kaappauksen tilaisuudet ja uusien kumppanuuksien mahdollisuudet.

2. Digitalisaatiota leimaa epävarmuus ja kompleksisuus. Älä siis hirttäydy yksittäisen hankkeen kannattavuuslaskelmaan; läpilyönnit ja suuret mahdollisuudet kumpuavat hankesalkusta ja SEN taitavasta hallinnasta. Hankesalkku tarkoittaa tässä digitaalisen innovaation integraation ja skaalauksen ohella (tai sijaan) innovaatioiden löytämistä ja niiden toimivuuden testausta markkinassa. Siis ei vain Business Backbone hankkeita vaan myös Digital Frontline hankkeita (Sofigate terminologia).

3. Monimuotoisuus parantaa datan laatua ja luotettavuutta ja auttaa välttämään painotusten (bias) sudenkuopat. Tärkeintä on ajattelun ja ideoiden monimuotoisuus, ei se jonka näkee naamasta tai pukuhuoneessa. Monimuotoisuudesta tulee näin tiimityön resurssoinnin tavoite lyhyellä aikavälillä ja organisaation kehittämisen kulmakivi hieman pidemmällä.

4. Tekoälyn käyttöönotto liiketoiminnassa vaatii luottamusta yritykseen ja sen johtoon sekä uskoa neuroverkkojen “mustiin laatikoihin” ja algoritmien tuottamiin tuloksiin. Näin viestinnästä tulee tekoälyn lanseerauksen kovaa ydintä.

5. Digitaalinen murros edellyttää päätöksenteon keskittämistä ja hajauttamista yhtä aikaa. Vahvalla visiolla vältetään anarkia ja strateginen ajautuminen, mutta monimutkaisuuden myötä kaikkea päätöksentekoa tai oppimista EI VOI keskittää. Johtajan tulee olla Kasvihuonearkkitehti – jonkun pitää olla arkkitehti ja ehkä soihdunkantajakin, mutta ilman kasvihuonetta innovointi ja uudistuminen eivät ole elinvoimaisia.

6. Koulutustaustastaan tai mukavuusalueestaan riippumatta johtajan tulee viimeistään nyt työntää kädet teknologiasantaan. Hänen pitää kyetä hahmottamaan tekoälyn mahdollisuudet ja rajoitukset. Liiketoiminnan ja teknologian dialogin täytyy olla saumatonta.

7. Keskustelu tekoälystä vie myös liiketoiminnan ulkopuolisille poluille. Tätä ei tule pelätä tai vältellä.

8. Kun datasta tulee kriittinen menestystekijä tulee myös sen turvaamisesta sitä. Niin kriittistä, että asiaa ei voi enää lokeroida tietoturvaeksperteille, vaan nostaa se organisaatiokulttuurin tasolle.

9. Teknologian kehityksessa kiinni pysyminen edellyttää keinoihin ja kyvykkyyksiin kytkeytyvää strategista valintaa. Päävaihtoehdot ovat kumppaniin luottaminen tai oman kyvykkyyden luonti – tai suljetut vs. avoimet ratkaisut.

10. Pidä mieli avoimena – data voi paljastaa liiketoiminnasta myös täysin odottamattomia asioita.

Arvio: Sofigate Business Technology Model

Teknologiamurros ja digitalisaatio muuttavat yritysten toimintaympäristöä nyt nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Muutos on sekä nopea että kompleksinen, mistä seuraa huomattava liiketoiminnan johtamishaaste. Muutos ei näyttäisi lähiaikoina hidastuvan tai helpottuvan, päinvastoin.

Sofigate tunnistaa tämän ongelman ja tarttuu siihen kaksin käsin. Sen mukaan liiketoiminnan kyky reagoida muutokseen – mahdollisuudet hyödyntäen ja riskit torjuen – paranee oleellisesti niin kutsuttu Business Technology Model lanseeraamalla.

Tämä arvio perustuu Sofigate Business Technology White Paper versio 1.0:aan, joka löytyy täältä. Taustoitukseen on käytetty myös muita lähteitä, muun muassa BTM podcast.

Arvio sisältää kolme teemaa:

  • liiketoiminnallisen kontekstin lavennus (White Paperiin verrattuna)
  • Business Technology Model pääkohdat ja tärkeimmät huomiot
  • ehdotukset mallia täydentäviksi osa-alueiksi

Nopean teknologiamurroksen leimaama liiketoimintaympäristö

Teknologia muuttaa liiketoimintaa. Tässä ei ole mitään uutta, vaan asia kuultiin Otaniemen luentosalissa jo 90-luvulla. Mikä sitten on nyt muuttunut? Vastaus piilee lukuisissa rinnakkaisissa teknologiamuutoksissa ja niiden yhteisvaikutuksessa. Nyt kohdattavan täydellisen myrskyn taustalla vaikuttaa suuri määrä teknologiatrendejä. Sofigate viittaa tässä yhteydessä McKinseyn tekemään teknologiamurrosten kartoitukseen, joka onkin varsin ansiokas selvitys asiasta, ks. Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy.

Kuvatut teknologiamuutokset vaikuttavat liiketoimintaan kokonaisvaltaisesti. Kyse ei ole enää vain operatiivisen tehokkuuden parantamisesta liiketoimintaprosesseja tehostamalla tai kustannuksia alentamalla. Kyseessä on disruptio, joka hävittää työtehtäviä, yrityksiä ja kokonaisia toimialoja, rikkoo liiketoimintamalleja, ja muuttaa arvoketjut ja arvon kaappauksen mekanismit.

Teknologiamurroksen tarkkoja vaikutusmekanismeja on mahdotonta ennustaa. Luotettava vastaus kysymykseen Mitä tämä muutos merkitsee meille? voi olla vaikea löytää. Muutoksen relevanttiuden lisäksi epäselväksi jää usein myös sen ajoitus: Koska meidän tulisi reagoida?

Muutosten yhteisvaikutuksen tarkka määrittely on tapauskohtaista. Jossakin tapauksessa pelkkä 3D tulostuksen esiinmarssi muuttaa totutun ansaintalogiikan. Toisessa tilanteessa Esineiden Internet luo vallankumouksellisia tapoja asiakasarvon tuottamiseen. Jo yksittäiset muutokset tuovat merkittäviä haasteita liikkeenjohdolle, puhumattakaan murroksen kokonaisvaikutuksesta. Parhaan reagointitavan valinnasta tulee vaikea.

Muutokset eivät rajoitu asiakkaiden odotuksiin tai markkinaan, vaan myös kilpailukenttä on muutostilassa. Toimialojen rajat murtuvat. Arvoketjussa tapahtuu elämistä sekä erikoistumisen että vertikaalisen integroitumisen suuntaan. Teknologiamurros luo kapean nichen ratkaisuihin erikoistuville pienille tulokkaille uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Kaikki tulokkaat eivät pyrkimyksissään onnistu, mutta vakiintuneen liiketoiminnan haastajia tulee aina uusia. Lopulta arvonluonnin uuden logiikan hallitsevat toimijat korjaavat sadon – riippumatta siitä ovatko ne asemiaan puolustavia yrityksiä vaiko näiden haastajia.

Kilpailijoiden ja kilpailijaryhmien tunnistaminen on entistä vaikeampaa. Uudet haastajat eivät välttämättä tule perinteiseltä toimialalta lainkaan. Toimialojen perinteiset raja-aidat kaatuvat ja Porterin 80-luvulta periytyvät välineet toimialan kilpailuvoimien analysoimiseksi voi viimeistään tässä vaiheessa heittää roskiin. Varomattoman käsissä ne johtavat harhaan koska itse toimialan määrittely alkaa olla mahdotonta – kuinka voi pohtia toimialalle tulon esteitä jos itse toimialaa ei todellisuudessa ole enää olemassa?

Alustatalous muuttaa arvon luonnin ja kaappauksen logiikkaa monilla toimialoilla. Alusta luo ympäristön, joka mahdollistaa ekosysteemin osapuolien osallistumisen ja yhteistoiminnan. Tuoteyrityksen muokatessa tuotteensa alustaksi, on seurauksena merkittäviä hyötyjä: Ekosysteemin jäsenet tuovat mukaan moduuleja, joiden myötä kokonaisratkaisun arvo kasvaa jyrkästi. Näin räätälöity ratkaisu parantaa myös käyttäjäkokemusta.

Kilpailuun vastaamisen vaikeus on tässä: Asiakkaan tarpeita voidaan uudessa tilanteessa tyydyttää täysin uudentyyppisillä tavoilla. Kilpailija voi tulla täysin puskista kokonaan toiselta toimialalta. Pahin skenaario onkin tyyppiä ”Emme tienneet mikä meihin iski. Yht’äkkiä vanhat asiakkaat vain lakkasivat tilaamasta!”

Liiketoiminnan uudistamisesta tulee yrityksen kilpailukyvyn elinehto. Teknologia ja sen hyödyntäminen on keskeinen osa tätä uudistamisen kyvykkyyttä, jota ilman yrityksen kohtalona on ajautuminen markkinoiden marginaaliin.

Ongelman ydin ja sen muut ilmenemismuodot

Kaikesta edellä kuvatusta huolimatta ei teknologia itsessään ole ongelma. Se on tilannetekijä, johon kytkeytyy sekä mahdollisuuksia että uhkia. Ongelman ydin on puutteellinen kyky reagoida muutokseen.

Muutokseen reagointi vie ajatukset ja käsittelyn suoraviivaisesti (strategisen) johtamisen alueelle. Kyseessä on mittava joukko lyhyt- ja pitkävaikutteisia toimenpiteitä, joista yrityksen ylin johto on viime kädessä kaikista vastuussa. Business Technology Model on ehdolla yhdeksi keskeiseksi toimenpiteeksi, mutta kuten tämän arvion lopussa hahmotellaan, se ei kuitenkaan ole ainoa.

Sofigate kuvaa toimintaympäristöön ja reagointiin liittyviä ongelmia näin:  ”Traditional operating frameworks and models are not able to support technology-driven business need and capability management. Uncertainty, reduced development cycles, disruptive use cases and increased market competition have altered the role of technology in the business. Business executives struggle to forecast the future of their competitive environments, markets and value chains.”

Osana tyypillisiin organisoitumiseen ja toimintatapoihin kytkeytyvää ongelmaa White Paper nostaa esille CDO, CIO ja CTO -funktioiden ja -roolien siiloutumisen ja puutteellisen yhteistoiminnan. Tämän lisäksi mainitaan ikuisuusongelmalta vaikuttava IT:n ja liiketoiminnan ristiveto.

Erityisen osuvasti on kuvattu CDO-näkökulmaa osana teknologiamuutokseen kytkeytyvää reagointiongelmaa:  ”CDO led organisations are typically agile, but they may in turn lack the ability to plan for and to manage solutions on a broader context, now that digitalisation has progressed to enterprise level solutions.”

White Paper kuvaa hienosti digitaalisen murroksen aikuistumista: ”In the early phases, digitalisation was seen as ‘digital initiatives’ distributed to isolated teams and functions. The initiatives were unconstrained by the limitations of legacy and solution thinking, and were products of blue sky thinking and the developers’ fanciful imagination. Over time, the emergence of digitalisation as a standard has forced us to realise that the digital and traditional worlds are not mutually exclusive, but rather highly interconnected and inseparable from each other…” Ja jatkaa:once integrated business processes and millions of devices are brought into the equation, it becomes clear that professional service management is critical for the organisation.”

Sofigate tunnistaa strategisten valintojen välttämättömyyden osana reagointia; inkrementaaliset parannukset eivät riitä murroksen sävyttämässä toimintaympäristössä:  ”…it is up to each business to decide to grasp the opportunity and diverge from the traditional path of gradual improvements and speed along the new path that revolutionises the entire business.”

Sofigate ehdotus ongelman ratkaisuksi

Business Technology Model on siis Sofigaten ehdotus reagointikyvyn parantamiseksi. White Paper maalaa asiasta ehkä tarkoituksellisestikin kuvan, jonka tarkkoja rajoja ei ole määritelty. Näyttää kuitenkin siltä, että kyse on ainakin seuraavista:

  • konsepti, käytännöt ja mielentila
  • organisaatiorakenne ja sitä tukeva päätöksenteko

”Business Technology is a concept, a discipline and an organisational structure aimed at one goal: creating business by means of technology.”

Business Technology Model lupaa kilpailuetua: ”Therefore, organisations that succeed in implementing an end-to-end technology management can achieve a competitive advantage.”

Omasta mielestäni villakoiran ydin on tässä:

  • Nopean ja kompleksisen teknologiamurroksen myötä liiketoiminnan ennakoinnista, suunnittelusta ja johtamisesta on tullut entistä vaikeampaa.
  • Koska varautuminen ”kaikkeen” ei ole mahdollista, tulee huomio kiinnittää kyvykkyyksiin, joilla kisassa pärjää.
  • Pärjäämisen ydintä on asiakkaan muuttuvien odotusten mukana pysyminen siten, että tekeminen säilyy tehokkaana ja liiketoiminta kannattavana.
  • Kuinka siis uudistaa liiketoimintaa digitaalisilla innovaatioilla, mutta samalla niiden integrointi, skaalautuminen ja kustannustehokkuus varmistaen?

Onko Business Technology Model keskeinen osa yrityksen strategista ketteryyttä? Näyttää lupaavalta.

Avainkonseptit

White Paper kuvaa ja visualisoi BTM avainkonseptit, joista tässä vain otsikot ja lyhyet yhteenvedot.

Digital Frontline. Liiketoiminnan uudistamisen eturintama, jossa haetaan ja kokeillaan uusia tapoja asiakasarvon tuottamiseksi ja asiakaskokemuksen parantamiseksi. Avainteemoja ovat nopeus ja ketteryys.

Business Backbone. Olemassa olevan liiketoiminnan ydinprosessit ja niiden turvaaminen. Avainteemoja ovat operatiivinen tehokkuus, luotettavuus ja skaalautuvuus.

Business Capabilities & Transformation. Muut taustalla vaikuttavat yrityksen kyvykkyydet ja digitaalisen transformaation muutosohjelmat.

Rakenne ja päätöksenteko

Ehdotetun ratkaisun kovaa ydintä ovat uusi tapa organisoitua sekä tätä tukevat päätöksenteon rakenne ja käytännöt. White Paper kuvaa eksplisiittisesti kaksi vaihtoa, mutta implisiittisesti vaihtoehtoja on oikeastaan kolme.

Uusi integroitu organisaatioyksikkö. Viedään tähän asti erillisinä toimineet CDO, CTO ja CIO -yksiköt yhteen funktioon, jota johtamaan nimitetään EVP Business Technology. CDO, CTO ja CIO -roolit raportoivat hänelle, mutta jatkavat omien vastuualueittensa parissa. Nyt kuitenkin niin, että kunkin rooli ulottuu matriisissa yli Digital Frontline ja Business Backbone alueiden.

Yhteistyön tiivistys yhteisellä päätöksenteolla. Edellistä kevyempi ja siten helpommin toteutettavissa oleva tapa on perustaa yhteinen päätöksentekoelin. Business Technology governance body on tästä eteenpäin se taho, joka pitkälti määrittää digitaalisen transformaation agendan tai ainakin valvoo ja tukee sen toimeenpanoa.

Neuvoa-antava elin. Kaikkein löyhin ja samalla helpoimmin toteuttava malli löytyy Business Technology advisory board kautta. Operatiivinen päätöksenteko tapahtuu tässä mallissa jossain muualla, mutta CDO, CTO ja CIO voivat niin halutessaan ottaa neuvoja vastaan tältä foorumilta.

Mandaatti ja agenda

Valittu organisoitumisen ja päätöksenteon malli vaikuttaa voimakkaasti päätöksenteon mandaattiin, mutta teknologiamuutoksen ja digitalisaation agenda on kaikissa tapauksissa likipitäen sama.

Business Technology Strategy: Toimintaympäristössä tapahtuvien teknologiatrendien seuranta ja näiden liiketoiminnallisen merkityksen arviointi. Lisäksi arvioidaan uusia mahdollisuuksia ja niiden edellyttämiä kyvykkyyksiä.

Business Technology Portfolio: Teknologiaan liittyvien suurten kehityshankkeiden analysointi, priorisointi ja koordinointi. Hankeportfolion hallinta muuttuvan toimintaympäristön ja liiketoiminnan tilanteen pohjalta.

Business Technology Roadmaps: Strategian toimeenpanon johtaminen ennustamisen ja valikoitujen ohjaustoimenpiteiden kautta. Roadmappien ylläpito ja päivitys muuttuvan toimintaympäristön ja liiketoiminnan tilanteen myötä.

Huomioita ehdotetusta ratkaisusta

Katveet ja epäjohdonmukaisuudet

White Paper ei voi koskaan olla tarkka kuvaus käsiteltävistä asioista. Niinpä mahdolliset katveet tai lievät epäjohdonmukaisuudet eivät dokumentin kuvaamaa mallia arvioitaessa ole kovin keskeisessä roolissa. Niitä kuitenkin on, muun muassa:

  • Päätettävät asiat eli päätöspisteet kuvataan tyypillisesti osana liiketoimintaprosesseja. Päätöksenteon rakenteen ja käytäntöjen tarpeiden myötä tämäkin joudutaan lopulta määrittelemään ja kuvaamaan. White Paper ei mene näin pitkälle yksityiskohtiin, vaan tyytyy kuvaamaan karkean tason agendan eli päätöksiin kytkeytyvät teemat.
  • Liiketoiminnan yleisiä kyvykkyyksiä ja transformaation johtamista White Paper vain sivuaa. Dokumentista välittyy mielikuva yhdestä ehdotetun mallin keskeisistä komponenteista, jota ei sitten kuitenkaan avata. Tämä jättää jälkeensä tyydyttymättömän uteliaisuuden, mikä voi toki olla dokumentin tarkoituskin.
  • Business Technology Strategy käsittely ikään kuin operatiivisen päätöksenteon asiana hämmentää hieman. Kuten yleensäkin strategian tapauksessa, myös teknologiastrategian laadinnassa on kyse toimintaympäristön hahmottamisesta ja analysoinnista, vaihtoehtojen ja optioiden tunnistamisesta ja tämän pohjalta tehtävistä strategisista valinnoista. Kuinka tämän voisi irrottaa yrityksen muusta strategiaprosessista? Kyse ei ole prosessista vaan sisällöstä: Teknologiaan liittyvät valinnat ovat itsessään strategisia ja kytkeytyvät – määritelmän ja tahtotilan mukaisesti – liiketoimintaan kokonaisuutena. Niihin liittyviä valintoja ei voi tehdä liiketoimintastrategiasta erillisenä. Portfolion ja Roadmapin osalta ristiriitaa tai päällekkäisyyttä ei ole, vaan White Paperin kuvaama päätöksentekomalli voidaan nähdä luontevana osana strategian toimeenpanoa.
Kuinka parhaasta saisi paremman

Rakenteen ja päätöksenteon kolmesta vaihtoehdosta keskimmäinen, Yhteistyön tiivistys yhteisellä päätöksenteolla, vaikuttaa selvästi parhaalta. Neuvoa-antava elin on turhan kevyt ja todellinen ohjausvaikutus jää liiaksi sattuman varaan. Vastaavasti Uusi integroitu organisaatioyksikkö on tarpeeton, koska samaan vaikuttavuuteen on mahdollista päästä ilmankin.

Tehostettuun päätöksentekoon perustuva malli tarvitsee kuitenkin tuekseen joitakin lisämäärittelyitä ja ennen kaikkea sopimista: Tämä on se tapa, jolla me uudistamme liiketoimintaamme. Lisäksi tarvitaan strateginen selkänoja: Selvästi kuvattu ja riittävän laajalti viestitty tahtotila, joka ottaa kantaa teknologian ja digitalisaation hyödyntämiseen ja asettaa tarvittaessa transformaation ja muutosjohtamisen keskiöön.

Kuinka moinen tapa toimia tulisi sitten määritellä? Katse kannattaa suunnata start-up maailman oppeihin. Muun muassa Steve Blank ja Eric Ries ovat toimineet uuden liiketoiminnan synnyttämisen tiennäyttäjinä. Heidän kirjaamiaan löydöksiä voi soveltaa myös liiketoiminnan digitaaliseen uudistamiseen. Tältä pohjalta nousee yksi kysymys ylitse muiden: Milloin ja millaisilla kriteereillä Digital Frontline alueen löydökset on syytä integroida ja skaalata Business Backbone osaksi?

Digital Frontline ja Business Backbone tulee hahmottaa ennen muuta tekemisen vaiheina. Ensimmäinen kytkeytyy start-up tyyppiseen ratkaisun testaamiseen ja liiketoiminnan oletusten verifiointiin markkinassa, jälkimmäinen integrointiin ja skaalaukseen. Matkan varrella tehdään useita päätöksiä, mutta selvästi kriittisin on onnistuneen verifikaation jälkeinen Go! -päätös, jolloin vasta saadaan lupa investointien kasvattamiseen skaalan ja luotettavuuden saavuttamiseksi. Ideaalisti tämä kaikki kuvataan prosessiksi päätöspisteineen ja -kriteereineen. Näin mahdollistuu laadukas ja läpinäkyvä päätöksenteko, joka selkeydellään todella ohjaa toimintaa.

White Paper kuvaa CDO/CTO/CIO -roolit matriisissa, joka ulottuu yli Digital Frontline ja Business Backbone alueiden (vaiheiden). Tiiviin yhteistyön varmistamiseksi ratkaisulla on varmasti meriittinsä, mutta samalla kasvaa epäselvien mandaattien riski ja lopputulos voikin olla juuri päinvastainen. Parempi vaihtoehto olisi määritellä selvä vetovastuu per vaihe ja teema samalla huolehtien siitä, että osana päätöksenteon kriteerejä osoitetaan myös konsultoitavat roolit. Näin varmistetaan saumaton hand-over vaiheesta ja roolista toiseen kaikissa tilanteissa.

Tärkein kysymys

Makrotason tärkein kysymys on kuitenkin: Parantaako Business Technology Model yrityksen reagointikykyä teknologiamurroksen leimaamassa toimintaympäristössä? Täydentävä kysymys: Tarjoaako Business Technology Model välineet yrityksen teknologisten kyvykkyyksien parempaan hyödyntämiseen?

On selvää, että lopullinen vastaus riippuu käytännön toteutuksen onnistumisesta: Kuinka  tarkoituksenmukainen toimeenpantu päätöksenteon ja ohjauksen malli on, kuinka tehokkaasti se kykenee edistämään digitalisaation ja liiketoiminnan uudistamisen agendaa ja kuinka hyvin se kytkeytyy sitä ympäröivään yrityksen todellisuuteen – sen organisaatioon, prosesseihin ja päätöksentekoon.

Yhtä lailla näyttää ilmeiseltä, että Business Technology Model on tärkeä askel kohti pysyvästi parempaa reagointikykyä ja liiketoiminnan uudistamisen kyvykkyyttä. Malli, jonka avulla digitaaliset hankkeet eivät jää pienen joukon erillisiksi harjoituksiksi vailla liiketoiminnallista merkitystä, vaan ne kyetään integroimaan ja skaalaamaan osaksi suurempaa liiketoiminnan koneistoa. Asiakkaan kannalta tämä merkitsee hyvää käyttökokemusta, luotettavuutta ja turvallisuutta. Yrityksen itsensä kannalta tämä merkitsee kasvua, joka on myös kannattavaa.

Täydentäviä ratkaisukomponentteja

Edellä kuvatun mukaisesti White Paper ei koskaan voi olla tarkka kuvaus. Yleensä se kannattaa myös rajata riittävän tiukasti käsiteltävään aiheeseen liialliset rönsyt välttäen. Mutta koska dynaamisen ja kompleksisen liiketoimintaympäristön edellyttämä strateginen ketteryys on muutakin kuin Business Technology Model, on tässä lyhyt kuvaus noista rönsyistä eli kokonaisratkaisua täydentävistä komponenteista.

  • Relevanttien teknologiamuutosten käsittely. Edellä viitattu McKinseyn listaus teknologiamuutosten osa-alueista tarjoaa hyvän lähtökohdan, mutta ei sellaisenaan kerro vielä mitään yrityksen kannalta kaikkein tärkeimmistä muutoksista – sellaisista, jotka todella edellyttävät reagointia. On kriittisen tärkeää hallita menetelmät ja systematiikka, jolla muutosten relevanttius ja ajankohtaisuus voidaan todeta. Mitä ovat muutokset, jotka vaikuttavat asiakkaan odotuksiin, kilpailukenttään tai yleisemmin ekosysteemiin, sen rakenteeseen ja arvon kaappauksen mekanismeihin? Kuinka esimerkiksi tekoälyn erilaiset sovellusalueet kytkeytyvät liiketoiminnan osa-alueisiin?
  • Hiljaisten signaalien käsittely. Tämä on sukua edelliselle, mutta lähtökohtana eivät nyt toimi suurten konsulttitalojen teknologialistaukset ja esianalyysit. Sen sijaan signaalit ovat hajallaan maailmalla, ennen muuta asiakkaiden ja kilpailijoiden luona. Haaste on se, kuinka tunnistaa ja käsitellä strategisesti merkittävät signaalit luotettavasti ja tehokkaasti. Tämä vaatii hyvin toimivaa prosessia ja vahvoja menetelmiä, koska käsittely tuo mukanaan jatkuvan tasapainoilun todellisen relevanssin ja (lähes) merkityksettömän kohinan välillä. Prosessin nimi on Ketterä Strategiaprosessi.
  • Systemaattinen liiketoimintainnovointi. Kaikki edellä kuvatut menetelmät ovat luonteeltaan analyyseja – esimerkiksi ulkoisten muutosten analysointi suhteessa liiketoimintaan. Innovointi poikkeaa analyysityöstä tyystin, mutta voi liiketoiminnan uudistamisen kannalta olla sitäkin arvokkaampaa. Liiketoimintainnovointi tarkoittaa, että käsittely laajennetaan koskemaan koko liiketoimintaa arvon luonnista yrityksen tarjoomaan ja arvolupaukseen sekä kokonaisvaltaiseen asiakaskokemukseen. Ambitiotasoa kuvannee parhaiten ilmaisu kilpailuprofiilin uusi konfiguraatio. Systemaattinen tarkoittaa, että innovointityö ei ole hakuammuntaa, vaan rakenteista, määrätietoista ja iteratiivista. Teknologian luomien uusien mahdollisuuksien huomioiminen on oleellinen osa systemaattista liiketoimintainnovointia. Analyysin sijaan tämä voikin olla kaikkein vaikuttavin tapa teknologian hyödyntämiseksi osana liiketoimintaa.
  • Kilpailukentän kuvaus. Kilpailukentässä yhdistyy osaltaan kaikki edellä mainitut. Kun tarkasteluun otetaan ekosysteemi ja siinä vaikuttavat toimijat, alkaa paljastua monia mielenkiintoisia asioita. Millaisella tulokulmalla eri toimijat ja verkostot tulevat markkinaan? Millainen on niiden kilpailuprofiili? Kuinka he ovat onnistuneet teknologian hyödyntämisessä? Onko teknologia osa liiketoimintainnovaatioita? Kilpailukentän kuvauksessa ei ole kyse kopioinnista tai me too ‑strategiasta. Kyse on oppimisesta, soveltamisesta ja parantamisesta, jolloin ekosysteemin toimijoita käsitellään pikemminkin verrokkeina kuin kilpailijoina. Lopullisena tavoitteena on kuitenkin ainutlaatuinen kilpailuprofiili, jonka myötä erottautuminen markkinassa helpottuu.
  • Yrityksen geneerinen strategiaprosessi. Edellä kuvatun mukaisesti strategiatyössä on kyse toimintaympäristön hahmottamisesta ja analysoinnista, vaihtoehtojen ja optioiden tunnistamisesta ja tämän pohjalta tehtävistä strategisista valinnoista. Tämän prosessin määrittely ja kuvaus on perusta, jonka päälle voidaan sitten kuvata Business Technology Model ja siihen kytkeytyvät päätöksenteko ja toimeenpano.
  • Päätöksenteon rakenne ja käytännöt. Päätöksenteossa on kyse sekä agendasta että mandaateista. Tehokas ja toimiva päätöksenteko edellyttää hyvin määriteltyä työnjakoa. Tähän pääsemiseksi päätöksenteon rakenne on syytä määritellä kokonaisuutena (governance structure) yksittäisten elimien sijaan (governance body). Laadukas päätöksenteko riippuu pitkälti fasilitoinnin onnistumisesta ja siksi se on elimellinen osa päätöksenteon käytäntöjen määrittelyä ja lanseerausta. Samaan pakettiin kuuluu usein myös liiketoimintaprosessien määrittely ainakin auttavasti, sillä päätettävät asiat määritellään pitkälti osana prosesseja (päätöspisteet ja etapit). Poikkeuksen tekevät vain sellaiset asiat, joille ei ole tarpeen määritellä formaalia prosessia.
  • Strateginen Hallitus. Usein käytännön hallitustyö jää etäiseksi tai ainakin irralliseksi sekä strategian että päätöksenteon osalta. Ideaalisti hallitus kytkeytyy kuitenkin tiukasti molempiin. Aidosti strateginen hallitus toimii proaktiivisesti toimintaympäristöä kartoittaen, mukaan lukien teknologisten muutosten luomien mahdollisuuksien ja uhkien tunnistus. Hyvä hallitus on aktiivinen toimija, joka ei tyydy katselmoimaan muilla – esimerkiksi toimivalla johdolla – teetettyjä selvityksiä. Työnjaosta sopiminen onkin hyvä ulottaa hallitukseen saakka. Kytkennän Business Technology aiheisiin – strategiaan, portfolioon ja roadmappiin – tulisi olla lyhyt ja konkreettinen.

Yhteenveto

Teknologiamuutosten leimaamassa toimintaympäristössä on selvää, että yrityksen kriittisten menestystekijöiden joukkoon kuuluvat teknologiaan kytkeytyvät kyvykkyydet. Sofigate ehdotuksen ehdoton ansio on tämän fundamentin tunnistaminen sekä ilmeisen määrätietoinen pyrkimys reagointikyvyn pysyvään parantamiseen ja olemassa olevien kyvykkyyksien hyödyntämisen tehostamiseen.

Ratkaisun keskeisiksi elementeiksi on tunnistettu organisaatiorakenne, päätöksenteko ja johtaminen laajemminkin. Teknologisten innovaatioiden ja ratkaisujen integrointi ja skaalaus osaksi yrityksen laajempaa toiminnallista kokonaisuutta on keskeinen osa tätä johtamishaastetta. Digital Frontline – Business Backbone jako auttaa hahmottamaan työsarkaa.

White Paperin kuvaama Business Technology Model ei yksinään riitä strategisen ketteryyden saavuttamiseksi. Mutta ilmiselvästi se on askel oikeaan suuntaan. Muutama keskeinen komponentti lisäämällä ollaan jo lähellä todellista kokonaisratkaisua.

Kirja-arvio: The Lean Startup

Kirja-arvio on aluperin ilmestynyt aedon.fi sivulla. Arvion kirjoittaja on Petri Seppänen.

Tiivistelmä:

  • Yrittäjyyttä on kaikkialla ja lähes kaikissa yrityksissä
  • Yrittäjyys on johtamista
  • Aloittavan yrityksen tehtävä on oppia kuinka rakentaa ideasta kestävää liiketoimintaa
  • Nopeaan, tehokkaaseen ja systemaattiseen oppimiseen päästään lyhyillä Rakenna-Mittaa-Opi -sykleillä ja Pienimmän Mahdollisen Tuotteen käytöllä (Minimum Viable Product)
  • Aloittavan yrityksen on seurattava aitoja innovaation ja oppimisen mittareita ja kyettävä riittävän aikaisin päättämään koko liikeidean muuntamisesta, jos arvonluontia tai kasvua ei saada vaaditulle tasolle

Kirja pähkinänkuoressa

Eric Riesin vuonna 2011 julkaistu The Lean Startup on kirja start-up yrityksen systemaattisesta johtamisesta ja kehittämisestä. Lean startup filosofian ytimessä on havainto, että start-up yrityksen primääri tehtävä on mahdollisimman tehokkaasti oppia kuinka ideasta rakennetaan kestävää liiketoimintaa.

Lean startup menetelmä perustuu viidelle periaatteelle:

  1. Yrittäjyyttä on kaikkialla. Termeillä yrittäjyys (entrepreneurship) ja start-up Ries tarkoittaa kirjassaan ”uuden tuotteen/palvelun luontia äärimmäisen epävarmuuden vallitessa”. Tällä määritelmällä Lean startup menetelmät pätevät uusiin yrittäjiin, yrityksen sisällä tapahtuvaan uuden liiketoiminnan kehitykseen kuin myös esim. julkishallinnon kehitystyöhön.
  2. Yrittäjyys on johtamista. ”Just do it” mentaliteetti ei riitä. Menestys vaatii nopeaa, tehokasta ja systemaattista oppimista ja tämän oppimisen johtamista.
  3. Aloittavan yrityksen tehtävä on oppia kuinka rakentaa ideasta kestävää liiketoimintaa. Oppiminen tulee systematisoida. Oppimista voidaan ja sitä tulee jatkuvasti mitata.
  4. Rakenna-Mittaa-Opi. Start-upin ydintekeminen on viedä ideoita tuotteeksi, mitata kuinka asiakkaat tuotteisiin vastaa ja oppia tästä. Menestyäkseen start-upin tulee kyetä nopeisiin ja kustannustehokkaisiin oppimisen sykleihin. Tässä yritystä auttaa Minimum Viable Product (MVP) menetelmä, jolla tuotetta kehitetään aina vain sen verran mitä seuraava oppiaskel edellyttää.
  5. Innovaatiokirjanpito. Aloittavan liiketoiminnan on taloudellisten tai asiakkuusmittareiden sijaan seurattava aitoja innovaation ja oppimisen mittareita ja kyettävä riittävän aikaisin päättämään koko liikeidean muuntamisesta, jos arvonluontia tai kasvua ei saada vaaditulle tasolle.

Start-upin menestys ei Riesin mukaan perustu hyvään onneen eikä oikeaan aikaan oikeassa paikassa olemiseen – Menestys syntyy vain kovalla työllä, systemaattisella johtamisella ja kehittämisellä ja asiakkaalta saatujen oppien pohjalta tuotetta ja usein myös koko liikeideaa varioiden. Lean startup menetelmällä yritys voi merkittävästi nopeuttaa ja tehostaa opintomatkaansa kohti kestävää liiketoimintaa.

Kirja-arvio

Eric Riesin The Lean Startup on merkittävä johtamisopin kirja, joka muovaa käsityksiämme innovaatiosta, start-up yrittäjyydestä ja strategisesta oppimisesta. Innovaatioon liittyvän strategiakirjallisuuden saralla Clayton Christensenin teoriat (esim. Innovator’s Dilemma) keskittyvät toimialamurroksia hyödyntävään innovaatioon, Chan Kimin ja Renée Mauborgnen Blue Ocean Strategy ohjaa ajattelua liiketoimintainnovaatioon ja kilpailuasetelman muuttamiseen ja Geoffrey Moore (esim. Crossing the chasm) tarjoaa menetelmiä uuden liiketoiminnan skaalaukseen massamarkkinaan.  Innovaatio edellyttää määritelmänsä mukaan idean tai tiedon hyödyntämistä. Keskittyessään start-up johtamismenetelmiin Ries täyttää aikaisemman kirjallisuuden jättämän aukon määrittelemällä kuinka ideat saadaan tehokkaasti hyödynnettyä – eli kuinka ideoista syntyy innovaatio. Konkreettisia start-up johtamisen menetelmiä tarjoilemalla The Lean Startup on aloittelevalle yrittäjälle, tai uutta tuotetta kehittävälle, jopa edellä mainittuja klassikoita merkittävämpi ja arvokkaampi teos. Itsekin klassikon aineksia sisältävän kirjan voi tilata esimerkiksi täältä.

Eric Ries (s 1979) on kokenut ja menestynyt teknologia start-up yrittäjä, joka tuskastui Piilaaksossa epäonnistuvien start-up yritysten suureen määrään ja näiden myötä hukattuihin resursseihin. Riesin, vuonna 2008, aloittaman aihetta käsittelevän blogin ympärille syntyi nopeasti Lean startup -liike, joka Riesin johdolla kehitti menetelmiä start-up yrityksen tehokkuuden ja menestymisen edellytysten parantamiseksi. Odotettu Riesin kirja syntyneistä menetelmistä, The Lean Startup, julkaistiin vuonna 2011.

The Lean Startup on kirja start-up yrityksen systemaattisesta johtamisesta ja kehittämisestä. Lean startup filosofian ytimessä on havainto, että start-up yrityksen primääri tehtävä on mahdollisimman tehokkaasti oppia kuinka ideasta rakennetaan kestävää liiketoimintaa. Lean-ajatteluun perustuvasta teoriasta johdetaan yrityksen alkutaipaleen oppimiseen optimoitu johtamismenetelmä. Ries toteaakin: ”Yrittäjyys on johtamista”.

Ries vakuuttaa omalla start-up kokemuksellaan ja lukuisilla yritys-esimerkeillään mutta on samalla kykenevä rakentamaan selkeän teorian ja joukon menetelmiä yrityksen tehokkaalle johtamiselle. Kirjan henki on ”yrittäjältä yrittäjälle” eikä esitetyissä teorioissa ole hitustakaan akateemisen teoretisoinnin sivumakua.

Kirja murtaa yleisiä, ja omaankin päähäni iskostuneita, menestystarinoiden taustojen illuusioita ja vaikutti suuresti omaan käsitykseeni aloittavan liiketoiminnan menestyksen rakentamisesta. Ries osoittaa vakuuttavalla tavalla, ettei start-up menestys kumpua oikeaan aikaan oikeassa paikassa olemisesta, eikä myöskään kuningasidean sitkeästä puskemisesta läpi harmaan kiven. Menestyksen takana on 99,9 % tapauksista oppimista, muuntumista ja systemaattista johtamista ja kehittämistä kohti kantavaa liiketoimintaa.

Kirja, kuten myös oma kirja-arvioni, jakautuu kolmeen osaan:

  • Osa 1: Vision, jossa määritellään mistä Lean startup menetelmässä on kyse ja mihin se soveltuu
  • Osa 2: Steer, joka esittelee Lean startup johtamismenetelmät
  • Osa 3: Accelerate, joka esittelee start-upin kestävän kasvun moottorit ja kuinka jatkuvaa innovaatiota tulisi ylläpitää myös yrityksen kasvaessa

Osa 1 – Vision

Eric Ries on ehtinyt kokea sekä epäonnistumista että menestystä Piilaakson teknologiayrittäjänä. Oman kantapään kautta oppimisen rinnalla Ries turhautui Piilaaksossa epäonnistuvien start-up yritysten suureen määrään ja näiden myötä hukattuihin resursseihin. Epäonnistumisten taustalla Ries näki sekä perinteisten johtamisoppien sopimattomuuden start-up yrittäjyyteen että myös ”just do it” mentaliteetin riittämättömyyden start-upin menestykselle – Start-up johtamiselle ei yksinkertaisesti ollut olemassa päteviä menetelmiä. Hänen 2008 aloittama Startup Lessons Learned blogi kokosi nopeasti ympärilleen yhteisön, joka keskittyi Riesin johdolla kehittämään menetelmiä start-up yrityksen tehokkaammalle johtamiselle.

Kehitettyjen menetelmien vahvana innoittajana toimi Lean-ajattelu ja erityisesti Toyotan autoteollisuudessa lanseeraama ”Lean manufacturing” tuotantomenetelmä. Menetelmässä kaikki kulutetut resurssit, jotka eivät tähtää arvon synnyttämiseen loppuasiakkaalle todetaan turhuudeksi (waste) ja nämä pyritään eliminoimaan jatkuvan oppimisen ja tehostamisen kautta. Riesin mukaan start-up yrityksen primääri tehtävä on oppia kuinka rakentaa ideasta kestävää liiketoimintaa. Soveltaessaan Lean-ajattelua start-up yrittäjyyteen, jota ympäröi äärimmäinen epävarmuus, Ries pyrkii riisumaan yrityksen alkuvaiheen tekemisestä ja kustannuksista kaiken sen, joka ei ole välttämätöntä seuraavan oppimisaskeleen ottamiseksi.

Termeillä ”yrittäjyys” ja” start-up” Ries tarkoittaa kirjassaan ”uuden tuotteen/palvelun luontia äärimmäisen epävarmuuden vallitessa”. Tällä määritelmällä Lean startup menetelmät pätevät uusiin yrittäjiin, yrityksen sisällä uuden liiketoiminnan kehitykseen kuin myös esim. julkishallinnon kehitystyöhön. Ries toteaakin, että yrittäjyyttä on kaikkialla, ei vain aloittelevissa yrityksissä.

Lean startup menetelmän ydin on seuraava: Ries jäsentelee start-up yrityksen perustuvan visioon, joka edustaa yrityksen tavoitetta luoda menestyksekästä ja kasvavaa liiketoimintaa. Visioon pääsemiseksi yritys luo itselleen strategian, joka sisältää liiketoimintamallin, tuotesuunnitelman ja käsityksen sijoittumisesta kilpailukentässä. Strategia edustaa niitä oletuksia ja valintoja, joilla pyritään synnyttämään arvoa asiakkaille ja kasvattamaan yritystä. Nämä arvon synnyttämisen ja kasvun saavuttamisen hypoteesit tulee testata ja todentaa markkinoilla. Tuote on strategian lopputulos ja se väline, jolla arvoa ja kasvua pyritään synnyttämään – riippumatta siitä onko kyseessä varsinainen tuote (fyysinen tai digitaalinen), palvelu, tai näiden yhdistelmä.

Strategian, sen liiketoimintamallin ja tavoitellun tuotteen, oletusten/hypoteesien todentamiseksi tulee Riesin mukaan tehdä jatkuvia kokeita markkinassa. Jokaisen kokeen oppien pohjalta tulee tavoiteltua tuotetta optimoida. Näiden kokeiden synnyttämä vahvistettu oppiminen (validated learning) edustaa start-upin kehityksen mittareita, joita alkuvaiheessa tulee seurata tarkemmin kuin taloudellisia tuloksia.

Koska kertyvä oppi tulee vahvasti vaikuttamaan lopulliseen tuotteeseen, on tuotteen kehittäminen aina rajattava vain siihen, mikä mahdollistaa seuraavien kokeiden läpiviennin ja näistä oppimisen. Nämä jatkuvat kokeet ovat aloittavan yrityksen ”päätuote” joiden avulla määritellään myöhemmän vaiheen kaupallista tuotetta. Näin toimien minimoidaan syntyvä turhuus, kun muutosten myötä ei jouduta hylkäämään liian aikaisin tehtyjä panostuksia. Lean startup filosofian vastakohtana voidaan pitää ”Build it and they will come” -ajattelua, joka Riesin mukaan on takuuvarma tapa luoda paljon turhaa. ”Mitä hyötyä on luoda tuote ajallaan ja budjetissaan, jos syntynyttä tuotetta ei kukaan halua?”

Säännöllisin väliajoin start-up yrityksen on pysähdyttävä arvioimaan sitä, onko tuotteen optimoinnilla kyetty todentamaan strategian arvonluonnin ja kasvun hypoteesit. Jos näin ei ole, on yrityksen kyettävä päättämään itse strategian, ja sen sisältämän liiketoimintamallin, muuntamisesta. Tämän päätöksen Ries toteaa olevan monelle start-up yrittäjälle vaikea, mutta vain tähän kykenevä yritys saa useamman kuin yhden mahdollisuuden menestykseen. Päätökseen kykenemättömät yritykset päätyvät ”eläviksi kuolleiksi”, jotka saattavat pitkäänkin jatkaa kulkuaan ilman todellisia menestymisen mahdollisuuksia.

Huomioita

Uusien start-up johtamismenetelmien tarpeen perustelu on vakuuttava. Ries kuvaa lukuisilla yritysesimerkeillä kuinka start-up yritys vaatii tehokasta ja systemaattista johtamista ja kuinka erinomaisilta vaikuttavat liikeideat voivat totaalisesti missata monia menestyksen esteitä, jos oppeja ei lähdetä ajoissa hakemaan asiakkailta.

Pidän Riesin esittelemiä start-upin johtamismenetelmiä yrittäjyyden riskejä pienentävinä ja vahvasti yrittäjyyteen rohkaisevina. Menestys ei edellytä alkuvaiheessa täydellistä tuoteideaa eikä ole kiinni tuurista – Osaavalla tekemisellä ja johtamisella saadaan yritys ohjattua kohti menestystä.

Moni start-up yrittäjä päätyy pyytämään rahoittajiltaan lisäpanostusta perustellen aikaisempien sijoitusten synnyttäneen paljon oppeja, joilla lisäraha ”tällä kertaa saadaan kohdennettua oikein”. Usein kuitenkin kertyneet opit jäävät epämääräisiksi.  Riesin määrittelemä vahvistettu oppiminen varmistaa, että oppiminen on aitoa ja että kaikki tekeminen vie askel askeleelta kohti parempaa menestymisen mahdollisuutta. Saavutetut opit kyetään myös osoittamaan, esim rahoittajille, ja näin vakuuttamaan että start-upin johtaminen on hyvissä käsissä.

Lean startupissa korostettu ja konkretisoitu kasvuhypoteesin todentaminen on, erityisesti uutta liiketoimintaa tai tuotetta rakennettaessa, tärkeä lisäys arvonluonnin hypoteesien varmistamisen rinnalla. Merkittävänä täytyy myös pitää havaintoa, että Lean startup teoria ja menetelmät soveltuvat niin aloitteleviin yrityksiin kuin olemassa olevien yritysten uuden liiketoiminnan synnytykseen. Jatkuvien muutosten ja uusiutumisen aikakaudella The Lean Startup on tärkeä kirja lähes kaikille johtajille.

Liiketoimintaympäristöjen jatkuvat muutokset korostavat yritysten ketteryyden ja oppimisen tarvetta. The Lean Startup tuo vaadittuun strategiseen oppimiseen uuden suunnitelmallisen markkinasta oppimisen haaran, joka soveltuu kaikkeen uuden tuotteen tai palvelun luontiin niin uusissa kuin olemassa olevissa yrityksissä.

Osa 2 – Steer

Lean startup johtamismenetelmässä oppiminen tapahtuu Rakenna-Mittaa-Opi -sykleillä (Build-Measure-Learn). Tavoitteena on minimoida kuhunkin sykliin kuluva aika ja resurssit.

Yrityksen strategialta ja sen tavoitellulta tuotteelta vaaditut kokeet tulee Riesin mukaan valita purkamalla yrityksen strategia arvonluonnin ja kasvun hypoteeseihin. Tehtyjen oletusten testaukseen ei useinkaan tarvita tavoiteltua tuotetta. Ries esittelee tähän tarkoitukseen käsitteen Minimum Viable Product (MVP) – Pienin Mahdollinen Tuote, jota edustaa mikä tahansa, joka auttaa seuraavan oppimisaskeleen ottamisessa. MVP:nä voi toimia esimerkiksi asiakashaastattelut tai ihmisen tekemisellä simuloitu tuote tai palvelu. Toki MVP:n roolin ottaa usein myös varhainen versio tavoitellusta tuotteesta. Tällöin on kuitenkin Riesin mukaan varmistettava, että tuotetta aidosti kehitetään vain seuraavan vaiheen testauksessa välttämättömien toimintojen verran. Tuotteen kehittäjälle on usein iso kynnys viedä asiakkaalle pelkkä raakile, mutta juuri näin tulee toimia edellyttäen että tällä kyetään seuraavan vaiheen opit keräämään.

Vastaukset strategian sisältämien oletusten oikeellisuudesta löytyy Riesin mukaan vain ja ainoastaan asiakkailta, ei esimerkiksi markkina-analyyseistä tai sisäisestä testauksesta. Ries viittaakin Toyotan käyttämään termiin ”Genchi Gembutsu” – vapaasti suomennettuna ”mene ja näe se itse”. Ries myötäilee myös Steve Blankin start-up yrittäjyyden Customer Development oppeja, jotka myös ohjaavat yrittäjää jo aikaisessa vaiheessa ulos omasta rakennuksesta ja suoraan asiakkaiden luokse.

Oppeja synnyttävien kokeiden tulosten mittaamiseksi Ries esittelee joukon menetelmiä. Joukkoanalyysissä (Cohort analysis) vertaillaan jokaisen asiakasinkrementin (esim. päivän tai viikon uudet asiakkaat) käyttäytymistä aikaisempiin. Jakoanalyysissä (Split analysis) uutta tuotevarianttia kokeillaan osaan asiakkaista ja seurataan näiden käyttäytymisen eroamista muihin asiakkaisiin.  Näillä menetelmillä päästään seuraamaan tehtyjen muutosten vaikutusta asiakkaisiin – Tämä kertoo start-upille merkittävästi enemmän kuin esimerkiksi kumulatiiviset taloudelliset tai asiakkuusmittarit.

Kunkin tehdyn kokeen tulosten pohjalta start-upin tulee optimoida tavoittelemaansa tuotetta. Onnistuneen kokeen tuoteominaisuudet tulee viedä suoraan tuotantoon ja ominaisuudet, jotka eivät kasvata asiakkaan kokemaa arvoa tulee välittömästi jättää pois.

Säännöllisin väliajoin start-up yrityksen on pysähdyttävä arvioimaan onko tuotteen optimoinnilla pystytty todentamaan strategian arvonluonnin ja kasvun hypoteesit. Jos näin ei ole, on yrityksen kyettävä päättämään itse strategian, ja sen sisältämän liiketoimintamallin, muuntamisesta (pivot). Tämän päätöksen Ries toteaa olevan vaikea. Päätöksenteon edellytys ja ehdoton apuväline on, että yrityksessä seurataan aitoja innovaation ja oppimisen mittareita. Ilman näitä voi olla vaikeaa tai mahdotonta nähdä ettei valitulla strategialla tulla pääsemään tavoitteisiin. Päätökseen kykenemättömät yritykset päätyvät ”eläviksi kuolleiksi”, jotka saattavat pitkäänkin jatkaa kulkuaan ilman todellisia menestymisen mahdollisuuksia.

Strategian muuntamispäätökseen kykenevä start-up saa palkinnoksi uusia yrityksiä saavuttaa menestys. Ries toteaa, ettei start-up yrittäjän ”kiitoradan pituutena” tulisikaan pitää aikajaksoa, johon rahoitus riittää vaan sitä, kuinka moneen strategian muuntamiseen rahat riittävät. Vaikkakin perustavampaa laatua kuin tuotteen optimointiin käytetyt opit, myös strategian muuntaminen on siis osa start-upin oppimisprosessia.  Ries esittelee joukon merkittäviä strategisia muutoksia, joihin start-up yrittäjä saattaa päätyä asiakkailta saadun opin pohjalta. Tyypillisimpiä muutoksia ovat:

  • Zoom in pivot, jossa tavoitellun tuotteen osasta syntyykin koko uuden strategian tavoittelema tuote
  • Zoom out pivot, jossa tavoiteltua tuotetta laajennetaan, ts. alkuperäinen tuote on vain osa tätä
  • Customer segment pivot, jossa tavoitellun tuotteen todetaan ratkaisevan muun kuin alkuperäisesti tavoitellun asiakassegmentin ongelman ja strategia kohdistetaan tähän segmenttiin
  • Customer need pivot, jossa asiakkaan ymmärtämisen pohjalta havaitaan, että heillä on muita tärkeämpiä ongelmia jotka start-up voi ratkaista kuin se, jonka alkuperäinen tavoiteltu tuote ratkaisee
  • Value capture pivot, jossa ansaintalogiikkaa muunnetaan ja tuotteen tarjoamalle arvolle saadaan vastinetta toisessa muodossa
  • Engine of growth pivot, jossa kasvun moottoriksi vaihdetaan jokin toinen kolmesta päävaihtoehdosta (katso seuraava osa 3 – Accelerate)
  • Channel pivot, jossa vaihtamalla myyntikanavaa nähdään paremmat menestymisen edellytykset

Huomioita

Lean startup opin tavoite minimoida syntyvä turhuus testaamalla liiketoimintamallin ja tuotteen oleelliset epävarmuudet markkinassa mahdollisimman aikaisin, on äärimmäisen looginen ja kaikessa yksinkertaisuudessaan mullistava. Minimum Viable Product menetelmällä panostusten rajaaminen vain siihen, millä saadaan seuraavan askeleen opit asiakkailta, on nerokas oivallus. Intuitio kallistuisi tavoiteltuun tuotteeseen panostamisen puolelle jo alusta lähtien.

Yhtä merkittävä on Lean startupin synnyttämä asenne yrityksen liikeidean epäonnistumista kohtaan. Sen sijaan, että yrittäjän tulisi pelätä alkuperäisen idean ja strategian epäonnistumista, tulee hänen mahdollisimman nopeasti selvittää onko strategia toteutuskelpoinen. Jos ei ole, on tämän aikainen havaitseminen saavutus (ei häpeä) ja strategiaa muuntamalla päästään jatkamaan yrittämistä – Start-upin ”kiitorataa” kun on vielä reilusti jäljellä!

Kirja tarjoilee hyvin konkreettisia menetelmiä, ohjeita ja esimerkkejä kuinka oletusten testaus markkinassa tapahtuu, kuinka oppimista tulisi mitata ja myös kuinka start-upissa tulisi arvioida ja päättää tarpeesta muuntaa itse strategiaa. On ilmeistä, että Ries omaa käytännön kokemusta kirjoittamistaan menetelmistä.

Part 3 – Accelerate

Kirjan kolmas osa esittelee kestävän kasvun moottorit ja kuinka jatkuvaa innovaatiota tulisi ylläpitää myös yrityksen kasvaessa.

Kestävän kasvun moottorit

Ries esittelee kolme kestävän kasvun moottoria:

  1. Koukuttava kasvun moottori (Sticky), jossa tuotteen asiakkaalle syntyy vahva tarve pitäytyä tuotteessa ja jatkaa tämän käyttöä
  2. Viraali kasvun moottori (Viral), jossa tuotteen asiakkaat tekevät leijonanosan markkinointityöstä ja uudet asiakkaat löytävät tuotteen näiden kautta (esim. Tupperware).
  3. Maksettu kasvun moottori (Paid), jossa uudet asiakkuudet löytyvät mainonnalla ja markkinoinnilla. Kestäväksi kasvun tekee se, että mainonta rahoitetaan olemassa olevilta asiakkailta saadusta tulosta

Vaikka yrityksen kasvuun voi myötävaikuttaa useampi kuin yksi kasvun moottori, tulisi start-upin Riesin mukaan keskittyä vain yhteen. Yhtenä syynä tälle on se tärkeä havainto, että yrityksen kasvun moottorin valinta vaikuttaa suoraan myös kasvuhypoteesin todentamiseen ja tämän seurantaan valittaviin mittareihin. Koukuttavan (Sticky) kasvun moottoria käyttävien yritysten tulee keskittyä menetettyjen asiakkaiden suhteelliseen määrään (attrition/churn rate). Viraalia kasvun moottoria hyödyntävien täytyy seurata tarkkaan ns. viraalikerrointa, joka kuvaa kuinka monta uutta asiakasta voitettu asiakas synnyttää. Maksetun kasvun moottorin yrityksen tulee puolestaan laskea asiakkaan hankintakustannuksia (Cost per acquisition) ja verrata tätä asiakkaan elinkaaren yli mitattuun arvoon (customer life time value).

Innovaation vaaliminen kasvavassa yrityksessä

Start-upin kasvaessa ja tätä skaalattaessa on Riesin mukaan tärkeää varmistaa, että jatkuvaa innovointia kyetään ylläpitämään.  Kirjan lähetessä loppuaan Ries tarjoilee joukon menetelmiä ja ohjeita, joilla tähän voidaan myötävaikuttaa.

Ries painottaa kuinka tärkeää on kyetä myös toimintaa skaalattaessa pitäytymään nopeissa kehityssykleissä ja pienissä sarjoissa (small batches). Yhtenä perusteluna tämän tehokkuudesta Ries kuvaa kiinnostavan esimerkin, jossa isä ja hänen tyttärensä kilpailevat siitä, kumpi saa nopeammin postitettua suuren määrän uutiskirjeitä, eli kirjoitettua kuoriin osoitteet, liimattua postimerkit, taitettua uutislehtiset, täytettyä kuoret lehtisillä ja suljettua kirjekuoret. Tytär päätyy toteuttamaan projektin vaihe vaiheelta kun taas isä käy tehtävän kimppuun kirje kirjeeltä. Intuition vastainen lopputulos, jonka myös useampi tieteellinen tutkimus on todistanut, on että isä voittaa kilpailun. Voiton tuo juuri Lean-opin mukaiset hyödyt, kun isä säästyy intuitionkin usein unohtamilta työvaiheilta kuten puolivalmiiden kirjeiden järjestely, pinoaminen ja siirtely.

Kasvavan yrityksen jatkuvaan oppimiseen ja tehostamiseen Ries suosittelee ns. viiden ”miksi” kysymyksen viisautta ja menetelmää. Vastaamalla viiteen yksinkertaiseen kysymykseen mahdollisimman rehellisesti päästään usein kiinni havaittujen ongelmien taustatekijöihin ja näin ongelmaa ratkomaan. Myös tässä tapauksessa idea lainataan autoteollisuudesta (Toyota) josta myös esimerkki: Auton moottorin pysähdyttyä yllättäen voi ongelman ratkaisuun tähtäävä kysymyssarja edetä seuraavasti:

  1. Miksi moottori pysähtyi? -> Koska ylikuormitus rikkoi sulakkeen
  2. Miksi syntyi ylikuormitus? -> Laakeri ei ollut riittävän voideltu
  3. Miksi se ei ollut riittävän voideltu? -> Koska öljypumppu ei pumpannut tarpeeksi
  4. Miksi pumppu ei pumpannut tarpeeksi? -> Pumpun akseli oli kulunut
  5. Miksi akseli oli kulunut? -> Koska pumpussa ei ollut siivilää ja metallinsirut kuluttivat sitä

Yrityksen kasvaessa on Riesin mukaan tärkeää pitää huoli, että syntyvät rakenteet tukevat myös epäjatkuvuutta yrityksen liiketoimintaan tuovaa innovatiivisuutta. Tätä tukemaan on yrityksen sisällä tapahtuvalle yrittäjyydelle taattava pieni mutta varma resurssointi, valta ja vastuu itsenäisestä tuotekehityksestä sekä “yrittäjien” henkilökohtaisten kannustimien kytkeminen saavutettuun lopputulokseen.

Huomioita

Tavoitellun kestävän kasvun moottorin tiedostaminen ja tarve seurata kasvun kehitystä valittuun moottoriin soveltuvilla mittareilla, on oleellinen täydennys kirjassa jo esitetyille opeille ja menetelmille. Nämä ovat relevantteja jo start-upin strategiaa luotaessa ja liikkeelle lähdettäessä ja kuuluisivat näin ollen kirjan edelliseen, Steer, osaan.

Siirryttäessä innovaation ylläpitoon yrityksen kasvaessa syntyy lukiessa tunne, että myös Riesiltä alkaa tulla raja vastaan. Aiheeseen liittyvä problematiikka on äärimmäisen monimutkainen ja haastava ja siirtyy jo askeleen verran pois start-up yrittäjyyden ytimestä – alueesta jonka kokemusta Ries vahvasti ammentaa. Vain harva, jos mikään, strategisen johtamisen kirja ratkoo tämän aiheen haasteita kattavasti ja myös Ries tyytyy kirjassaan tarjoamaan Lean startup hengen mukaisia matkaeväitä yrittäjyyden seuraavalle vaiheelle. Itse pidän tätä täysin hyväksyttävänä – Ries ja The Lean Startup eivät ole tätä ongelmaa ratkomassa.

Kasvavan yrityksen haasteista ja sen johtamisen menetelmistä kiinnostuneen lukijan on syytä kääntyä myös muiden teorioiden ja menetelmien puoleen. Riippuen tilanteesta ja tarpeista merkittävää apua voi antaa esimerkiksi Geoffrey Mooren menetelmät uuden liiketoiminnan skaalaukseen (esim. Crossing the chasm), Clayton Christensenin teoriat toimialamurroksia hyödyntävästä innovaatiosta (esim. Innovator’s Dilemma), Chan Kimin & Renée Mauborgnen ajattelu liiketoimintainnovaatiosta ja kilpailuasetelman muuttamisesta tai Dozin ja Kososen opit nopeasta strategiasta ja strategisesta ketteryydestä.

Yhteenveto

The Lean Startup on merkittävä johtamisopin kirja, joka muovaa käsityksiämme innovaatiosta, start-up yrittäjyydestä ja strategisesta oppimisesta. Kirjassa on ainesta strategisen johtamisen klassikoksi.

Kirja esittelee ja perustelee eheän Lean startup teorian ja johtaa tästä konkreettisen johtamismenetelmän, jonka avulla päästään systemaattiseen ja nopeaan oppimiseen matkalla ideasta kohti kestävää liiketoimintaa. Kirjoittajan, ja menetelmien kehittämisen taustalla olevan yhteisön, vankka start-up yrittäjätausta ilmenee esitettyjen johtamiskäytäntöjen uskottavuutena ja kattavuutena.

Monet esitetyt opit ja menetelmät ovat mullistavia. Näihin luen muun muassa start-upin strategian, liiketoimintasuunnitelman ja tavoitellut tuotteen hypoteesien testauksen Minimum Viable Product (MVP) menetelmää käyttäen, innovaatiokirjanpidon ja vahvistetun oppimisen mittauksen ja seurannan kuin myös strategian muuntamiskyvyn merkityksen ja päätösten konkreettiset muodot.

Kirja tarjoaa myös ohjeita innovatiivisuuden ja jatkuvan oppimisen ylläpitoon yrityksen kasvaessa. Tässä vaiheessa yrittäjyyttä on kuitenkin strategisen johtamisen kannalta mielekästä siirtää viestikapula Riesiltä esimerkiksi G. Moorelle, C. Christensenille, Doz & Kososelle tai Kim & Mauborgnelle.

Liiketoimintaympäristöjen kiihtyvät muutokset korostavat yritysten ketteryyden ja oppimisen tarvetta. The Lean Startup tuo strategiseen oppimiseen uuden suunnitelmallisen markkinasta oppimisen haaran, joka soveltuu kaikkeen uuden tuotteen tai palvelun luontiin niin uusissa kuin olemassa olevissa yrityksissä.

Innovaatio on määritelmänsä mukaan uusien ideoiden hyödyntämistä. Keskittymällä siihen, kuinka ideasta rakennetaan kestävää liiketoimintaa, on The Lean Startup voimakas innovaatioiden katalyytti – ”Must read” kaikille yrittäjille ja lähes kaikille johtajille.

Kirja-arvio: The Four Steps to the Epiphany

Kirja-arvio on aluperin ilmestynyt aedon.fi sivulla. Arvion kirjoittaja on Petri Seppänen.

Tiivistelmä:

  • Perinteinen tuotekehitysmalli (Konsepti->Kehitys->Testaus->Julkistus) ei yksin riitä start-up yrityksen tai alkavan liiketoiminnan kehittämisen menetelmäksi
  • Tuotekehityksen rinnalla on vähintään yhtä tärkeää oppia asiakkailta ja kehittää asiakasrintamaa
  • Menestyville start-up yrityksille on yhteistä varhainen ja systemaattinen oppiminen asiakkailta. Tekeminen voidaan jakaa neljään aloittavan liiketoiminnan vaiheeseen: asiakkaan löytäminen (customer discovery), asiakkaan validointi (customer validation), asiakaskunnan luonti (customer development) ja yrityksen kasvattaminen (company building). Tätä kokonaisuutta Steve Blank kutsuu Asiakaskehitykseksi (Customer Development)
  • The Four Steps to the Epiphany dokumentoi ensimmäistä kertaa asiakaskehityksen menetelmät ja tarjoaa yksityiskohtaisen oppaan aloittavan liiketoiminnan kehittämiselle ja kasvattamiselle

Kirja pähkinänkuoressa

Menestyksekkään sarjayrittäjäuran jälkeen Steve Blank omistautui täydentämään start-up yrittäjyyden puolivalmista maailmaa. Tuskastuneena monen aloittavan yrityksen epäonnistumiseen, Steve päätti määritellä menetelmän, jolla aloittava yritys voi merkittävästi parantaa menestymisen mahdollisuuksiaan systemaattisesti asiakkailtaan oppimalla. Menetelmän nimeksi tuli Asiakaskehitys (Customer Development).

Vuonna 2007 julkaistussa kirjassaan The Four Steps to the Epiphany Steve kuvaa yksityiskohtaisesti kuinka aloittavan liiketoiminnan kehitys voidaan jakaa neljään luonteeltaan hyvin erilaiseen vaiheeseen:

  1. Asiakkaan löytäminen (Customer discovery), jossa haetaan tavoitellulle tuotteelle asiakasta ja pyritään vahvistamaan, että tuotteen ratkaisema ongelma on asiakkaalle tärkeä ja arvokas.
  2. Asiakkaan validointi (Customer validation), jonka tavoitteena on rakentaa ja todentaa toistettavissa oleva myyntimenetelmä, jota myynti ja markkinointi jatkossa tulevat seuraamaan.
  3. Asiakaskunnan luonti (Customer creation), joka rakentuu kahden edellisen vaiheen vahvistamalle liiketoimintamallille ja alkuvaiheen myynnin menestykselle. Vasta tässä vaiheessa panostetaan vahvasti asiakastarpeen luontiin ja tarpeen ohjaamiseen yrityksen myyntikanavaan.
  4. Yrityksen kasvattaminen (Company creation), jossa siirrytään alkuvaiheen oppimiseen ja löytämiseen keskittyneestä epämuodollisesta organisaatiosta tyypillisempään yritysrakenteeseen. Vaiheen fokus on liiketoiminnan skaalaamisessa sekä organisaation ja johtamisen muuntamisessa.

Kirja kyseenalaisti valtaosan vallitsevista start-up yrityksen kehittämisen ja johtamisen menetelmistä. Kerettiläisiksi on koettu mm. seuraavat Blankin neuvot:

  • Get out of the building!” Menestyäkseen start-up yrityksen johdon tulee viettää merkittävä osa ajastaan asiakkaan luona. Uudet yritykset kaatuvat ani harvoin tuotteen tai teknologian puutteeseen mutta varsin usein asiakkaiden tai niiden ymmärtämisen puuttumiseen.
  • Asiakaskehityksen ensimmäinen vaihe on löytää asiakas tavoitellulle tuotteelle, ei kartoittaa niitä vaatimuksia, joita mahdollisilla asiakkailla olisi. Alkuvaiheen tavoitellun tuotteen määrittelee siis uuden yrityksen visio ja liikeidea yhdessä tuotekehityksen kanssa, ei mahdollisten asiakkaiden tarpeet.
  • Start-up yrityksen tulee suorittamisen sijaan kyetä keskittymään oppimiseen ja löytämiseen. Tämä tapahtuu asiakkaan luona, ei tuotekehityksessä.
  • Yrityksen alkuvaiheen kehitys ei ole lineaarista, kuten pelkkä tuotekehitysprosessi on. Oppiminen tapahtuu iteroiden ja kustakin vaiheesta tulee edetä, myös itse tuotteen kehityksen osalta, vasta kun vaadittu edistyminen ja oppiminen asiakaskehityksessä on saavutettu.
  • Alkuvaiheen asiakastyö ei ole myyntiä eikä markkinointia vaan oppimista ja asiakkaan löytämistä. Itse myynnin ja markkinoinnin rekrytointia ja skaalausta ei pidä aloittaa ennen kuin on varmistuttu siitä, että asiakasta ymmärretään ja hänen todellisiin tarpeisiin on kehitteillä tuote.

Vaikka Blankin opit sotivat vallitsevia käytäntöjä vastaan, on ne uskottavasti johdettu laajasta määrästä menestyneitä ja epäonnistuneita start-up yrityksiä. Todistusaineiston lisäksi myös Blankin oman sarjayrittäjyyden tuoma katu-uskottavuus on ollut omiaan sysäämään liikkeelle muutoksen ja käynnistämään uuden aikakauden start-up yritysten johtamisessa.

Kirja-arvio

Ilmestyessään vuonna 2007, Steve Blankin kirja The Four Steps to the Epiphany kyseenalaisti lähes kaikki vallitsevat käytännöt uuden liiketoiminnan luonnille ja start-up yrittäjyydelle. Kirja käynnisti johtamisopin haaran, joka keskittyy uuden liiketoiminnan luonnin erityspiirteisiin ja näiden edellyttämiin johtamisen menetelmiin. Kirjan innoittamana käynnistyi vuotta myöhemmin Lean Start-up liike, joka Blankin oppeja myötäillen syvensi asiakkailta oppimisen menetelmiä Eric Riesin kirjassa The Lean Start-upThe Four Steps to the Epiphany kirjan voi tilata esimerkiksi täältä.

Teknologiayrittäjänä Steve Blank oppi varhain joukon menetelmiä, joilla tuotteita kehitetään. Ohjelmistojen kehitykseen menetelmiä löytyykin Wikipediasta pitkä lista. Steve havaitsi kuitenkin samalla, että siirryttäessä puhumaan asiakkaista, markkinoinnista ja varhaisen vaiheen myynnistä siirryttiin taidelajien puolelle, jossa menetelmät ja systematiikka loistivat poissaoloillaan. Kun kuitenkin start-up yritysten epäonnistumiset harvoin liittyivät tuotteen tai teknologian puutteeseen vaan sen sijaan asiakkaiden tai niiden ymmärtämisen puuttumiseen, koki Blank että kuvassa oli jotakin pahasti pielessä.

Blank lähti korjaamaan asiaa työstämällä usean vuoden ns. Asiakaskehityksen (Customer Development) teoriaa. Omakustanteisen kirjansa, The Four Steps to the Epiphany, Blank kirjoitti tukemaan luentojaan ja opetustaan Berkleyn Haas school of business:issa. Kirjoittaessaan Blank ei siis tavoitellut sitä merkittävää aloittavan yrityksen johtamisopin teosta, joka kirjasta muodostui. Tämä näkyy myös kirjan sisällössä ja sen luettavuudessa. Kirja on tyylilajiltaan varsin haastava yhdistelmä oppimateriaalia, teoreettista tutkielmaa, yritystarinoita, julistuksia ja runsaasti yksityiskohtaisia prosessikuvauksia. Poiketen lentokenttien kirjamyymälöistä löytyvistä sliipatuista ja popularisoiduista johtamis- ja menestysoppaista kirja on kaikkea muuta kuin ”kevyt välipala”. Päinvastoin, kirjaa lukiessa tulee helposti ähky. Syy on pitkälti sama kuin ylensyönnissä – Karkeasta ulkoasustaan huolimatta sisältö on niin herkullista, ettei tätä aina muista nauttia kohtuuden rajoissa.

Blankin esittelemän Asiakaskehityksen merkitys on suuri niin aloittelevalle yritykselle kuin olemassa olevan yrityksen New Business Development -hankkeille. Kirjaa voi siis suositella laajalle lukijakunnalle. Jos kirja tuntuu raskaalta, liikkeelle voi lähteä internetistä löytyvistä videoista tai teemaa käsittelevistä esityksistä – yksi esimerkki löytyy VentureHackin sivuilta tämän linkin takaa. Aloittaa voi myös astetta kevyemmästä, mutta vahvasti Steve Blankin oppeja ja henkeä myötäilevästä kirjasta The Lean Start-up, jonka kirja-arvion löydät täältä.

The Four Steps to the Epiphany jakautuu kuuteen osaan, joita myötäilen myös kirja-arviossani:

  1. Tie tuhoon: Tuotekehitysmalli
  2. Tie oivallukseen: Asiakaskehitysmalli
  3. Asiakkaan löytäminen (Customer discovery)
  4. Asiakkaan validointi (Customer validation)
  5. Asiakaskunnan luonti (Customer creation)
  6. Yrityksen kasvattaminen (Company creation)

Tie tuhoon: Tuotekehitysmalli

Piilaakson sarjayrittäjänä ja myöhemmin pääomasijoittajana Steve Blank pääsi tutustumaan ja vaikuttamaan lukuisten yritysten alkutaipaleeseen. Blank tunnisti jo varhain, että tuodessaan uutta tuotetta markkinoille jokainen yritys seuraa muodossa tai toisessa perinteistä tuotekehitysmallia (Product Development Model), joka yksinkertaistaen voidaan kuvata seuraavasti:

Malli on lähtöisin viime vuosisadan alun tuotantoteollisuudesta ja olikin osoittanut toimivuutensa tuotaessa uusia tuotteita tunnetuille markkinoille ja olemassa oleville asiakkaille. Sama malli päätyi vuosisadan loppupuolella vallitsevaksi kulttuuriksi myös start-up yrittäjien keskuudessa. Blank kuitenkin havaitsi, että start-up yritys poikkeaa oleellisilta osin niistä tapauksista, joissa malli oli osoittautunut toimivaksi. Harva aloittava yritys edes tietää liikkeelle lähtiessään mikä heidän markkinansa tulee olemaan. Monen yrityksen tuotekin käy läpi monta muutosta ennen oikean löytymistä. Kuitenkin samaa kaavaa ja mallia käytettiin itse tuotekehityksen lisäksi myös suunnittelemaan myyntiä ja markkinointia, tuotejulkistuksen ajoitusta ja arviota tulevasta myynnistä. Tuotekehitysmallia seuraavan start-up yrityksen vaiheet etenevät yksinkertaistaen seuraavasti:

Konseptivaiheen alussa yrityksen perustajat kuvaavat intohimonsa ja visionsa joukkoina ideoita ja alustavana ja karkeana liiketoimintasuunnitelmana. Seuraavaksi määritellään tuote- tai palvelukonsepti, ensimmäiset arviot asiakaskunnasta ja vaaditusta myyntikanavasta. Samalla mietitään alustavasti tulevia kilpailijoita ja omaa erottautumista. Keskustelu tulevista asiakkaista kääntyy myös ensimmäisiin ajatuksiin hinnoittelusta. Kun nämä yhdistetään karkeisiin arvauksiin kustannuksista ja aikataulusta päästään jo laskelmiin, jotka etäisesti muistuttavat liiketoimintasuunnitelman talousarviota. Jos konseptille haetaan ulkoista rahoitusta, laskelmien tulee olla houkuttelevia, joskin myös uskottavia – ”Think big” ja ”kaikki on mahdollista” on usein vallitseva henki alkuvaiheen innostuksessa (kuten kuuluukin olla).

Kehitysvaiheessa lopetetaan löpinät ja käydään töihin. Insinöörit määrittelevät tuotteen ja sen ensimmäisen julkaisun ja rekrytoivat kehittäjät. Markkinointi tarkentaa alustavaa arviota markkinan koosta ja lähestyy ensimmäisiä asiakkaita valmistelemillaan demoilla, esityksillä ja tuotekuvauksilla. Usein yritykselle nimitetään jo tässä vaiheessa myyntijohtaja.

Testausvaiheessa tuotekehitys työskentelee pienen ulkoisen koekäyttäjäkunnan kanssa varmistuakseen että tuote toimii määritelmien mukaisesti. Markkinointi tekee kattavan markkinointisuunnitelman, antaa myynnille kaiken sen tarvitseman materiaalin ja alkaa toden teolla lyömään julkisuusrumpua, usein PR toimiston tukemana. Myynti solmii ensimmäiset beta-asiakkuudet ja ryhtyy rakentamaan valittua myyntikanavaa ja kasvattamaan myyntijoukkoja. On myös tyypillistä, että toimitusjohtaja tässä vaiheessa hakee lisärahoitusta sijoittajilta, perustuen alkuvaiheen edistykseen tuotteen ja ensimmäisten asiakkaiden kanssa.

Ensimmäinen virallisen tuotteen toimitus käynnistää viimeisen julkistusvaiheen, jossa kaasu painautuu pohjaan ja kustannukset nousevat merkittävästi. Myyntiorganisaatiota kasvatetaan vauhdilla, markkinointi on huipussaan – usein tämä satsaus edellyttää vielä kerran lisärahoituksen saamista. Hallituksessa siirrytään seuraamaan myyntimittareita ja vertaamaan näitä liiketoimintasuunnitelmiin.. ja toivomaan parasta…

Missä vika?

Kuvattu tuotekehitysmalli oli vuosituhannen vaihteessa dominoivassa roolissa start-up yrityksissä. Samalla alkoi kuitenkin kertyä iso joukko esimerkkejä epäonnistumisista, niin suurista kuin pienistä, joissa mallia oli seurattu perusteellisesti, mutta kuitenkin päädytty karkeaan epäonnistumiseen. Hakiessaan yhteisiä tekijöitä miksi näin oli käynyt, Steve Blank tunnisti koko joukon epäkohtia sovellettaessa tuotekehitysmallia start-up yrittäjyyteen. Näistä tärkeimpinä kirja nostaa esille seuraavat:

  1. Asiakkaan puuttuminen mallista. Uudet yritykset kaatuvat ani harvoin tuotteen tai teknologian puutteeseen, mutta usein asiakkaiden tai niiden ymmärtämisen puuttumiseen. Kuitenkaan malli ei sisällä eikä seuraa tämän rakentumista.
  2. Fokus julkistusvaiheessa. Alkuvaiheen myynnin ja markkinoinnin rakentaminen tuotteen julkistusajankohdan ympärille ohjaa usein panostusten ajoituksen harhaan. Julkistus on ajankohta, jolloin tuotekehitys luulee saaneensa asiakasta kiinnostavan tuotteen valmiiksi, mutta tämä ei kerro mitään siitä, ymmärretäänkö asiakasta oikein ja tiedetäänkö kuinka tuotetta tulisi markkinoida ja myydä.
  3. Suorituskeskeisyys vs. oppiminen. Malli ohjaa vahvaan suorituskeskeisyyteen. Mallin mukaisesti etenemisen tulee olla lineaarista ja nopeaa. Myös myynti ja markkinointi keskittyvät suorittamaan vaadittuja toimenpiteitä, ei oppimaan ja löytämään asiakaskunnasta vahvistuksia tehdyille oletuksille.
  4. Myynnin ja markkinoinnin vaiheistuksen, ohjauksen ja mittauksen haasteet. Käytetty malli tarjoaa selkeät etapit tuotteen kehittämiselle. Jos tuote ei testausvaiheessa toimi, pysähdytään korjaamaan tilanne. Tuotteen julkistusta edeltävä asiakastyö jää kuitenkin vaille mielekkäitä ja järkeviä etappeja ja mittareita. Missään ei synny eikä edellytetä vastauksia kysymyksiin kuten: Miten hyvin asiakkaan ongelma tunnetaan? Mitä asiakas on valmis maksamaan ratkoakseen ongelman? Ratkaiseeko tuote kyseisen ongelman?

Huomioita

Start-up yrittäjäkunnan jäsenenä vaati näkemystä ja rohkeutta kyseenalaistaa vallitsevat menetelmät, joita seurattiin lähes kaikissa uutta tuotetta kehittävissä yrityksissä. Blank toteaakin kirjassaan, että mallin kyseenalaistaminen oli kuin olisi esittänyt kysymyksen ”Mitä vikaa on hengittämisessä?”

Johtamisoppien pidempiaikaisten kehityskaarien näkökulmasta voi kuitenkin hämmästellä, että uusien, paremmin start-up yrittäjyyttä huomioivien johtamismenetelmien esittely tuli niinkin myöhään kuin 2007. 1900 luvun alussa syntynyt tuotekehitysmalli keskittyy rationalisoinnin kautta haettuun tehokkuuteen. Kuten Hannele Seeck kuvaa kirjassaan Johtamisopit Suomessa, voimistui uusi Innovaatioparadigma jo viime vuosisadan lopulla vallitsevana johtamisoppina. Innovaatioparadigma osuu kuin naulan kantaan start-up yrityksen tarpeisiin. Paradigman johtamisoppeja ohjaa keskeinen ajatus jatkuvasta uusiutumisesta ja oppimisesta. Oli vain ajan kysymys koska oppeja sovellettaisiin käynnistyvään liiketoimintaan, jossa nimenomaan tulee kyetä luomaan ja oppimaan uutta. Steve Blank ehti teeman kimppuun ensimmäisenä.

Blankin esille nostamat puutteet pelkän tuotekehitysmallin soveltamisesta ovat vakuuttavia. Vahvaan kokemukseen nojaten Blank esittelee lukuisia esimerkkejä yrityksistä, joissa kuvatut puutteet ovat koituneet kohtaloksi ilman että yrityksessä edes ymmärrettiin mikä meni vikaan.

Geoffrey Moore tarjoaa kirjassaan Crossing the chasm menetelmiä uuden liiketoiminnan skaalaukseen massamarkkinaan. Start-up yrittäjän kannalta Mooren opit tulevat kuitenkin usein apuun liian myöhään, jo skaalattavaan liiketoimintaan pääseminen on monien haasteiden takana. Koska niin moni start-up yritys kaatuu ennen tähän vaiheeseen pääsyä, tarvitaan avuksi jotakin uutta: Tarvitaan Steve Blankin Asiakaskehitysmalli.

Tie oivallukseen: Asiakaskehitysmalli

Ennen kuin Blank tarjoilee start-up yrittäjälle vaihtoehdon pelkän tuotekehitysmallin käytölle, hän havainnollistaa tarpeen esimerkillä: Aloittavaa yrittäjää on vaikea kuvitella kertomassa pääomasijoittajilleen, että hän on palkannut maailman parhaan tuotekehitystiimin, mutta päättänyt olla käyttämättä mitään menetelmiä tuotteen saamiseksi julkaisukuntoon vaan sen sijaan kehittää tuotetta ”luovassa kaaoksessa”. Kuitenkin vastaavaan tarinaan törmää usein yhdistettynä palkattuun myynti- ja markkinointitiimiin. On kuin tiimiä ohjeistettaisiin: ”Menkää ja keksikää kuka ideaamme tarvitsee ja myykää niitä mahdollisimman paljon. Ilmoittakaa kun pääsette maaliin. Älkää turhaan vaivatko itseänne yrityksillä kertoa miten työnne edistyy.” Blank pitää perustellusti käsittämättömänä, ettei asiakkaiden löytämiseen, markkinan kehittämiseen ja liiketoimintamallin todentamiseen ole käytössä mitattavissa olevaa prosessia. The Four Steps to the Epiphany tuo tähän muutoksen esittelemällä Asiakaskehitysmallin (Customer Development Model).

Asiakaskehitysmallin lähtökohta on tämä: Alkuvaiheen asiakkaiden löytäminen ja liiketoimintamallin oletusten todentaminen markkinassa vaatii tuotekehityksestä erillisen ja täysin omanlaisensa prosessin. Tätä prosessia Blank kutsuu Asiakaskehitykseksi. Blank välttää tarkoituksella termien ”myynti” ja ”markkinointi” käyttöä, koska alkuvaiheen työ ei ole myymistä eikä markkinointia, vaikkakin asiakasorientoitunutta. Sen sijaan ollaan todentamassa, että markkina on olemassa, että joku on valmis maksamaan tavoitellusta tuotteesta ja luomassa tälle markkinaa.  Siinä missä tuotekehitys tähtää ensimmäisen tuotteen julkaisuun, asiakaskehitys painottaa todellisten asiakastarpeiden oppimista mahdollisimman aikaisessa vaiheessa yrityksen kehitystä.

Asiakaskehitysmalli jakautuu neljään osaan ja Blank kuvaa sen seuraavasti:

Ennen mallin kuhunkin osaan paneutumista muutama yleinen havainto mallista ja sen roolista:

  • Malli ei korvaa vaan täydentää tuotekehitysmallia. Asiakaskehitys on tuotekehitykselle rinnakkainen prosessi, joka on siihen vaihe vaiheelta vahvasti kytköksissä. Ilman edistymistä asiakaskehityksessä ei tuotekehitystäkään tule viedä eteenpäin. Riski, että syntyvälle tuotteelle ei löydy asiakasta kasvaa merkittävästi, kun toimitaan omien oletusten eikä asiakkailta vahvistetun tiedon pohjalta.
  • Malli poikkeaa tuotekehitysmallista merkittävästi siinä, että kukin vaihe kuvataan iteroivana ympyränä. Malli ei siis etene lineaarisesti, vaan oikean asiakkaan ja markkinan löytämisessä joudutaan usein tekemään monta yritystä ennen oikeaan osumista. Koko asiakaskehitys-ajatteluun kuuluukin oleellisena osana periaate, että on OK epäonnistua, jos tämä on osa oppimista.
  • Tuotekehitysmallia toteutettaessa eteneminen oikealle edustaa menestymistä, askel taaksepäin epäonnistumista (tai potkuja avainhenkilölle). Asiakaskehityksessä näin ei ole, vaan oppiminen voi vaatia paluuta aikaisempaan vaiheeseen ja tämä voi hyvinkin nopeuttaa maaliin pääsyä.
  • Yksi mallin päämäärä on varmistaa, että alkuvaiheen vaatimat opit saavutetaan ennen yrityksen ja tämän myötä kustannusten kasvatusta. Juuri tätä perusajatusta ja siihen liittyviä menetelmiä Eric Ries kehitti merkittävällä tavalla eteenpäin kirjassaan The Lean Start-up.

The Four Steps to the Epiphany esittelee yksityiskohtaisesti kunkin asiakaskehityksen osaprosessin. Alla keskityn kunkin vaiheen pääajatusten esittelyyn ja näiden arviointiin.

Asiakaskehityksen neljä osaa

Asiakkaan löytäminen (Customer discovery)

Jo nimi Asiakkaan löytäminen kertoo mistä tässä vaiheessa on kyse. Tavoitteena on löytää asiakas tavoitellulle tuotteelle ja pyrkiä vahvistamaan, että ongelma, jonka tuote ratkaisee, on löydetylle asiakkaalle tärkeä ja arvokas. Muodollisemmin voi sanoa, että tässä vaiheessa pyritään vahvistamaan liiketoimintasuunnitelman olettamat liittyen asiakkaaseen, tämän ongelmaan ja itse tuotteeseen – eli muuttamaan alkuperäisen liikeidean hypoteesit faktoiksi.

Faktoja ei löydy yrityksen sisältä, joten vaihe vietetään pääosin asiakkaan luona. Steve Blank komentaakin: ”Get out of the building!” Vain näin toimien voi start-up yrittäjä vahvistaa, onko hänen visionsa todellinen vai hallusinaatiota.

Vaihe saattaa kuulostaa yksinkertaiselta. Vaikeaksi asian tekee se, että kypsemmän yrityksen kokemusta omaaville henkilöille, moni asia tehdään päinvastoin kuin mihin on totuttu. Tarkoitus ei ole kartoittaa mahdollisten asiakkaiden tarpeita tai kerätä heidän toivomiaan tuoteominaisuuksia. Tavoite on puhtaasti selvittää onko markkinassa asiakkaita tavoitellulle tuotteelle. Alkuvaiheen tavoitellun tuotteen määrittely tulee siis johtaa perustajien visiosta, ei mahdollisten asiakkaiden tarvekartoituksista. Tarkoitus ei myöskään ole ymmärtää kaikkien asiakkaiden tarpeita – Tavoite on varmistaa, että alkuvaiheen tuote kelpaa pienelle joukolle asiakkaita.

Alkuvaiheen asiakkaan metsästykseen Blank tarjoaa keinon arvioida asiakkaan houkuttelevuutta viisiasteisella asteikolla. Täysosumatapauksessa asiakkaalla on kaikki viisi tekijää kohdillaan: 1) ongelma, 2) tietoisuus ongelmasta, 3) aktiivinen yritys ratkoa ongelma, 4) kokoon parsittu ratkaisu koostuen monesta osasta 5) olemassa oleva (tai kyky saada) budjetti ongelman korjaamiseksi.

Itse asiakkaan löytämisen prosessin Blank jakaa neljään vaiheeseen. Hypoteesien toteamisvaiheessa kirjataan ylös liiketoimintasuunnitelman tärkeimmät oletukset esim. liittyen tuotteeseen, asiakkaan ongelmaan, kysynnän luontiin ja kilpailutilanteeseen. Ongelmaoletusten testauksessa hakeudutaan ensimmäisten asiakkaiden luo. Tässä yhteydessä ei vielä puhuta tavoitellusta tuotteesta, vaan pyritään keskustelemalla varmistamaan, että asiakkaan ongelmaan liittyvät oletukset ovat oikein. Vasta tämän jälkeen palataan asiakkaiden luo ja käydään tuoteoletusten testauksen kimppuun, jossa asteittain päästään tuote-esitysten tasolle. Tavoite ei kuitenkaan vielä ole myydä tuotetta, vaan tarjota asiakkaille ajatuksia miten hänen ongelmiaan voisi ratkoa ja saada vastineeksi vahvistusta tavoitellun tuotteen oletuksille. Prosessi päättyy vahvistusvaiheeseen, jossa vahvistetaan todennettu asiakasongelma, tavoiteltu tuote ja liiketoimintamalli. Jos vaiheen kriteerit täyttyvät päästään eteenpäin, muussa tapauksessa jatketaan iterointia muuntamalla ensimmäisen vaiheen hypoteeseja tai koko strategiaa.

Asiakkaan validointi (Customer validation)

Siinä missä edellinen vaihe oli hämmentävää luettavaa perinteisille tuotemarkkinoijille, seuraava vaihe, Asiakkaan validointi, kääntää maailman ylösalaisin kokeneille myyntijohtajille. Asiakkaan validoinnin vaiheessa ei palkata myyntijoukkoja, ei toteuteta myyntisuunnitelmaa eikä missään nimessä toteuteta myyntistrategiaa. Mihinkään näistä ei yksinkertaisesti vielä ole valmiutta.

Vaiheen tavoite on oppia kuinka kaavailtu tuote myydään alkuvaiheen pienelle asiakasryhmälle. Tavoite ei kuitenkaan ole itse myynti, vaan nimenomaan sen oppiminen kuinka myynti tapahtuu – eli mikä on yrityksen toistettavissa ja skaalattavissa oleva myyntiprosessi. Kerättyjen oppien tulee vastata kysymyksiin kuten: Kuka vaikuttaa ostopäätökseen? Kuka suosittelee ostopäätöstä? Kuka tekee ostopäätöksen? Minkä kokoisia ovat asiakkaiden budjetit ongelmaan liittyen? Montako myyntikäyntiä/puhelua päätös vaatii? Kauanko kestää päästä päätöksiin?

Asiakkaan validointi ei kuulu pelkästään myyntijohtajalle (jos yrityksellä jo sellainen on). Tämänkaltainen delegointi on tyypillinen virhe, jonka aloittava yritys tekee. Sen sijaan asiakkaan validoinnissa tulee asiakkaan luona toimia asiakaskehitystiimi, jossa mukana on mahdollisen myyntijohtajan lisäksi yrityksen perustajat, toimitusjohtaja ja tuotetiimin vetäjä. Näin päästään herättämään yrityksen visio henkiin asiakkaalle, innostamaan tavoitellulla tuotteella ja valmistelemaan asiakasta ostopäätökseen. Alkuvaiheen asiakas on usein uuden teknologian tai konseptin aikainen soveltaja, joka ei innostu tavallisen myyntimiehen puheista, vaan vaatii koko tiimin panoksen päätyäkseen ostopäätökseen.

Asiakkaan validointiprosessin Blank jakaa taas neljään vaiheeseen. Valmistaudu myymään vaiheessa kuvataan tuotteen arvolupaus, luodaan alustavat myyntimateriaalit ja kuvataan karkeasti myyntimenetelmä, jolla asiakas tulisi saada tekemään ostopäätös. Myy alkuvaiheen asiakkaille vaiheessa myyntimenetelmää kokeillaan ensimmäisiin asiakkaisiin (ja/tai kanavamyynnissä) ja myyntiprosessin kuvausta tarkennetaan. Kun ensimmäinen joukko alkuvaiheen asiakkaita on voitettu, päästään positioinnin kehittämisen vaiheeseen. Tässä asemoidaan tuote ja koko yritys ja lähdetään esittämään tarinaa analyytikoille ja muille vaikuttajille. Prosessi päättyy jälleen vahvistusvaiheeseen, jossa vahvistetaan tavoiteltu tuote, myyntiprosessi ja koko liiketoimintamalli. Jos tämän vaiheen kriteerit täyttyvät, on luotu vankka pohja jatkolle, sillä nämä kaksi asiakaskehityksen ensimmäistä osaa vahvistavat liiketoimintamallin ja sen sisältämän ansaintalogiikan.

Asiakaskunnan luonti (Customer creation)

Kun liiketoimintamalli ja ansaintalogiikka on vahvistettu, siirtyy asiakaskehityksen painopiste perinteisempään markkinointiin ja myyntiin. Asiakaskunnan luonti edustaa sitä markkinointityötä, jolla autetaan asiakkaat löytämään tuote ja synnytetään heille halu ostaa se. Start-upin käynnistyessä työ eroaa kuitenkin merkittävästi kypsemmän yrityksen markkinoinnista. Kaikki tehdään ensimmäistä kertaa ja kyseessä on uuden luominen. Vaaditun vaikutuksen synnyttäminen vaatii taas herkkyyttä ja oppimista, ei muualta opittujen markkinointikäytäntöjen suorittamista. Alkuvaiheen markkinoinnin tulee tapahtua osana yhteisen asiakaskehitystiimin toimintaa – tässä vaiheessa ei yrityksestä vielä tule löytyä markkinointiosastoa, jolle tehtävä siirretään. Vaikka markkinointi käynnistyy vasta tässä kolmannessa asiakaskehityksen vaiheessa, on tärkeää että tekemistä ohjaava oppiminen on jo aloitettu aikaisemmissa vaiheissa.

Blankin mukaan tavoiteltu markkina määrittää uuden liiketoiminnan tyypin yhdeksi neljästä vaihtoehdosta:

  1. Liiketoiminta joka pyrkii olemassa olevaan markkinaan
  2. Liiketoiminta joka luo uuden markkinan
  3. Liiketoiminta joka pyrkii uudelleen segmentoimaan markkinan edullisemmalla tarjonnalla
  4. Liiketoiminta joka pyrkii uudelleen segmentoimaan markkinan ns. niche-tarjonnalla, eli palvelemalla osaa markkinasta tämän erityistarpeet huomioiden.

Asiakaskunnan luonti lähtee päätöksestä mihin markkinaan tähdätään. Segmentointi tulee tehdä aikaisempien vaiheiden asiakasoppien pohjalta. Tilanteissa, joissa kaavaillussa markkinassa on jo vahva kilpailija – puhumattakaan monopoli- tai duopoliotilanteesta – tulee miltei aina pyrkiä uudelleen segmentoimaan tai löytämään uusi markkina. Jos lähdetään haastamaan jo valmiiksi vahvan aseman omaavaa kilpailijaa olemassa olevassa markkinassa, tulee Blankin mukaan varautua kolminkertaisiin markkinointibudjetteihin kilpailijaan verrattuna – tätä harvan aloittavan yrityksen budjetti kestää.

Myös asiakaskunnan luontiprosessi jakautuu neljään vaiheeseen. Valmistaudu vaiheessa varmistetaan että markkinatyyppi on oikein tunnistettu ja asetetaan ensimmäisen vuoden tavoitteet viestinnälle. Positiointivaiheessa valitaan PR toimisto ja varmistetaan viestinnässä käytetty positiointi ja tämän sopivuus markkinatyyppiin, johon yritys tähtää. Julkistusvaiheessa keskitytään sekä yrityksen että tuotteen julkistukseen: valmistellaan materiaali, valitaan kohdeyleisö, luodaan viestit, valitaan viestinviejät jne. Vasta luo kysyntää vaiheessa päästään perinteiseen markkinointiviestintään, jossa kysyntää luodaan yrityksen tilanteeseen soveltuvilla keinoilla ja tuloksia seurataan.

Yrityksen kasvattaminen (Company building)

Liiketoiminnan skaalaus ja siirtyminen alkuvaiheen epämuodollisesta organisaatiosta perinteisempään yritysrakenteeseen ovat alustavan menestyksen saavuttaneen start-up yrityksen seuraavia haasteita. Yrityksen kasvattaminen luvussa Steve Blank kuvaa keinoja tämän murroksen läpiviennille.

Tärkein yrityksen kasvattamiseen liittyvä ulkoinen muutos on myynnin siirtyminen varhaisen vaiheen asiakassegmenteistä valtavirtasegmenttiin (mainstream). Tässä Blank nojaa vahvasti Geoffrey Mooren periaatteisiin kuinka varhaisen ja massamarkkinan välinen kuilu, “the chasm”, tulisi ylittää. Hän lisää kuitenkin keittoon oman mausteensa tuomalla esille eri tyyppisissä markkinoissa toimivien start-up yritysten erot. Esimerkiksi uutta markkinaa luotaessa voi matalan myynnin jakso venyä 4-5 vuoteen, jonka jälkeen kasvu voi olla hyvin nopeaa. Olemassa olevaan markkinaan tuleva yritys voi puolestaan ylittää saman kuilun ilman merkittävää muutosta – myynnin kasvu alkaa aikaisin ja on onnistuttaessa lineaarista.

Asiakassegmenttien sijaan Blank kuitenkin keskittyy kasvun edellyttämän sisäisen muutoksen tarpeeseen ja tämän läpiviennin ohjeistamiseen.  Tärkeimmiksi elementeiksi nousee johtoryhmän arviointi ja muutokset sekä missiokeskeinen organisaatio.

Alkuvaiheen menestyksen jälkeen yrityksen hallituksella on edessään kriittinen ja usein vaikea tehtävä. Sen tulee varmistaa, että yrityksen johto kykenee viemään läpi kasvun seuraavan vaiheen. Moni start-up yrityksen luoja ja vetäjä on kuin kala vedessä alkuvaiheen luovassa kaaoksessa, jossa kädet savessa tehdään töitä jatkuvien muutosten keskellä varhaisten asiakkaiden ja tavoitellun tuotteen eteen. Siirryttäessä seuraavan kasvun vaiheeseen on kuitenkin välttämätöntä, että kaaokseen tuodaan järjestystä. Vaiheessa tulee kyetä asettamaan tavoitteita, jakamaan vastuita ja johtamaan toimintaa ilman että kaikkeen puututaan itse. Jos start-up yrityksen johtoryhmän jäsenet eivät ole sopivia tai edes kykeneviä muuntumaan yrityksen uuden vaiheen tarpeiden mukaisesti, on hallituksen velvollisuus tehdä johtoryhmään muutoksia. Hallituksen tehtävä arvioida ja tarvittaessa muuttaa yrityksen johtoa ei kuitenkaan ole triviaali. Perustajien pysyminen yrityksessä auttaa usein vision toteutumista myös valtavirtamarkkinaan mentäessä ja jatkuvien muutosten keskellä tulee skaalauksen rinnalla kyetä jatkuvasti uusiutumaan. Blank toteaakin rehellisesti, ettei löydy yhtä oikeaa ohjetta sille, kuinka kauan ja miten järjestykseen kykenemättömät perustajat tulisi pitää yrityksessä.

Kasvavan yrityksen organisointiin Blank tarjoaa vaihtoehdon suoraan perinteiseen prosessiorganisaation siirtymiselle – Välivaiheen, jota Blank kutsuu  Missiokeskeiseksi organisaatioksi (Mission-centric organisation). Itse organisaatiorakenne lähenee perinteistä prosessiorganisaatiota (tuotekehitys, myynti, markkinointi, liiketoiminnan kehitys jne.) mutta Blank esittelee kattavia prosesseja kevyemmän vaihtoehdon varmistaa kunkin yksikön oikea fokus. Menetelmän ydin on, että kukin yksikkö tai osasto johtaa yrityksen missiosta oman konkreettisen kuvauksen yksikön tehtävästä ja tavoitteesta. Osastokohtainen missiokuvaus vastaa konkreettisesti kolmeen kysymykseen:

  1. Miksi työntekijät tulevat töihin? – Esim. luomaan kysyntää ja ohjaamaan kysynnän yrityksen myyntikanavaan.
  2. Mitä heidän tulee tehdä? – Esim. Kysynnänluontia mainonnan, PR:n, messujen, seminaarien ja internetsivujen keinoin.
  3. Miten he tietävät onnistuneensa? Esim. 40.000 aktiivista ja hyväksyttyä prospektia myyntikanavassa ja 65 % tuote- ja yritys-tunnettavuus tavoitellussa markkinassa.

Jälleen kerran Blank palaa siihen, miten myös osastokohtaiset missio-kuvaukset riippuvat yrityksen markkinatyypistä. Tavoitteet, tekeminen ja onnistumisen mittarit ovat kovin erilaisia esimerkiksi uuden markkinan tai olemassa olevan markkinan tapauksessa.

Huomioita

Blankin esittelemä Asiakaskehitysmalli on hengästyttävä kokoelma vaiheita ja menetelmiä, joilla aloittavaa liiketoimintaa kehitetään. Vaikka mallin punainen lanka on start-up yrityksen kehittyminen, eroavat vaiheet toisistaan niin paljon, että sisällön olisi voinut jakaa jopa kolmeen eri kirjaan: 1) asiakkailta oppiminen (liiketoimintamallin & myyntiprosessin validointi), 2) yrityksen ja sen tuotteen alkuvaiheen markkinointi ja julkistus sekä 3) yrityksen sisäinen murros skaalausvaiheessa.

Blankin esittelemä tarve ja menetelmät varhaiselle liiketoimintamallin ja myyntiprosessin vahvistamiselle asiakkaalta oppimalla ovat dynamiittia. Näillä Blank on muovannut merkittävällä tavalla käsityksiä start-up yrittäjyydestä ja sen menestystekijöistä.  Eric Ries tuo palavan tulitikun sytytyslangan päähän lisäämällä Blankin ohjeiden rinnalle menetelmiä kuten Minimum Viable Product, tuotteen jatkuva optimointi sekä strategian muuntamisen konkreettiset vaihtoehdot. Vaikka varhainen asiakkaalta oppimisen ideapalkinto kuuluu Blankille, on Riesin The Lean Start-up kertaluokkaa selkeämmin kirjoitettu ja näin helpompi tapa sisäistää myös Blankin opit asiakaskehityksen kahden ensimmäisen vaiheen osalta.

Varhaisen asiakkailta oppimisen menetelmät soveltuvat kaikkeen uuden tuotteen tai palvelun luontiin, niin uusissa kuin olemassa olevissa yrityksissä. Blank esittelee lukuisia start-up yrityksen sudenkuoppia, jotka esitetyt menetelmät auttaa välttämään. Kypsempien yritysten New Business Development -hankkeilla sudenkuopat ovat hieman erilaisia, mutta niihin kompastutaan vähintään yhtä usein kuin start-up tapauksessa. Blankin lääkkeet tehoavat kuitenkin molempiin tauteihin. Molemmissa tulee ymmärtää uuden liiketoiminnan epävarmuudet, pyrkiä oppimaan varhaisessa vaiheessa ja välttää suuria up-front investointeja.

Tuhdin alun jälkeen tyypillinen johtamisopin kirja siirtyisi täydentävään ja kertaavaan ”diipadaapaan”. Steve kuitenkin heittää lisää löylyä kiukaalle ja jatkaa rankalla kädellä perinteisten toimintatapojen romuttamista ja start-upin menestymisen kannalta oleellisen esiin nostamista. Asiakaskunnan luonnin menetelmät muistuttavat perinteistä markkinointia, mutta Blankin käsittelyssä käy selkeästi ilmi miten start-up fokus vaatii tähän merkittäviä muutoksia.

Vasta kun Blank on jo kattanut kahden kirjan verran maaperää, alkaa viimeisessä Yrityksen Kasvattaminen osassa sentään puhti hieman hiipua.  Asiakaskunnan kehittämiseen ja kasvattamiseen ei enää pelkkä Blankin kirja riitä oppaaksi, vaan tässä vaiheessa on syytä kerrata myös esim. Goeffrey Mooren oppeja kirjasta Crossing the chasm. Blank tarjoilee vain pientä, start-up lähtöistä, tarkennusta Mooren menetelmiin.

Yrityksen Kasvattaminen osa Blankin kirjaa ei myöskään yllä muun kirjan kaltaiselle prosessikuvauksen tasolle – Tämä tuleekin ottaa kokoelmana kokeneen yrittäjän vinkkejä ennemmin kuin kattavana oppaana tälle vaiheelle. Blankin esittelemä missiokeskeinen organisaatio vaikuttaa käyttökelpoiselta astinlaudalta,  eräänlaiselta ”lightweight” prosessiorganisaatiolta, joka keventää siirtymistä täydellisempään prosessiorganisaatioon.

Vaikka asiakaskehitysmalli kumpuaa tarpeesta oppia ja löytää uutta, rajoittuu Blankin perspektiivi start-up vaiheeseen. Kuitenkin yhä useampi yritys elää jatkuvien muutosten keskellä, jossa oppiminen ja uusiutuminen on myös pidemmän aikavälin kasvun ja kannatavuuden edellytys. Tähän tarpeeseen ei Blank enää tarjoa vastauksia, vaan päinvastoin myöntää, että on suuri haaste yhdistää skaalausvaiheen systemaattisuuden tarve ja se tosiasia, että jo skaalauksen rinnalla tulee kyetä jatkamaan oppimista ja uuden luontia.

Yrityksen skaalausvaiheessa onkin syytä siirtää viestikapula asteittain Blankilta strategisen ketteryyden oppeihin. Oikein sovellettuna nämä tarjoavat paremmin vastauksen siihen, kuinka kasvavan yrityksen tulisi varmistaa riittävä määrä suunnitelmallisuutta ja järjestystä mutta samalla varmistaa jatkuva oppiminen ja kyky muuntua. Strategisen ketteryyden teemaa käsittelee esimerkiksi Doz ja Kososen kirja Fast strategy.

Yhteenveto

Innovaatio on määritelmänsä mukaan uusien ideoiden hyödyntämistä. Keskittymällä siihen, kuinka ideasta rakennetaan kestävää liiketoimintaa, on The Four Steps to the Epiphany voimakas innovaatioiden katalyytti – Tärkeää luettavaa kaikille aloitteleville yrittäjille, New Business Development -hankkeiden vetäjille ja lähes kaikille johtajille.

Kirjan myötä Blank ansaitsee ”Varhaisen asiakkailta oppimisen” –ideapalkinnon. Kirja esittelee ja perustelee kattavan Asiakaskehitysprosessin, jonka avulla start-upin varhainen myynti ja markkinointi muuttuvat taidelajeista systemaattiseksi asiakkaalta oppimiseksi. Kehitettävän uuden tuotteen arvo asiakkaalle saadaan varmistettua jo kauan ennen tuotteen julkistusta, eikä kehityspanoksia mene hukkaan väärien oletusten takia.

Liiketoimintaympäristöjen kiihtyvät muutokset korostavat myös olemassa olevien yritysten ketteryyden ja oppimisen tarvetta. Blank tuo kirjallaan vaadittuun strategiseen oppimiseen uuden suunnitelmallisen markkinasta oppimisen haaran, joka soveltuu kaikkeen uuden tuotteen tai palvelun luontiin, niin uusissa kuin olemassa olevissa yrityksissä.

Kuten usein suurten ideoiden kanssa käy, kirjan opeissa on kuitenkin vasta jatkojalostettuna klassikon ainesta. Varhaisen asiakaskehityksen osalta tätä jalostamista ja täydentämistä on jo tehnyt Blankin innostamana käynnistynyt Lean start-up -liike. Tuloksena syntynyt Eric Riesin The Lean Start-up omaa kirjana jo klassikon aineksia. Vaikka Blankin tärkeintä ajatusta varhaisesta oppimisesta on Riesin kirjassa selkeytetty ja viety eteenpäin, on The Four Steps to the Epiphany kuitenkin niin paljon enemmän, ettei tätä tule jättää lukematta.

Kirja-arvio: Leading Digital

Tiivistelmä:

  • Digitaaliset teknologiamuutokset ovat juuri nyt kerääntymässä ja kertautumassa täydelliseksi myrskyksi, joka ei ole väistymässä lähiaikoina.
  • Digitaalisen murroksen vaikutukset liiketoimintaan ovat systeemisiä, minkä vuoksi pistemäiset ratkaisut reagointina muutokseen eivät riitä.
  • Digitaalinen transformaatio edustaa kokonaisvaltaista reagointia ja on ainoa oikea tapa organisoida muutoksen johtaminen.
  • Digitaalisessa transformaatiossa vaikuttaa kaksi yrityksen kyvykkyyden ulottuvuutta: Digitaalinen kyvykkyys ja Johtamiskyvykkyys.
  • Kummassakin ulottuvuudessa vahvan kyvykkyyden omaavat yritykset ovat Digitaalisia Mestareita.
  • Digitaaliset Mestarit ovat ylivoimaisia sekä kannattavuudessa että liikevaihdon synnyttämisen tehokkuudessa.
  • Digitaalisia Mestareita on jo kaikilla toimialoilla ja ne haastavat kunkin toimialan ”Hämeen hitaat” kamppailuun markkinaosuuksista.
  • Uusiutumiskykyinen yritys saa lisää pääomia, resursseja ja osaamista; uusiutumiskyvytön menettää ne.

Johdanto

MIT:n George Westerman ja Andrew McAfee sekä Cap Geminin Didier Bonnet kuvaavat kirjassaan Leading Digital sitä, millaisella muuntautumisella ja sen johtamisella yritykset selviävät voittajina digitaalisesta murroksesta. Kirja on ilmestynyt 2014 ja sen voi tilata vaikkapa täältä.

Toisin kuin niin monissa digitalisaatiota käsittelevissä teoksissa, ei tässä kirjassa keskitytä maailman piilaaksoissa sikiäviin ja teknologiaan keskittyviin start-up:eihin. Sen sijaan siinä käsitellään olemassa olevia yrityksiä – niitä joihin yhä edelleen on sitoutunut massiivinen osuus taloudellisista ja inhimillisistä resursseista – eli juuri niistä resursseista, joiden kohtalosta olemme kollektiivisesti kiinnostuneita ja enenevissä määrin myös huolestuneita.

Teknologinen kehitys on aikamme ylivoimaisesti suurin muutosvoima. Edes globalisaatio ja kilpailun kansainvälistyminen eivät aiheuta yhtä suuria paineita yritysten uudistumiselle. Digitalisaatio on terminä ytimekäs, mutta ilmeisenä riskinä on sen osa-alueiden jääminen tutkakatveeseen. Sosiaalinen media, mobiili tietoliikenne, Big Data, pilvipalvelut, laskentatehon jatkuva kasvu ja viimesimpänä vaan ei vähäisimpänä Esineiden Internet ovat jo kukin yksinään liiketoimintaa heiluttavia voimia. Digitalisaatioon kytkeytyvät muutokset ovat olleet käynnissä jo pitkään, mutta juuri nyt eri teknologiamuutosten yhteisvaikutus on kumuloitumassa ja kertautumassa täydelliseksi myrskyksi.

Andrew McAfee kuvaa yhdessä MIT-kolleegansa Erik Brynjolfssonin kanssa digitalisaatiota paljon kiitosta keränneessä The Second Machine Age -teoksessaan. Tuon kirjan orientaatio on enemmänkin yhteiskunnallinen kuin yrityksen johtamiseen kytkeytyvä, mutta otsikko sopii mainiosti myös liiketoiminnan kontekstiin: The Second Machine Age is here – are you ready? Tämän tulisi pitkälti määrittää liiketoimintaan kytkeytyvien avaintoimijoiden henkilökohtainen asennoituminen. Digitaalinen murros ei ole ohimenevä juttu. Kyvykkyyksien kehittämisessä ei ole kysymys taktisista kuvioista, joiden avulla selvitään tällä kertaa kohdattavasta myrskystä. Sen sijaan kyse on merkittävästä strategisesta päätöksestä. Tämä päätös ratkaisee pitkälti sen, millainen tulevaisuus yritystä odottaa 3 – 5 – 10 vuoden kuluttua. You ain’t seen nothin’ yet.

Leading Digital on vain yksi kirja lukuisten johtamista käsittelevien teosten joukossa. Mutta kirjan yksityiskohtiin tuijottamisen sijaan tulee valveutuneen lukijan miettiä enemmänkin sitä mitä kirja edustaa: Peruuttamatonta ja nopeasti syventyvää liiketoimintaympäristön muutosta.

Digitaalisessa transformaatiossa on kyse reagoinnista digitaaliseen murrokseen. Kuinka niin transformaatio? Eikö vähän vähempikin riittäisi? Kirjan lukemisen myötä vastauksesta tulee ilmeinen: digitaalisen murroksen vaikutukset liiketoimintaan eivät ole pistemäisiä. Ikävä kyllä, vaikutukset ovat systeemisiä. Ne ilmaantuvat kaikkialle liiketoimintaan ja lähes yhtä aikaa. Lisäksi niiden yhteisvaikutus on osien summaa suurempi. Voimmeko siis reagoida pistemäisesti ja taklata eteen tulevia kupruja yksi kerrallaan? Emme voi. Liiketoiminnan transformaatio on ainoa oikea tapa hahmottaa edessä oleva haaste ja johtaa reagointia siihen. Muunlainen asennoituminen on ajanhukkaa ja vaarantaa nopeasti koko yrityksen.

Vaikutusten (ja ratkaisujen) systeeminen luonne on syynä myös siihen, että asiassa liikutaan strategisen johtamisen luontaisella alueella. Tähän kytkeytyvät myös kirjan suurimmat heikkoudet, joista lisää myöhemmin.

Digitaaliset Mestarit korjaavat potin

Kirjan pääviesti liittyy havaintoon, että digitaalisessa transformaatiossa vaikuttaa kaksi kyvykkyyden ulottuvuutta: Teknologia ja Johtaminen – Digital Capability & Leadership Capability. Kirjan suurin ansio onkin tämän periaatteessa simppelin asian tunnistaminen ja sen melko perinpohjainen kuvaaminen.

Digitaalisella kyvykkyydellä tarkoitetaan sitä, miten teknologia vaikuttaa liiketoimintaan – oli kyse sitten asiakaskokemuksesta, liiketoimintaprosesseista tai kokonaan uusista liiketoimintamalleista. Vastaavasti johtamiskyvykkyyttä tarvitaan jotta teknologian vaikutukset kääntyvät todelliseksi muutokseksi.

Johtamiseen kytkeytyy kirjoittajien suorasukainen varoitus: Antaa kaikkien kukkien kukkia -taktiikka on tuhoon tuomittu. Heidän tutkimuksissaan ei löytynyt yhtään yritystä, joka olisi onnistunut transformaatiossaan tällaisella bottom-up menetelmällä. Sen sijaan transformaatio vaatii vahvaa top-down johtamista, jolla asetetaan tavoitteet ja suunta, varmistetaan liike ja ennen kaikkea ”vektorien samansuuntaisuus” – että kaikki tekeminen on keskenään vahvistavaa.

Vahvan johtamisen välttämättömyys konkretisoituu monin eri tavoin, muun muassa tarkkaan mietityllä hallinnolla (governance), koordinoinnilla ja päätöksenteolla. Kirjoittajien viesti onkin kuin suoraan suunnattu Suomessakin intoiltuun kokeilukulttuuriin: start-up menetelmät voivat olla hyviä ideoiden ja oletusten markkinassa testaamiseen eikä kaikkea tarvitse (eikä saa) suunnitella liian pitkälle – tärkeintä on päästä lähelle asiakkaita ja oppia yhdessä heidän kanssa. Mutta pelkällä kokeilulla ei transformaatiossa pitkälle pötkitä. Tarvitaan aimo annos systematiikkaa, kurinalaisuutta ja pitkäjänteisyyttä.

Johtamis- ja digitaalikyvykkyyksien dimensioiden pohjalta kirja ja sen taustalla vaikuttanut tutkimus jakaa yritykset karkeasti neljään ryhmään: Aloittelijoihin, Muotitietoisiin, Konservatiiveihin ja Digitaalisiin Mestareihin.

LD-nelikentta-web

Aloittelijat ovat transformaation lähtötelineissä. Moni heistä noudattaa katso-ja-odota strategiaa ja he hakevat parempaa varmuutta ennen suuria päätöksiä ja sitoumuksia. Aloittelijoilla on merkittäviä haasteita sekä digitaalisten kyvykkyyksien että johtamisen alueilla.

Muotitietoiset eivät aikaile, vaan ampuvat kaikkea mikä liikkuu. He investoivat innokkaasti digitaalisiin välineisiin ja menetelmiin ja osoittavat näin olevansa trendikkäästi ajan tasalla. Muotitietoiset eivät kuitenkaan aina malta kehittää esiripun takaisia kriittisiä kyvykkyyksiä, esimerkiksi verkkokaupan palveluprosesseja. Lisäksi johtamiskyvykkyyksien puutteet aiheuttavat sen, että tehtyjen investointien hyödyt eivät realisoidu ja satunnaiset kokeilut tahtovat jäädä ilman liiketoiminnallista merkitystä. Muotitietoiset epäonnistuvat pistemäisten ratkaisujen integroimisessa ja skaalauksessa.

Konservatiivit ovat muotitietoisten vastakohta. Heillä on hyvät johtamisen kyvykkyydet, mutta ne kääntyvätkin nyt yrityksen kokonaisetua vastaan. Konservatiivien johtamisjärjestelmä on virittynyt virheitä vältteleväksi ja kontrolloivaksi. Päätöksenteossa korostuu varmuuden hakeminen ja riskien karttaminen. Mikäli investointilaskelma ei perustu todennettaviin faktoihin jätetään koko investointi mieluummin tekemättä. Konservatiivit luottavat suunnitelmiin kokeilemalla tapahtuvan oppimisen sijaan.

Digitaaliset Mestarit tietävät mihin on järkevää investoida. He uskaltavat ottaa investointiin sisältyvän riskin ja kykenevät vahvan johtamiskyvykkyytensä myötä koordinointiin, integrointiin ja skaalaukseen.

Kirjaa varten käytiin läpi 184 suurta pörssiyritystä. Tuon perusteella saatiin joitakin erittäin mielenkiintoisia tuloksia. Kuten oheisesta kuvasta käy ilmi, pesevät digitaaliset mestarit selvityksen mukaan kaikki muut sekä liikevaihdon synnyttämisen tehokkuuden että kannattavuuden alueilla.

LD-liikevaihto-ja-kannattav

Liikevaihdon synnyttämisen tehokkuus on tässä johdettu kahdesta tekijästä: 1) liikevaihto per työntekijä sekä 2) käyttöomaisuuden kiertonopeus (fixed assets turnover). Vastaavasti kannattavuus on johdettu kahdesta tekijästä: 1) tulos ennen veroja sekä 2) nettotulos. Ilmoitetut prosentit kuvaavat eroa kaikkiin otoksessa olleisiin saman toimialan yrityksiin.

Tuloksia tarkasteltaessa huomio kiinnittyy ensimmäisenä siihen, että ne käyvät hyvin yhteen intuition kanssa. Muotitietoiset kykenevät synnyttämään uutta liikevaihtoa samalla organisaatiolla ja käyttöomaisuudella, mutta heillä on suuria vaikeuksia tehdä se kannattavasti (koska pistemäisten ratkaisujen integrointi ja skaalaus eivät toimi). Konservatiivit kärsivät heikosta kasvusta digitalisoituvassa maailmassa, mutta heidän kurinalaisuutensa ylläpitää kannattavuutta – ainakin niin kauan kuin liiketoimintamalli ei murene käsiin. Aloittelijat alkavat olla suurissa vaikeuksissa sekä kasvun että varsinkin kannattavuuden suhteen.

Mutta mikäli tämä tilastollinen analyysi ei vielä riitä herättämään motivaatiota taipaleelle kohti Digitaalista Mestaruutta, voi asiaa tarkastella myös hieman toisesta näkökulmasta. Kuten tunnettua, riippuu digitaalisen murroksen eteneminen toimialasta. Toimialakohtaisesti saattaa siis tulla houkutus katso-ja-odota strategian valintaan: Koska juuri meidän toimialallamme asiat etenevät verrattain hitaasti ja todellinen murros on vasta tuloillaan, voimme me toki vielä odottaa. Vai voimmeko?

Pylväät vasemmalta oikealle: Digitaaliset Mestarit, Konservatiivit, Muotitietoiset ja Aloittelijat

Pylväät vasemmalta oikealle: Digitaaliset Mestarit, Konservatiivit, Muotitietoiset ja Aloittelijat

Taas kerran tulkinta on tärkeässä roolissa. Suurin osa toimialoista on sellaisia, joissa yli neljäsosa yrityksistä voidaan lukea Digitaalisiin Mestareihin. Mutta ennen kaikkea: Digitaalisia Mestareita löytyy jo kaikilta toimialoilta. Ja jos kirjoittajia on uskominen, ovat tällaiset yritykset ylivoimaisessa kilpailuasemassa suhteessa lähtötelineisiin jämähtäneeseen yritykseen. Lisäksi kirjan tiedot perustuvat vuodenvaihteeseen 2012/2013. Sen jälkeinen kehitys ei taatusti ole kulkenut taaksepäin.

Johtopäätös näyttäisi olevan ilmeinen. Oma asema edellä kuvatussa nelikentässä on syytä selvittää eli muodostaa käsitys johtamiseen ja digitalisaatioon kytkeytyvistä kyvykkyyksistä. Ja laatia välittömästi tämän jälkeen strategia ja transformaatiosuunnitelma kohti oman toimialan Digitaalista Mestaruutta.

Kirjan maalaama transformaation haaste saattaa vaikuttaa ylitsepääsemättömältä. Elefantti on liian suuri syötäväksi? Kirjoittajat ovat tutkineet lähinnä suuria yrityksiä, mutta ei fantin suhteellinen koko ole sen pienempi siirryttäessä pk-yrityksiin. Tällöin kuvaan tulee myös uusia käytännön reunaehtoja liittyen saatavilla oleviin resursseihin ja strategiseen joustavuuteen yleisemminkin. Yhteistä toimialan pelureille on kuitenkin se, että kilpailukenttä on kaikille sama – pienet yritykset kohtaavat saman kovenevan kilpailun siinä missä vähän suuremmatkin. Digitaalinen murros ei valikoi kohteitaan niiden koon perusteella. Lopulta kyse on valinnasta: Miten me päätämme reagoida digitaalisen murroksen heittämään haasteeseen.

Digitaalinen kyvykkyys

Kirja käyttää digitaalisen kyvykkyyden osa-alueiden kuvaamisessa karkeaa, mutta samalla varsin toimivaa mallia. Osa-alueet jaetaan siinä asiakaskokemukseen, liiketoimintaprosesseihin ja liiketoimintainnovointiin. Saman tien on huomattava, että vaikka nyt ollaankin siinä transformaation ”teknologiaulottuvuudessa”, ei teknologia itsessään ole kiinnostuksen kohde. Kyse on pikemminkin siitä, mitä teknologialla on mahdollista saavuttaa osana liiketoimintaa.

Asiakaskokemus

Yrityksen kilpailukykyyn vaikuttavat monet asiat, mutta asiakaskokemuksen laatu on varmuudella sen kovaa ydintä. Digitalisaatio on nyt muuttamassa tämän pelikentän tuomalla mukaan mahdollisuuksia, joita ei olisi voinut kuvitellakaan vain muutamia vuosia sitten. Sosiaalinen media auttaa kohtaamaan asiakkaan aivan uudella tavalla. Digitaalinen mobiliteetti pitää kanavan asiakkaaseen auki kaikkialla ja jatkuvasti. Sijaintipalvelut tuovat tiedon kuluttajien fyysisestä sijainnista. Analytiikka auttaa personoimaan tarjoomaa ja ennustamaan asiakkaan käyttäytymistä. Digitaalinen Mestari osaa käyttää näitä teknologian tuomia mahdollisuuksia päästäkseen lähemmäksi asiakasta, parantaakseen asiakkaan lojaalisuutta ja ylipäätään kohentaakseen asemiaan kilpailukentässä.

Digitaalinen Mestari suunnittelee asiakaskokemuksen kokonaisvaltaisesti. Se tietää mitä asiakkaat tekevät sekä missä ja miksi he niin tekevät. Tältä pohjalta se määrittelee kuinka eri kanavissa tapahtuvaa asiakaskokemusta on mahdollista digitaalisesti parantaa. Digitaalinen Mestari ymmärtää asiakkaan käyttäytymistä sekä sen, mitä asiakaskokemuksen parantaminen vaatii organisaatiolta. Se hahmottaa asiakasmatkan (customer journey) ja siihen kytkeytyvät päätöksenteon pisteet ja parametrit. Digitaalinen Mestari oivaltaa, että kyse ei ole niinkään investoinnista siihen oikeaan CRM:ään, vaan pikemminkin organisaation kyvykkyyksistä: CRM kun ei tee hyvää asiakaskokemusta – siihen tarvitaan hyvin toimivia palveluprosesseja.

Digitaalinen Mestari hyödyntää digitaalisia tekniikoita saavuttaakseen ja kohdatakseen asiakkaansa. Se investoi fiksusti digitaalisiin ratkaisuihin, jotka vahvistavat asiakaskokemusta. Ratkaisut voivat liittyä sosiaaliseen mediaan, mobiliteettiin tai analytiikkaan. Esimerkkinä tästä vaikkapa älypuhelimeen perustuva virtuaalinen jäsenkortti, joka mahdollistaa asiakkeelle kätevän maksutavan ja tarjoaa hänelle lisätietoa yrityksen tuotteista ja palveluista. Sivutuotteena yritykselle muodostuu tarkka kuva asiakkaan mieltymyksistä ja ostokäyttäytymisestä. Sosiaalisen median myötä voi syntyä yllättäviä uusia mahdollisuuksia, mukaan lukien suoraan kuluttajilta tulevat tuote- ja palveluideat.

Digitaalinen Mestari laittaa datan keskiöön. Asiakaskokemusta kehittäessään ei Digitaalinen Mestari arvaile vaan luottaa oikeaan dataan. Data ei korvaa näkemystä, mutta voi vahvistaa sitä oleellisesti. Digitaalinen Mestari kuitenkin ymmärtää, että pelkkä data ei kesää tee – lisäksi tarvitaan taitoa sen tulkitsemiseen ja osaamista sen hyödyntämiseen. Huikeasti lisääntyneen datan myötä on riskinä tietoähky ja So What? syndrooma. Liiketoiminnan kannalta hyödyllisten johtopäätösten teko vaatii analytiikkaa ja näkemystä, jotta saatu data voidaan kytkeä asiakasarvoa synnyttäviin prosesseihin.

Digitaalinen Mestari kytkee fyysiset ja digitaaliset asiakaskokemukset saumattomasti yhteen. Monikanavainen asiakaskokemus tuo tullessaan aivan uusia haasteita. Jotta kokemus olisi aidosti hyvä, tulee kanavat kyetä integroimaan saumattomasti toisiinsa. Tämä onnistuu teknologian ja toimintaprosessit yhdistävällä innovatiivisella suunnittelulla ja vahvalla toteutuksella. Lisäksi innovatiivisuuden tarve ei lopu ensimmäiseen iteraatioon, vaan digitaalisen ja fyysisen maailman integroitumisen parhaat puolet löytyvät vain jatkuvan innovoinnin mallilla. Parhaimmillaan lopputuloksena on asiakaskokemus, jonka avulla yritys kykenee selvästi erottautumaan kilpailijoistaan.

Huomiot

Kirjan ansiot asiakaskokemuksen digitalisaation käsittelyssä ovat kiistattomat. Jäsentely on selkeä ja tulokulma oikea. Kirjoittajat välttävät houkutuksen sukeltaa liian syvälle vaikkapa sosiaalisen median ilmiöihin ja käyttötapauksiin. Esimerkkejä annetaan juuri sen verran kuin on tarpeen asian konkretisoimiseksi ja sen liiketoiminnallisen merkityksen havainnollistamiseksi.

Käsittely on kautta linjan riittävän kokonaisvaltaista. Kirja ei sorru yliyksinkertaistuksiin tai transformaatioaskelten trivialisointiin. Kaikissa yhteyksissä muistutetaan, että asiat eivät yleensä ratkea pelkillä teknologiainvestoinneilla, vaan niihin kytkeytyy lähtökohtaisesti aina myös organisaation osaaminen ja liiketoimintaprosessit. Toisin sanoen, investoinneista päätettäessä teknologia – esimerkiksi verkkokauppatoteutus – on tyypillisesti se helppo ja varsin pieni osa kokonaisuutta.

Näin ollen, vaikka käsittelyssä onkin tässä vaiheessa ”vain” digitaalinen kyvykkyys, häämöttävät johtamiskyvykkyyteen liittyvät tarpeet jo kulman takana. Ne ovat implisiittisesti hyvin ilmeisiä, vaikka kirja ei tässä kohtaa asiaa erityisesti vielä korostakaan. Tämä johtuu luonnollisesti edellä mainituista investointitarpeista: työntekijöiden osaamisen vahvistus ja käyttäytymisen muutos uudistuvien menetelmien myötä on ennen muuta johtamishaaste. Investoinnista päätettäessä täytyy olla selvä käsitys siitä, että hyvällä johtamisella on mahdollista päästä haluttuun lopputulokseen. Vaikka sen verkkokaupan voikin ostaa kaupan hyllyltä, on johtaminen yrityksen sisäinen asia. Johtamista ei voi sellaisenaan ulkoistaa, vaikka senkin kehittämistä on toki mahdollista tukea ulkoisella osaamisella ja avulla.

Liiketoimintaprosessit

Digitaalisen transformaation lähtöpisteeksi ja fokusalueeksi voi asiakaskokemuksen sijaan valikoituakin yrityksen liiketoimintaprosessit. Vaikka – kuten kirjoittajat asiaa luonnehtivat – nyt siirrytäänkin selvästi vähemmän seksikkäälle alueelle, voi kilpailukyvyn ydin majailla myös yrityksen operatiivisessa toiminnassa. Tällöin kyse on yleensä asioista kuten tuottavuus, tehokkuus ja joustavuus. Se, mistä päästä kannattaa aloittaa, riippuu voimakkaasti yrityksestä ja toimialasta.

Seksikkyyden puutetta tai ei, nostavat kirjoittajat esille liiketoimintaprosesseihin liittyvän edun suhteessa asiakaskokemukseen: Ne ovat piilossa ja ne ovat usein moniulotteisia ja niinpä niitä on vaikeampi kopioida. Näin ollen ne ovat omiaan tuomaan pitkäkestoista kilpailuetua. Michael Porterin oivallusta yrityksestä aktiviteettien järjestelmänä ei mainita, mutta kyse on juuri siitä.

Prosessien digitalisaatiossa ei tietenkään ole mitään uutta, sillä tietokoneistuminen alkoi jo kymmeniä vuosia sitten. Yksi kiihdytysvaihe koettiin 80- ja 90-luvuilla, kun käyttöön tulivat henkilökohtaiset tietokoneet ja sähköpostit. Tuon jälkeen nopeasti yleistyneet matkapuhelimet lisäsivät liikkuvuutta ja paransivat viestintää. Nyt on tullut analytiikan, robotiikan ja 3D-tulostuksen aika. Yhteistä näille kaikille aikakausille ja teknologioille on, että viime kädessä yritykset hakevat aina parempia keinoja kilpailussa pärjäämiseen.

Kirjoittajien ohje on selkeä: Älä ajattele laitteita tai teknologioita. Ajattele sen sijaan rajoituksia ja niiden taustalla vaikuttavia oletuksia. Pätevätkö oletukset enää uuden teknologian yleistyttyä? Voidaanko rajoitukset nyt kiertää? Tällä lähestymistavalla on mahdollista löytää todellisia prosessi-innovaatioita ja läpimurtoja pelkkien inkrementaalisten parannusten sijaan.

Kirja nojaa liiketoimintaprosessien digitalisaation hyödyllisyyden kuvaamisessa väitteeseen perinteisten ”operatiivisten paradoksien” poistumisesta. Sen mukaan esidigitaalisen ajan paradokseja on ollut kolme:

  • standardointi vs. voimaannuttaminen (empowering)
  • kontrollointi vs. innovointi
  • orkestrointi vs. vapauttaminen (unleashing)

Standardointi vs. voimaannuttaminen: Frederik Taylorin tieteellinen liikkeenjohto keskittyi sata vuotta sitten työn standardointiin työntekijän liikeratoja myöten – siitä oli voimaannuttaminen kaukana. Standardointi mahdollisti uusia prosessi-innovaatioita, joiden myötä saavutettujen kustannushyötyjen avulla Fordin T-mallin saattoi ostaa tehtaan oma työntekijä. Tällä vuosisadalla automatisointi nojaa pitkälti standardoituihin menetelmiin ja prosesseihin.

Kontrollointi vs. innovointi: Kirjoittajien mukaan tiukasti määritellyt ja keskitetyllä datalla johdetut prosessit luovat mahdollisuuksia uusiin prosessi-innovaatioihin. Kun yritys saa mitattua faktaa siitä, kuinka sen asiakasarvoa luovat prosessit todellisuudessa toimivat, on mahdollista löytää uusia tapoja tehostaa niitä. Teollista Internetiä ei erikseen mainita, mutta anturoidut koneet kuuluvat ilman muuta tähän kontekstiiin.

Orkestrointi vs. vapauttaminen: Prosessien digitalisointi auttaa myös orkestroimaan vaikkapa alihankintaketjuun osallistuvien joukkoa tai kentällä olevia työntekijöitä. Vaikutus on kaksisuuntainen: datan keskitetty hankinta ja tuoreen tiedon saaminen lähelle työn suorittamisen paikkaa.

Huomiot

Paradoksien nostaminen käsittelyn keskiöön ei tuo lisäarvoa, vaan ainoastaan vaikeuttaa asian ymmärtämistä. Sen myötä kirjaan hiipii lievä keinotekoisuuden ja tarpeettoman akateemisuuden maku. Muutenkin prosessien käsittely häviää edellisessä luvussa läpikäydylle asiakaskokemuksen digitoinnille. Mikäli kirjoittajat olisivat lukeneet Porterinsa, olisi käsittely voinut olla oleellisesti selkeämpää. Tuon myötä erottautumista prosessi-innovaatioiden avulla olisi ollut mahdollista käsitellä kokonaisvaltaisemmin ja systemaattisemmin. Vahvan alun jälkeen punainen lanka katoaa paradoksien kautta kuvattuihin pistemäisiin havaintoihin.

Lisäksi on harmillista että kirjoittajat eivät ole halunneet analysoida toimialojen ja yritysten eroja: miksi kilpailuedun lähde löytyykin joskus prosessien joukosta asiakaskokemuksen sijaan? Aihetta lähestytään harvojen esimerkkien kautta (esim. kaivosteollisuus), mutta asiaa ei edes yritetä yleistää. Toimialoittain tai yritystyypeittäin tehty vertailu tai pohdiskelu olisi ollut antoisaa luettavaa. Tai vaihtoehtoisesti, mikäli moinen käsittely olisi yleistänyt ja keskimääräistänyt liikaa, olisi aihetta voinut työstää vertailemalla erityyppisiä yrityksiä erilaisissa tilanteissa. Ehkäpä tämä onkin jonkin toisen digitalisaatiota käsittelevän kirjan aihe?

Liiketoimintainnovointi

Joskus digitaalinen transformaatio menee asiakaskokemuksen parantamista ja liiketoimintaprosessien tehostamista pidemmälle. Tällöin kyse on yrityksen liiketoiminnan perusteiden murtumisesta (ulkoisen muutoksen myötä) tai niiden proaktiivisesta uudistamisesta (muutokseen reagoinnin myötä). Innovointi koskee nyt koko liiketoimintaa yksittäisten osa-alueiden sijaan. Kyse on radikaaleista innovaatioista, jotka liittyvät asiakasarvon synnyttämiseen ja sillä ansaitsemiseen kokonaisuutena: mitä, miten ja kenelle myydään ja miten sillä ansaitaan. Liiketoimintamallin lisäksi murtuu usein myös arvoketju.

Mutta vaikka kilpailusta liiketoimintamallien välillä onkin tullut käsitteenä suorastaan muotia, on todellinen liiketoimintainnovointi vaikeasti saavutettava maali. Kirjan taustatutkimuksen valossa vain 7% vastaajista kertoi, että digitaaliset aloitteet auttoivat lanseeraamaan kokonaan uusia liiketoimintoja. Vain 15% kertoi uusien liiketoimintamallien esiintyöntymisestä digitaalisen teknologian myötä. Uusien liiketoimintamallien lanseeraus koettiin korkean riskin hankkeiksi. Mutta miksi sitten kiinnittää koko asiaan huomiota? Koska aiheen työstämättä jättäminen olisi vielä suurempi riski!

Kirja jaottelee digitaalisen teknologian mahdollistaman liiketoimintainnovoinnin viiteen lajityyppiin:

  • Toimialan uudistaminen
  • Tuotteiden tai palveluiden korvaaminen
  • Digitaalisen liiketoiminnan luominen
  • Arvonluonnin uudelleenkonfigurointi
  • Arvolupauksen uudistaminen

Toimialan uudistaminen on vaikeaa ja siksi harvinaista. Aika usein asiaan liittyy erilaiset alustat (platformit). Esimerkiksi Uber uudistaa taksipalvelun juuri älypuhelimiin kytkeytyvän alustan avulla. Joku voisi sanoa, että eivät Uber tai Airbnb juuri muuta olekaan – mutta sepä riittää laittamaan kokonaiset toimialat uusiksi! Alustat auttavat ymmärtämään miksi juuri digitalisaatiolla on liiketoimintamalleja murtava voima – edes globalisaatio ei ole siihen kyennyt!

Tuotteiden ja palveluiden korvaamisessa on kyse siitä, että yht’äkkiä yrityksen ydintarjooma voikin korvautua niiden digitaalisilla vastineilla. Tällöin oman tarjooman kannibalisointi voi olla ainoa vaihtoehto koska joku muu tekee sen joka tapauksessa.

Kokonaan uuden digitaalisen liiketoiminnan luominen on start-up:ien luontaista toimintaa. Mutta tätä aluetta ei ole tarpeen jättää vain uusien yritysten tehtäväksi. Digitalisaation mahdollisuudet koskettavat yhtä lailla olemassa olevia yrityksiä.

Arvonluonnin uudelleenkonfigurointi on edellisiä hieman epämääräisempi, mutta siinä on kyse tuotteiden, palveluiden ja informaation yhdistämisestä täysin uudella tavalla uutta teknologiaa hyödyntäen. Usein kyse on arvoketjun toimijoiden roolien uudelleen organisoinnista.

Arvolupauksen uudistamisessa tuotteita ja palveluita uudistetaan ja yhdistetään hyödyntäen digitalisaation tuomia mahdollisuuksia.Varsinainen liiketoimintamallin muutostarve jää marginaaliseksi. Kirjoittajien päätös kuvata asia osana liiketoimintainnovointia on ehkä hieman kyseenalainen.

Huomiot

Kirjan ansiot liittyvät tässäkin kohdassa ennen muuta aiheen jäsentelyyn. Itse sisällön käsittelyssä on huomattavaa ohuutta liittyen niin strategian muodostamiseen, liiketoimintainnovointiin kuin uuden liiketoiminnan synnyttämiseenkin. Lukijalle muodostuu vaikutelma, että mikään näistä ei ole kirjoittajien osaamisen ydinaluetta. Kirja ei ole niin pitkä, etteikö noiden asioiden käsittelyyn olisi voinut uhrata paria kymmentä sivua lisää.

On hieman eri asia puhua liiketoimintainnovoinnista digitaalisen transformaation kontekstissa verrattuna digitaaliseen murrokseen. Ensiksi mainittu assosioituu mahdollisuuksiin, tekemiseen ja johtamiseen – jälkimmäisen liittyessä muutoksiin, riskeihin ja valintoihin. Tässä yhteydessä paljastuu kirjan suurin heikkous. Se kun fokusoituu nimenomaan transformaatioon ja sen johtamiseen. Kaikki strategiset tarkastelut otetaan annettuna eikä kirja käsittele lainkaan optimaalista reagointitapaa ulkoiseen muutokseen. Kirja ei edes tee eroa muutoksen ja reagoinnin välillä, vaan tämä jää lukijan tehtäväksi. Niinpä lukija, joka odottaa kirjalta neuvoja tai edes vinkkejä strategian (reagointitavan) muodostamiseen, tulee pettymään pahasti. Lukuisten case-esimerkkien läpikäynti tarjoaa ruokaa ajatuksille, mutta vahvasti tilanteesta riippuvan ratkaisun aineksiksi niistä ei ole.

Käytetystä otsikoinnista huolimatta kirja ei myöskään pyri olemaan opas liiketoimintainnovointiin, vaan jättää tämänkin pohdiskelun pintapuoliseksi ja tyytyy viittaamaan aihetta käsitteleviin teoksiin muun muassa Alex Osterwalderilta. Uuden liiketoiminnan synnyttämisen käsittely on hyvin ohutta ja osin myös harhaanjohtavaa: Nike+ konsepti ei ole kovinkaan mielekäs esimerkki tähän. Tässä yhteydessä ei anneta edes vinkkejä parempiin tiedonlähteisiin vaikkapa Eric Riesilta tai Steve Blankilta.

Kirja ei tuo esille liiketoimintainnovoinnin yhtä keskeisintä haasteen lähdettä: Se on vaikeaa, koska organisaatiolla hallussaan olevat – mutta samalla pakolliset – työstämisen välineet ovat puutteelliset. Kyse on ajattelun ja päätöksenteon menetelmistä. Liiketoimintainnovointi ei ratkea sillä tutulla analyyseihin perustuvalla päätösajattelulla, joka on tehokkaiden ja dynaamisten liiketoimintajohtajien henkilökohtainen forte – alue, jolla he ovat tottuneet loistamaan. Nyt tarvitaankin suunnitteluajattelua ja sen lähisukulaista horisontaalista ajattelua. Huonon epävarmuuden sietokyvyn omaava taitamaton johtaja voi malttamattomuudellaan pahimmassa tapauksessa sabotoida koko innovointiprosessin.

Johtamiskyvykkyys

For the vast majority of firms, the problem is not getting people started – it’s getting everyone moving in the same direction.

Digitalisaatioon sisältyy paljon myönteisiä mielikuvia ja varsinkaan nuorempia työntekijöitä ei useinkaan tarvitse innostaa ja rohkaista ottamaan asioista selvää. Hyvää tarkoittavat yrityksen keskijohdon edustajat käynnistävät mielellään kaikenlaisia digihankkeita. Mutta ilman vahvaa johtamista nämä investoinnit eivät yleensä luo merkittävää liiketoimintahyötyä. Tilanteeseen sisältyy selvä ristiriita: toisaalta pitäisi innovoida, kokeilla ja uudistua, mutta toisaalta kustannuspaineet eivät ole digitalisaation myötä katoamassa mihinkään – pikemminkin päinvastoin.

Kirja taklaa tätä haastetta päättäväisesti ja hyvällä jäsentelyllä. Se jakaa aiheen neljään osa-alueeseen:

  • digitaalisen vision luonti
  • organisaation laaja-alainen sitouttaminen
  • transformaation hallinta (governance)
  • teknologisten kyvykkyyksien rakentaminen

Visio

Kuten arvata saattaa, ei organisaation transformaatio voi onnistua ilman tavoitellun määränpään kuvausta ja viestintää. Visio on oikea väline tähän tarkoitukseen. Kirjoittajat korostavat erityisesti kahta asiaa. Ensinnäkin, vision tulee olla riittävän radikaali – aidosti transformatiivinen inkrementaalisen sijaan. Inkrementaalisella visiolla saadaan aikaiseksi vain inkrementaalisia muutoksia. Toisekseen, vision luonti ja viestintä lähtee ylimmästä johdosta: ”Among the companies we studied, none have created true digital transformation through a bottom-up approach.”

Kirjan mukaan vision muodostaminen nojaa edellä käsiteltyihin kolmeen osa-alueeseen: asiakaskokemukseen, operatiivisiin liiketoimintaprosesseihin ja liiketoimintamalliin. Esimerkiksi asiakaskokemuksen uusi visio voisi sisältää elementtejä kuten a) digitaaliset ratkaisut osana asiakassuhteen rakentamista ja vaalimista, b) asiakaspalvelun parantaminen analyysin ja personoinnin avulla, c) asiakkaan käyttäytymisestä oppiminen, sekä d) hieman kunnianhimoisemmin, asiakkaan elämän muuttaminen – liittyen vaikkapa terveyteen ja elämäntapoihin.

Vastaavasti vision jäsentelyn ja viestinnän tulisi sisältää seuraavat elementit: a) strategisten vahvuuksien tunnistaminen ja niiden päälle rakentaminen, b) riittävä ambitiotaso todellisen transformaation aikaansamiseksi, c) kirkas tahtotila ja selkeät odotetut tulokset, sekä d) vision evoluutio ajan myötä.

Huomiot

Vision rakentaminen samojen kolmen pääelementin varaan ei ole kovinkaan mielikuvituksellista vaan pikemminkin käytännöllistä. Visioinnin luonnollinen ensimmäinen askel on sen pohtiminen, mistä liiketoiminnassa on pohjimmiltaan kyse. Asiakaskokemuksen ottaminen käsittelyn keskiöön on luontevaa varsinkin kuluttajaliiketoiminnassa. Vastaavasti B2B-liiketoiminnassa saattaa olla viisainta aloittaa operatiivisten prosessien miettimisellä. Mutta kuten aina, yleistäminen on vaarallista: tilanne voi myös olla juuri päinvastoin.

Uuden liiketoimintamallin visioiminen on erikoistapaus ja kytkeytyy usein liiketoiminnan palavaan platformiin, enemmän tai vähemmän. Siis tilanteeseen, jossa nopeasti etenevät ulkoiset muutokset pakottavat radikaaleihin uudistuksiin. Kirja auttaa tilannetekijöihin jäsentelyssä vain ohuesti – edellä kuvatun mukaisesti se ei yritäkään avata alustapaloon johtaneita tekijöitä taikka tarvittavaa liiketoimintainnovointia prosessina tai tekemisenä. Uskottavan vision luonti vaatii kuitenkin juuri noita.

Sitouttaminen

Vision jälkeen tulee huomio suunnata yrityksen työntekijöihin – niihin kaikkiin: Engaging the organization at scale. Transformaation tekee erityiseksi sen kaksi ulottuvuutta: se vaatii suurten massojen hyväksynnän, mutta samalla se edellyttää noiden massojen käyttäytymisen muuttumista. Haasteellista!

Käyttäytymisen muuttuminen kytkeytyy kaikkeen siihen, miten yrityksessä on totuttu tekemään asioita. Muutos koskee kokonaisia prosesseja, menetelmiä ja työkaluja sekä niihin kytkeytyviä tietoja ja taitoja. On täysin selvää, että tällainen muutos ei onnistu narulla työntäen, vaan koko iso tiimi on saatava mukaan talkoisiin.

Haasteen taklaamiseksi on otettava koko arsenaali käyttöön. Kaikki alkaa viestinnästä. Ylimmän johdon tulee viestiä yrityksen uusi visio selkeästi ja ymmärrettävästi käyttäen kaikkia saatavilla olevia kanavia sähköposteista intranettiin ja seminaareista videoihin. Seuraavaksi tulee varmistaa, että kaikilla on mahdollisuus saada mielipiteensä esille. Tämä edellyttää sosiaalisen median kaltaisiin välineisiin panostamista (yrityksen sisällä). Mutta pelkkä teknologia ei riitä, vaan ihmisiä tulee myös rohkaista strategiseen dialogiin. Lopulta kaikkein tehokkaimmaksi muutoksen mahdollistajaksi voi osoittautua ratkaisujen työstäminen omalla porukalla. Digitaalisen transformaation käytännön ratkaisuja ei tarvitse työntää ylhäältä alas silloin kun ne on jo luotu ruohonjuuritasolla.

Huomiot

Tässä kohtaa kirjasta tulee enemmänkin muutosjohtamisen yleisopas kuin erityisesti digitalisaatioon keskittyvä teos. Strategisen dialogin tärkeyden korostaminen lämmittää mieltä; onhan se strategisen ketteryyden keskeinen elementti ja osa oppimalla tapahtuvaa strategian kehkeytymistä.

Hallinto

Mikä tahansa organisaatio on täynnä entropiaa. Tämä fysiikasta tuttu käsite tarkoittaa, että hajaannus ja epäjärjestys lisääntyvät mikäli niille ei ole vastavoimaa. Yrityksessä tämä vastavoima on hyvä hallinto (governance). Vain sen avulla voidaan varmistaa, että yrityksen työntekijät eivät tee matkan varrella omia tulkintojaan siitä mihin suuntaan digitalisoituvaa liiketoimintaa tulisi kehittää. Eikä kyse ole vain suunnasta, vaan myös toimeenpanosta, nopeudesta ja ennen kaikkea koheesiosta – siitä, että eri puolella käynnistetyt aktiviteetit vahvistavat maksimaalisesti toinen toisiaan. Koheesio ei synny sattumalta, vaan hyvällä johtamisella. Hallintotavat ovat johtamisen käytännön työkaluja.

Kirja tunnistaa ja luettelee kolme käyttökelpoisinta hallintotapaa, jotka täydentävät toisiaan ja joiden keskinäinen painotus riippuu tilanteesta – sekä yrityksestä että ajankohdasta. Näitä hallinnon vahvistamisen tapoja ovat: a) Yli organisaatiorajojen ja -siilojen yli päätösvaltaa käyttävät ohjausryhmät ja yhteistä koordinointia vahvistavat komiteat. Se, millaisia päätöksiä tällaiset elimet voivat tehdä, tulee huolellisesti määritellä erilaiset tilannetekijät huomioiden. b) Digitaalisen johtajuuden roolit, tärkeimpänä esimerkkinä Chief Digital Officer (CDO). CDO:n käytännön rooli vaihtelee voimakkaasti yrityksestä toiseen. Kuten edellä ohjausryhmien kohdalla, myös CDO:n roolin määrittely on syytä tehdä huolellisesti kaikki tilannetekijät huomioiden. c) Ohjausryhmien ja komiteoiden puute on luonnollisesti se, että niillä ei ole lainkaan toimeenpanon edellyttämiä resursseja. Tämä voidaan korjata investoimalla uusiin digitaalisiin yksiköihin, joita yrityksen eri toiminnot voivat sitten hyödyntää.

Yhteistä hallinnon toteuttamisen tavoille on se, että ne kaikki pyrkivät lopulta samoihin tavoitteisiin: tiedon jakamiseen ja tekemisen koordinointiin. Niillä kaikilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa, joten sopivan sekoituksen löytämiseen ja sen optimointiin kannattaa käyttää hieman aikaa ja energiaa.

Huomiot

Kirjan hallintoa käsittelevä luku päättää toisiaan seuraavien loogisten askelten jatkumon: Visio – Sitouttaminen – Hallinto. Visiolla motivoidaan ja viestitään tahtotila, sitouttamisella saadaan aikaan massojen liike, mutta kriittisen tärkeänä kolmantena komponenttina tulee hallinto, joka vasta varmistaa toimeenpanon tehokkuuden. Näin kirjan kirjoittajat tulevat osoittaneeksi, että he tarkastelevat digitaalista transformaatiota kokonaisvaltaisen johtamisen näkökulmasta. Tästä huolimatta kirja ei yllä todellisen strategisen johtamisen tasolle – sen verran vakavia ovat puutteet sen sisällössä.

Teknologia

Teknologian ja digitaalisten alustojen käsittely pääkohdassa Johtamiskyvykkyys kohdan Digitaalinen kyvykkyys sijaan vaikuttaa ensisilmäyksellä hieman omituiselta ratkaisulta. Täysin tästä vaikutelmasta ei päästä eroon, mutta valinnalle löytyy myös puoltavia seikkoja.

IT:n ja liiketoiminnan välisessä ristivedossa ei ole enää mitään uutta. Siitä asti kun liiketoimintaprosesseja on alettu tehostaa IT:n – eli kauan sitten ”ATK:n” – avulla, on asia hiertänyt asioista vastaavien johtajien välejä tai aiheuttanut vähintäänkin viestintähaasteita. Dynamiikka on monitahoinen, mutta kiteytetysti homma on mennyt jotenkin seuraavasti: Liiketoimintavastaava ei voi käsittää, miksi asioiden toteuttaminen IT:llä kestää niin kauan ja maksaa niin paljon. CIO:lla ei puolestaan tahdo kärsivällisyys riittää, koska liiketoiminnan tarpeet tuntuvat vaihtuvan vuodenaikojen myötä, mikä ei istu lainkaan IT-infran kehittämisen viiveisiin ja kustannuksiin.

Digitaalisen murroksen myötä IT on nyt nopeasti siirtymässä tehostajan roolista asiakasarvon tuottamisen ytimeen. Samalla IT:n ja liiketoiminnan dialogin kupruista tulee tyyppiä ”ne ratkaistaan tai itketään ja ratkaistaan”. Toisin sanoen, liiketoimintaan optimoidusta IT:stä on tulossa niin keskeinen kilpailukykytekijä, että asia ratkaisee useissa tapauksissa koko yrityksen selviytymisen.

Digitalisaatio lisää entisestään integroitujen platformien kuten ERP ja CRM merkitystä. Enenevissä määrin kyse ei enää ole kustannustehokkuudesta, vaan ratkaisevan tärkeiden kyvykkyyksien ja erottautumistapojen mahdollistamisesta. Kirjasta poimittu pätkä kiteyttänee parhaiten sen, mistä on kyse: ”If you don’t have a common view of customers, it’s extremely difficult to accomplish advanced customer engagement techniques such as personalized service or location based marketing. The challenge grows as you engage in multichannel operations.” Edellä kuvatun lisäksi on syytä panna merkille IT:n kasvava rooli asiakasarvon tuottamisessa päästä-päähän ketjussa osana yrityksen sisäisiä prosesseja – kytkettynä mahdollisimman saumattomasti monikanavaiseen asiakaskokemukseen.

Mutta miksi tämä on ensisijaisesti johtamiskyvykkyyttä? Siksi, että vaaditut investoinnit ovat sekä absoluuttisesti että suhteellisesti huomattavan isoja. Lisäksi IT-investoinnin päälle tulee usein vähintäin samanmoinen määrä rahaa, jolla varmistetaan hankkeen tehokas lanseeraus. Tällöin kohteena ovat uudet prosessit, menetelmät ja taidot. Tällaisten investointien takaisinmaksuaikaa on vaikea määritellä ja kustannuksia ei yleensä pystytä kohdentamaan eri liiketoiminnoille, tuotteille, palveluille tai asiakkuuksille. Ilman ylimmän johdon strategista pelisilmää jäävät moiset investoinnit yleensä tekemättä. Ja seuraukset voivat olla dramaattisia vähänkin pidemmällä aikavälillä.

Huomiot

Kirja käyttää varsin paljon kaistaa IT vs. business -suhteen ruotimiseen ja siihen kytkeytyviin parannuskeinoihin. Tämä saattaa heijastella enemmän kirjoittajien henkilökohtaisia kokemuksia ja turhaumia kuin itse ongelman painoa kirjan muihin teemoihin suhteutettuna.

Vahvojen digitaalisten platformien keskeisen roolin tunnistaminen kirjassa on oivaltavaa. Tämä liittyy digitaalisen transformaation mahdollistamiseen, mutta myös strategiseen ketteryyteen yleisemminkin: Kun perusasiat ovat kunnossa eli kun keskeiset liiketoimintaprosessit toimivat jouhevasti ja johdon ja henkilöstön aika ei enää kulu päivästä toiseen operatiivisten kuprujen selvittelyyn, on liiketoiminnalla tilaisuus todella nousta siiville. Näin luodaan edellytykset pienille ja vähän isommillekin innovaatioille. Ideoita syntyy ja ne myös johtavat todellisiin liiketoiminnan kannalta merkityksellisiin uudistuksiin. Digitaaliset platformit ovat siis omiaan parantamaan yrityksen kilpailukykyä sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä hieman erilaisilla vaikutuksen mekanismeilla. Lyhyellä aikavälillä kyse on erottautumista tukevien kyvykkyyksien mahdollistamisesta, pitkällä aikavälillä uusiutumisen edellytysten luomisesta.

Toimeenpano

Kirjan kolmas ja viimeinen osa pyrkii hahmottelemaan transformaation johtamisoppaan kompaktissa muodossa – A leader’s playbook for digital transformation. Tässä se onnistuukin varsin hyvin, joskaan ei täysin ilman ongelmia. Perusajatuksena on toimeenpanoon kytkeytyvän tekemisen elefantin palastelu niin, että urakka ei vaikuta aivan toivottomalta. Tehtävää on paljon, mutta sen voi suorittaa ajan kanssa ja tekemisen kuormaa voidaan jakaa. Periaatteessa ihan normaalia johtamista siis, mutta digitaalisen murroksen oloissa kompleksisuus ja kiireen tuntu ovat omiaan lisäämään vaikeusastetta.

Digitalisaation haasteen hahmottelu

Digitaalisen murroksen osalta eri toimialat ovat eri vaiheessa ja tapahtumat myös etenevät niissä erilaisella nopeudella. Mutta, kuten edellä on todettu, digitaalinen murros koskettaa jo kaikkia toimialoja ja kaikilla toimialoilla Digitaaliset Mestarit haastavat ”Hämeen hitaat”. Kamppailu tulevista markkinaosuuksista on jo käynnissä, vaikka kaikki eivät sitä olisi vielä huomanneet.

Kirjoittajat jakavat haasteen hahmottelun kolmeen osaan:

  • Tietoisuuden rakentaminen: Ymmärtävätkö ylimmän johdon edustajat digitaaliseen murrokseen kytkeytyvät uhat ja mahdollisuudet?
  • Lähtötilanteen kartoitus: Onko nykyinen liiketoimintamallimme elinkelpoinen? Mitkä ovat strategiset vahvuutemme? Entä digitaaliset kyvykkyytemme?
  • Jaetun vision luonti: Onko ylin johto ryhmittynyt yhteisen digitaalisen vision ympärille ja käärinyt hihat?

Huomiot

Periaatteessa digitalisaation haasteeseen havahtumisen pitäisi olla itsestään selvää. Omistajien, hallituksen ja johtoryhmän yhteisen johtopäätöksen tulisi kaiken logiikan mukaan olla ilmeinen ja suoraviivainen. Suomalaisen yrityskentän käytäntö näyttää omien kokemusteni valossa olevan kuitenkin toinen. Tätä sokeuden, neuvottomuuden ja kyvyttömyyden dilemmaa on käsitelty täällä. Arvioni mukaan sokeus tai uneliaisuus ei ole Suomessa enää se pääasiallinen ongelma, vaan painopiste on siirtynyt neuvottomuuden puolelle. Ja toki joissakin yrityksissä tämän hetken kamppailu on jo enimmäkseen toimeenpanoa, jota jarruttaa eniten puutteet yrityksen kyvykkyyksissä.

Kirjan sisällön ohuus strategisen johtamisen alueella käy taas kerran ilmi. Liiketoimintainnovointia ei (taaskaan) käsitellä vaan asia hoidetaan hyvin pintapuolisesti viittauksilla kirjallisuuteen ja ohjeilla kuten WWAD – What Would Amazon Do? Tämäkin ohje on sinänsä ihan paikallaan, mutta jää kovin pintapuoliseksi: ”It is good practise to spend time going through business model rethinking with your top team, even if your current business model is not under threat.”

Strategisten vahvuuksien (assets) merkitys ylikorostuu kirjoittajilla ja he ajautuvat (huomaamattaan?) Capability based strategy -polulle. Tämä ei ole suoranaisesti väärin, mutta on lopulta kuitenkin aivan liian yksipuolinen kuvaus digitaalisesta murroksesta strategisena haasteena.

Investointien kohdistus

Investointien kohdistamiseen kytkeytyvän haasteen kuvauksessa kirjoittajat onnistuvat mainiosti: ”Becoming a Fashionista (Muotitietoinen) is easy. Everywhere you look, there are opportunities to invest time, effort and dollars into making your business more digital. It is all too easy to invest in them all. The siren song of digital technologies is a powerful one and can lead many companies astray.”

Ratkaisuiksi kuvattuun ongelmaan kirja esittää seuraavaa:

  • Vision kääntäminen toiminnaksi: Onko strategiset tavoitteet määritelty? Onko prioriteettien pohjalta luotu toteutuksen roadmap?
  • Hallinnon luominen: Onko hallintotavat määritelty ja valittu?
  • Transformaation rahoitus: Onko transformaation hankeportfolio tasapainossa?

Huomiot

Kirjan kaikista luvuista tämä on se ongelmallisin. Kuten kirjoittajatkin toteavat, ”Focusing investment is where the rubber meets the road in digital transformation.” Voisi siis sanoa, että kirjan ongelmallisin luku on samalla sen tärkein. Ongelma on kuvattu hienosti, mutta ehdotettujen ratkaisujen kuvauksissa kanttaa.

Siinä missä muiden lukujen osalla strategisen johtamisen osa-alueiden ohittaminen pelkillä viittauksilla kirjallisuuteen vielä toimii jotenkuten, johtaa menetelmän mukanaan tuoma epämääräisyys väistämättä ongelmiin tultaessa tähän investointien rubber meets the road -konkretiaan. Kirjoittajat eivät onneksi väitä, että investointien priorisointi onnistuu suoraan vision pohjalta (minkä seurauksena olisi Muotitietoisen ammutaan-kaikkea-mikä-liikkuu -kohtalo). Ratkaisun kuvaus kulminoituu heillä BSC-paukkulankaan: Hankkeiden ja investointien priorisoinnin tulisi kirjoittajien mielestä perustua tasapainotettuun mittaristoon. Taas kerran, tämä ei välttämättä ole asiallisesti täysin väärin, mutta se antaa hyvin yksipuolisen kuvan modernin liiketoimintaympäristön edellyttämästä strategisesta johtamisesta. Tasapainotettu mittaristo kun on omiaan jäykistämään rakenteita juuri silloin kun tarvittaisiin ketteryyttä.

Mittariston ohella toinen ehdotettu väline vision ja investointien kohdistuksen välillä on roadmap. Sen kohdalla kirjoittajien ote lipsuu kaikkein pahiten ja he päätyvät maalaamaan itsensä nurkkaan. Toisaalta roadmap kuvataan massiivisena suunnitteluharjoituksena, mutta heti perään painotetaan testaamalla tapahtuvaa oppimista ja siis myös roadmapin elastisuutta. Tässä kohtaa aivan ilmeinen huti on se, että viittausta lean start-up menetelmiin ei tehdä, vaan kirjoittajat esittävät ajatuksen omanaan. Oma kiteytykseni on tämä: Agile transformation roadmap – something useful or an oxymoron?

Kaiken kaikkiaan, kirjoittajat eivät ole kyenneet selvittämään itselleen mitä on moderni strateginen johtaminen. Tämä ilmeinen kivijalan heikkous näkyy läpi kirjan, mutta kaikken pahiten se käy ilmi tässä luvussa. He päätyvät ehdottamaan edessä olevan digitaalisen transformaation hanskaamiseksi jo vanhentuneita strategisen johtamisen välineitä. Hieman yksinkertaistaen, he ehdottavat suunnittelun koulukuntaa 1970-luvulta siinä missä 2010-luvun toimintaympäristö edellyttäisi oppimisen koulukuntaa. Strategisen johtamisen koulukunnista lisää täällä.

Organisaation saaminen liikkeelle

Johtamisen perimmäisenä tavoitteena on saada aikaan toimintaa ja muutosta. Digitaalisen transformaation tapauksessa pienet liikkeet eivät riitä, vaan tarvitaan skaalaa – siis koko yrityksen henkilökunnan osallistumista. Tämän aikaansaamiseksi kirja ehdottaa seuraavia menetelmiä:

  • Viestintä: Onko transformaation hyödyt ja siihen kytkeytyvä ambitiotaso viestitty riittävän selkeästi?
  • Oikeus sitouttamiseen tulee ansaita: Onko organisaatio otettu mukaan ratkaisujen työstämiseen?
  • Uusien käyttäytymismallien luonti: Onko kannustus kulttuurimuutokseen ja uusien yhteistyön tapojen omaksumiseen riittävää?

Huomiot

Asia palautuu muutosjohtamisen hyviin käytäntöihin. Kirjoittajat korostavat aivan oikeita asioita ja muun muassa sitä, kuinka kriittistä on johtoryhmän aito sitoutuminen alusta asti. Itse tekemisen osalta kyseessä on suuri joukko hyviä käytänteitä kuten Walk the talkIdentify quick wins sekä Learn to fail – yksittäisiä poppakonsteja ei tällä alueella ole luonnollisestikaan olemassa, vaan johtamisen tulee olla sekä systemaattista että kurinalaista. Tarvittavaan mielentilaan voi virittäytyä lukemalla Jim Collinsin teoksia.

Muutoksen ylläpito

Suuret muutosohjelmat voivat epäonnistua monista syistä, mutta yksi tyypillisimmistä on etenemisen hyytyminen – losing the momentum. Digitaalinen transformaatio ei tee tässä poikkeusta. Alkuinnostuksen jälkeen on uhkana yleinen väsymys. Arjen kiireet eivät salli kehitystyötä, puutteet osaamisessa käyvät ilmeisiksi, tavoitteet ja mittarit ovat ristiriitaisia ja pahimmassa tapauksessa yrityksen johtoryhmä erehtyy luulemaan, että homma etenee autopilot-moodissa. Nyt on syytä olla tarkkana ja hereillä!

Hyytymisriskin hallitsemiseksi kirjoittajat ehdottavat seuraavien kysymysten esittämistä ja niiden taklaamista:

  • Peruskyvykkyyksien rakentaminen: Onko digitaalisten kompetenssien luominen suunniteltu? Onko meillä vahva digitaalinen platform? Onko IT:n ja liiketoiminnan välinen suhde toimiva?
  • Palkitsemisjärjestelmän päivitys: Ovatko tavoitteet ja insentiivit päivitetty vastaamaan digitaalisen transformaation vaatimuksia?
  • Mittaus, seuranta ja iterointi: Tukeeko johtamisjärjestelmä transformaation etenemisen seuraamista? Onko meillä riittävä näkyvyys korjaavien toimenpiteiden käynnistämiseksi?

Huomiot

Kirjan tämä luku muistuttaa hyvin paljon edellistä. Kirjoittajien ansioksi on ilman muuta luettava perusteellisuus: hyytymisriski on tunnistettu ja sen taklaamiseen käydään kiinni. Myös tässä tapauksessa asia kulminoituu johtamisen systematiikkaan ja kurinalaisuuteen.

Yhteenveto: Johtaminen ratkaisee

Toimintaympäristön muutos on hyvin nopea. Liiketoiminnan transformaatio on lähtökohtaisesti monimutkainen ja mittava haaste. Mutta kiire on. Globalisaation ja digitalisaation yhdistelmä on erityisen hankala, koska markkinoita jaetaan tässä ja nyt eikä siilipuolustus ole todellinen vaihtoehto. Kotimaiset mediatalomme ovat jo joutuneet kivuliaasti kokemaan, mitä tuo cocktail tuo tullessaan. Nopeasti uusiutuvat yritykset korjaavat potin.

Tällaisessa tilanteessa hyvä johtaminen nousee kiistattomaksi kuninkaantekijäksi. Pääomia, resursseja ja osaamista on aina mahdollista saada jostain – mutta ilman vahvaa johtamista mitään noista ei saada, niitä ei kyetä tehokkaasti hyödyntämään ja lopulta ne menetetään kokonaan. Johtamista ja päätöksentekoa käsitellyttä blogia mukaellen: Aitoon uusiutumiseen kykenemätön yritys on tuomittu jatkamaan vanhalla polulla. Toiminnan tehostamista ja tekemisen optimointia jatketaan aina siihen asti, kunnes luovan tuhon Shiva siivoaa markkinoiden marginaaliin ajautuneen yrityksen pois jaloista ja vapauttaa siihen sitoutuneet resurssit tuottavampaan käyttöön.

Onko sinun yrityksesi tulevien lisäsatsausten kohde vai vapautuvien resurssien lähde?

Kirja-arvio: Strategisen johtamisen kymmenen koulukuntaa

Yhteenveto:

  • Kuluneiden 50 vuoden aikana on syntynyt kaikkiaan kymmenen strategisen johtamisen koulukuntaa, joista jokainen tuo oman ainutlaatuisen näkökulman strategian muodostamiseen ja strategiseen johtamiseen
  • Koulukunnat ovat pääsääntöisesti toisiaan täydentäviä ja vain harvan niistä voidaan katsoa olevan aidosti itsenäinen, toisista koulukunnista riippumaton ja sellaisenaan käyttöönotettavissa
  • Strategiaprojektia varten tehtävään koulukunnan valintaan ja koulukuntien välisiin painotuksiin vaikuttavat ainakin toimiala, liiketoimintaympäristö sekä liiketoiminnan ja yrityksen elinkaaren vaihe

Kirja pähkinänkuoressa

Kirjassaan Strategy Safari Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand ja Joseph Lampel tarjoilevat kattavan kuvauksen erilaisista strategisen johtamisen koulukunnista. Nyt arvioitava kirjan toinen painos on vuodelta 2009, joten periaatteessa kaikki siihenastinen strategiseen johtamiseen liittyvä tutkimus- ja julkaisutoiminta on tullut kirjassa huomioiduksi. Kirjan voi tilata vaikkapa täältä.

Käsiteltyjä koulukuntia on kaikkiaan kymmenen:

  1. Mallinnuksen koulukunta (Design School)
  2. Suunnittelun koulukunta (Planning School)
  3. Asemoinnin koulukunta (Positioning School)
  4. Yrittäjyyden koulukunta (Entrepreneural School)
  5. Ajattelun koulukunta (Cognitive School)
  6. Oppimisen koulukunta (Learning School)
  7. Politikoinnin koulukunta (Power School)
  8. Kulttuurillinen koulukunta (Cultural School)
  9. Toimintaympäristön koulukunta (Environmental School)
  10. Konfiguraation koulukunta (Configuration School)

Kirjoittajat ovat muodostaneet koulukunnat ja niihin liitetyt periaatteet, menetelmät ja tutkimykset erilaisten julkaisujen perusteella. Tutkittu ja referoitu julkaisutoiminta ulottuu 50-luvun loppupuolelta aina nykypäiviin asti. Kirjasta ei käy täysin ilmi se, miten yleismaailmallisesti hyväksytty juuri tämä koulukuntajako on tai edes se, mihin noista kunkin julkaisun kirjoittaja katsoo oman hengentuotteensa kuuluvan. Rivien välistä voi päätellä, että Strategy Safari kirjan kirjoittajat ovat jonkin verran tehneet omia tulkintojaan, mutta kuitenkin varsin maltillisesti. Koulukuntien ja niiden jaon voidaan siis olettaa olevan käytännöllisesti katsoen yleismaailmallisia ja mahdolliset kiistakohdat eivät ole tässä yhteydessä relevantteja.

Nämä kymmenen koulukuntaa voidaan ryhmitellä monella eri tavalla. Karkein jakotapa on tämä: mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat ovat luonteeltaan ohjeistavia (kertovat miten strategia pitäisi muodostaa). Kuusi seuraavaa yrittäjyyden koulukunnasta toimintaympäristön koulukuntaan ovat luonteeltaan kuvaavia (kertovat miten strategia todellisuudessa syntyy). Konfiguraation koulukunta sisältää aineksia kaikista muista, joten sen voidaan katsoa olevan sekä ohjeistava että kuvaava.

Asian käsittelyä ja ymmärtämistä edesauttaa myös kirjan käyttämä viiden P:n jaottelu strategialle:

  1. Strategia voi olla suunnitelma (Plan)
  2. Strategia voi olla toteutunut malli tai kaava (Pattern)
  3. Strategia voi olla asema (Position), esim. tiettyjen tuotteiden sijoittuminen tiettyyn markkinaan
  4. Strategia voi olla näkökulma (Perspective), organisaation perustavanlaatuinen tapa tehdä asioita, esim. McDonald’s Way
  5. Strategia voi olla juoni (Ploy), “manööveri kilpailijan jekuttamiseksi”

Vieläkin oleellisempaa on tehdä ero seuraavien käsitteiden välillä:

  • aiottu strategia (intended strategy) vs. toteutunut strategia (realized strategy)
  • tarkoituksellinen strategia (deliberate strategy) vs. kehkeytyvä strategia (emergent strategy)

Strategiset aikomukset eivät siis aina välttämättä toteudu. Toisaalta toteutunut strategia voi olla tietoisesti määritelty ja synnytetty mutta myös matkan varrella kehkeytynyt. Strategian kehkeytyminen on oleellinen konsepti mm. oppimisen koulukunnassa.

Kirja-arvio

Kirjan käsittelytapa on paikoin hieman turhankin akateeminen ja kirjoittajat myöntävät itsekin, että jyrkkä jako koulukuntiin on jossain määrin keinotekoinen ja että kyse on ennen muuta saman prosessin erilaisista ulottuvuuksista. Mielestäni kirjan suurin lisäarvo on, että sen avulla on mahdollista tunnistaa ja hyödyntää hyvin erilaisia strategian kehityksen ja strategisen johtamisen tilannetekijöitä sekä valita tältä pohjalta tilanteeseen parhaiten sopivat lähestymistavat ja menetelmät. Tilannetta kuvaa kirjassa F. Scott Fitzgeraldin nimiin laitettu lainaus: “The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time and still retain the ability to function.” Niinpä. Moiseen tilanteeseen joudutaan varsin usein luotaessa strategiaa dynaamisessa ja kompleksisessa liiketoimintaympäristössä. Kirja toteaakin, että menestyvimmät yritykset osaavat sekoittaa ja käyttää rinnakkain erilaisia strategisoinnin viitekehyksiä.

Mallinnuksen koulukunta (Design School)

Koulukunnan juuret juontavat 50- ja 60-lukujen taitteeseen ja sen keskeisin teesi on sisäisten kyvykkyyksien ja ulkoisten mahdollisuuksien yhteensovittaminen. Mallinnuksen koulukunta asettaa toimitusjohtajan ehdottoman keskeiseen rooliin yrityksen päästrategina. Vielä nykyäänkin paljon käytetty SWOT-analyysi on peräisin mallinnuksen koulukunnasta. Toinenkin tunnettu strategiateesi on peräisin samasta lähteestä: strategia = struktuuri. Kirja tosin haastaa tämän jälkimmäisen toteamalla, että organisaation täydellinen uudelleen muodostaminen on harvoin mahdollista yrityksen strategian muuttuessa. Muiksi tämän lähestymistavan puutteiksi kirja listaa mm. sen, että fokusoimalla pelkästään havaintojen pohjalta tehtävään strategisointiin menetetään tilaisuus oppia, esim. miten yritys voi varmuudella tietää omat heikkoutensa ja vahvuutensa (pelkkiin havaintoihin luottaen). Kyse on siis viime kädessä ainoastaan toimitusjohtajan havaintoihin pohjaava ohjeistava strategia, joka ei hyödynnä oppimista, organisaatiota laajemmin eikä näin ollen myöskään strategian kehkeytymistä.

Suunnittelun koulukunta (Planning School)

Tässä on kyse ennen muuta formaalista prosessista, jolla strategia on tarkoitus synnyttää. Koulukunnan syntyhetkiin kirja listaa mm. H. Igor Ansoffin julkaisun Corporate Strategy vuodelta 1965. Tarkasti määritellyn formaalin prosessin lisäksi suunnittelun koulukunta nojaa formaaliin (strategisten suunnittelijoiden) koulutukseen, suureen määrään analyysejä ja numeroita sekä strategisen suunnittelun osastoihin, joilla tulee olla suora pääsy toimitusjohtajan puheille. Termin strateginen johtaminen (strategic management) käyttö yleistyi juuri tämän koulukunnan myötä.

Koulukunnan myötä yleistyi myös numeeristen tavoitteiden sekä skenaarioiden käyttö strategian yhteydessä. Alettiin myös puhua suunnittelun suunnittelusta. Suunnitelmallisuus meni jopa niin pitkälle, että strategiasta ja sen tavoitteista johdettiin ensin operatiivisia suunnitelmia, jotka muodostivat suunnitelmien järjestelmän (system of plans), josta puolestaan voitiin johtaa Master Plan. Kirja esittää tässä yhteydessä mainion pohteen: mahtoikohan kyse olla enää suunnittelusta vaiko pikemminkin kontrollista? Ylitsepursuava analysointi ja suunnittelu ovat omiaan tekemään strategisoinnista varsin mekanistista, siis inkrementaalista eikä kovin innovatiivista tai uutta luovaa. Massiiviset suunnitelmat ovat omiaan jäykistämään ja stabiloimaan, eivätkä yleensä tuota kokonaan uusia liiketoimintainnovaatioita. “Thinking outside the box” ei ole osa suunnittelun koulukunnan keinovalikoimaa.

Suunnitteluosastojen liian suuri rooli alkoi sitten aikaa myöten aiheuttaa ongelmia. Kirjan mainitsema anekdootti asiasta on Jack Welch, joka pian toimitusjohtajana aloitettuaan purki koko strategisen suunnittelun järjestelmän (ja siis palautti näin ohjat tiukasti itselleen). Keskijohdolle vuosittain toistuva strategiakierros merkitsi yleensä samojen templaattien yhä uudelleen täyttämistä – asia, jota he eivät innolla odottaneet. Tätä olen itsekin päässyt läheltä seuraamaan ja jonkinlaisena jälkiviisautena voikin pohtia, josko siihen olisi pitänyt tarttua ja ehdottaa hieman järkevämpää tulokulmaa.

Suunnittelun koulukunta saa siis paljon kritiikkiä osakseen. Kirja jopa listaa strategisen suunnittelun seitsemän kuolemansyntiä. Kritiikki tiivistyy pohteeseen, että ehkäpä strateginen suunnittelu ei ole strategian luomista lainkaan (koska analyysit painottuvat liikaa eivätkä ne voi korvata kunnollista synteesiä) sekä ajatukseen, että koulukunnan nimi pitäisikin olla strateginen ohjelmointi (koska kaikki on formaalia ja keskimäärin hyvin ennustettavaa).

Kirjoittajat eivät varmasti ole ainoita suunnittelun koulukuntaan turhautuneita, vaan useimmilla meistä on asiasta omakohtaisia kokemuksia. Itse uskon, että hyvällä suunnittelulla on aina paljon annettavaa, mutta että varsinkin strategisoinnin tapauksessa sitä pitää täydentää käytännöillä, jotka huomioivat paremmin koko organisaation: 1) sen kyvykkyyksien hyödyntämisen, 2) yhdessä tapahtuvan strategisen oppimisen, ja 3) strategian toteutuksen huomioiminen paremmin osana päästä-päähän prosessia.

Asemoinnin koulukunta (Positioning School)

Asemoinnin koulukunnan synty ajoittuu 80-luvun alkuun ja erityisesti Michael Porterin Competitive Strategy (1980) toimi lähtölaukauksena liikkeelle, joka paisuikin sitten mittavaksi määräksi aktiviteetteja ja kokonaiseksi strategisen konsultoinnin toimialaksi. Siinä missä mallinnuksen tai suunnittelun koulukunnat eivät mitenkään rajanneet syntyvien strategioiden sisältöä tai olemusta, otti asemoinnin koulukunta asiaan selvän kannan: toimialasta riippumatta vain tietyt strategiat, asemat markkinassa, ovat mielekkäitä. Tällaiset asemat ovat myös helpommin puolustettavissa kilpailijoita (hyökkääjiä) vastaan. Nyt lähestytäänkin sodankäynnin strategioita ja osa Sun Tzun ja von Clausewitzin ajatuksista kelpaavatkin asemoinnin koulukunnan innoituksen lähteiksi kuten myös 40-luvulta peräisin oleva peliteoria.

Aseman saavutettuaan voi yritys nauttia kilpailijoita paremmasta kannattavuudesta ja tätä kautta entisestään vahvistaa asemaansa. Koska mielekkäät strategiat ovat yleispäteviä, ovat ne myös geneerisiä. Porterin mukaan geneeriset strategiat ovat kustannusjohtajuus, erilaistuminen ja fokusointi. Kunkin yrityksen tulee siis missä tahansa toimialassa tehdä karkean tason valinta näiden geneeristen strategiavaihtoehtojen välillä.

No miten sitten valinta osataan tehdä? Vastaus: analysoimalla ja laskemalla. Suunnittelun koulukunnan ammattilaisesta kasvaa tässä yhteydessä myös analyytikko ja numeronmurskaaja, jonka työn tuloksena voidaan kunkin yrityksen optimaalinen geneerinen strategia valita. Analysoinnin apuna voi käyttää esim. BCG markkinakasvu-markkinaosuus matriisia, joka jaottelee liiketoiminnat tähtiin, lehmiin, koiriin ja kysymysmerkkeihin.

Asemoinnin koulukunnan selvä meriitti on se, että se ottaa kantaa myös strategian sisältöön eikä tyydy kuvaamaan strategian synnyttämiseen tarvittavaa prosessia. Kaiken kaikkiaan kirjoittajat ovat kuitenkin varsin kriittisiä koulukunnan suhteen, ml. Porterin kirjoitukset. Kritiikki kohdistuu ennen muuta neljään osa-alueeseen: 1) liian kapeaan fokukseen (strategian valinta perustuu liiaksi laskennallisiin faktoihin, mikä esim. voi virheellisesti johtaa kustannusjohtajuuden valintaan vain helpomman kvantifioitavuutensa vuoksi), 2) rajoittuneeseen kontekstiin (painottuu voimakkaasti suuryrityksiin, joilla esim. dominoiva markkinaosuus; samalla painotus myös etabloituneisiin yrityksiin ja suhteellisen stabiileihin olosuhteisiin), 3) strategisoinnin prosessiin (liiallinen painotus numeerisiin analyyseihin kokeilemisen, oppimisen ja näkemyksen hankkimisen kustannuksella), sekä 4) itse geneerisiin strategioihin/asemiin (verrattuna ainutlaatuisiin näkökulmiin).

Hyvin mielenkiintoinen on myös kirjan väite, että Porterin artikkeli What is Strategy? vuodelta 1996 oli itse asiassa Porterin vastaus siihen mennessä esitettyyn kritiikkiin. Vastaus ei Mintzbergia ja kumppaneita tyydytä, vaan he edelleen tuomitsevat Porterin tavan trivialisoida ja ottaa annettuna operatiivinen tehokkuus sekä aliarvioida strategisen oppimisen ja kehkeytyvän strategian merkitys. Omasta mielestäni kirjoittajien huomiot ovat ilman muuta valideja, mutta eivät juurikaan Porterin arvoa vähennä. Ehdotetut täydennykset ja tasapainotukset ovat kuitenkin paikallaan! (ks. Oppimisen koulukunta alla)

Yrittäjyyden koulukunta (Entrepreneural School)

Tässä koulukunnassa korostuu strategisointi visionäärisenä prosessina. Koulukunta on kuvaava, eli pyrkii ymmärtämään strategian syntymisen prosessin ja tapahtumat. Yrittäjyyden koulukunnalla on sukua mallintamisen koulukunnalle: molemmissa toimitusjohtajalla on täydellisen keskeinen rooli.

Perusperiaate on, että yksittäisellä johtajalla on viisaus, intuitio, kokemus, näkemys ja arviointikyky, joiden pohjalta luodaan käsitys oikeasta suunnasta, siis visiosta. Visiosta tulee strategian vastine, joka kumpuaa johtajan aivoituksista. Organisaation tehtävänä on mukautua ja kyetä toteuttamaan johtajan visio ja ohjeistus. Liiketoimintaympäristöstä tulee maasto, jossa johtaja liikkuu kohtuullisella varmuudella ja helppoudella.

Yrittäjyyden koulukunnan mukainen strategia on sekä tarkoituksellinen (suuret linjat ja yleinen suunta) että kehkeytyvä (yksityiskohdat lisätään matkan varrella). Koulukunnan mukainen strategisointi etenee seuraavalla tavoin: 1) Jatkuva uusien mahdollisuuksien etsintä (fokuksen ollessa nimenomaan mahdollisuuksissa, ongelmien ollessa toissijaisia), 2) valta on keskitettyä (johtaja päättää), 3) prosessille ominaista ovat merkittävät ja jopa dramaattiset edistysaskeleet suuren epävarmuuden oloissa (isoja päätöksiä, suuria liikkeitä), sekä 4) kasvu on dominoiva tavoite ja motivaation lähde. Usein näin syntyvä strategia pyrkii hyödyntämään tiettyä markkina-nicheä.

Jos suunnittelun ja asemoinnin koulukuntien strategisointia uhkaa “paralysis by analysis”, niin yrittäjyyden koulukunnan mukaisen strategisoinnin suurimpia riskejä lienee vastaavasti “extinction by instinct”, toisin sanoen panokset voivat olla yrityksen kantokykyyn suhteutettuna hyvinkin suuret.

Em. riskin lisäksi kirja luettelee joukon koulukuntaan liittyviä epäideaalisuuksia: kaikki yhden ihmisen varassa (“yhden sydämenlyönnin päässä” katoamisesta), johtajalla saattaa mopo keulia (riskinotto liiankin suurta), johtamistapa saattaa olla organisaation kannalta demotivoivaa (ja johtajan poistuessa organisaatio joutuu etsimään vastaavan tilalle pysyäkseen toimintakykyisenä), johtajalla voi olla vaikeuksia löytää sopiva tasapaino operatiivisen ja strategisen johtamisen (visioinnin) välille.

Kirjoittajat kuitenkin myöntävät, että koulukunnan mukaisella strategisoinnilla saattaa olla oma paikkansa ja aikansa: 1) start-up, 2) muu pieni yritys, 3) paikallinen valmistaja (jonka ainoastaan maantiede erottelee kilpailijoista), sekä 4) yrityksen joutuessa vakaviin vaikeuksiin.

Oma näkemykseni on, että vaikka malli saattaa olla tehokas oikeassa paikassa sovellettuna, tulisi siitä kuitenkin pyrkiä määrätietoisesti pois ja laventaa strategisointiin osallistuvan henkilöstön määrää sekä omaksua parhaita piirteitä suunnittelun, asemoinnin ja erityisesti oppimisen koulukunnista. Toisin sanoen, yrittäjyyden koulukunnan mukainen strategisointi on ideaalia vain rajoitetun ajan eikä sitä tulisi nähdä tavoiteltuna tai pysyvänä olotilana.

Ajattelun koulukunta (Cognitive School)

Tämän koulukunnan kohdalla aletaan olla paikka paikoin “hämärän rajamailla” eikä hyödyllisyys strategisen johtamisen kannalta aukene ihan helposti. Koulukunnan teoreettinen pohja on kognitiivisessa psykologiassa ja siinä keskitytään erityisesti strategisoinnin ajatusprosessiin. Ideana on, että strategikon kokemukset vaikuttavat hänen tietämykseensä, jotka puolestaan vaikuttavat tekemiseen, joka luo lisää kokemuksia. Kyseessä on toiminnan ja reflektoinnin vuoropuhelu, jolta pohjalta koulukunta ponnistaa. Strategian on siis tarkoitus syntyä strategistin päässä ajatusprosessin tuloksena.

Kirja tunnustaakin, että ainakin toistaiseksi koulukuntaa leimaa potentiaali enemmäkin kuin konkreettinen panos strategiselle johtamiselle, joka ei siis vielä ole juurikaan hyötynyt kognitiivisen psykologian annista.

Oma näkemykseni on, että vaikka toiminnan ja reflektoinnin vuoropuhelussa olisikin tiettyä ideaa, ei ajattelun koulukunta tuo varsinaisesti mitään uutta tai sellaista, mitä ei strategiseen johtamiseen tai strategian luomiseen saataisi jo muista koulukunnista. Olisi kuitenkin mielenkiintoista huomata olevansa väärässä tässä arviossa. Aiheeseen liittyvä julkaisutoiminta on edelleen verrattain aktiivista, joten aika näyttää millaiseksi koulukunnan käytännön hyödynnettävyys muodostuu.

Oppimisen koulukunta (Learning School)

Ajatuksen oppimalla, iteratiivisesti ja porukalla synnytettävästä strategiasta on täytynyt olla vähintäinkin kerettiläinen kaikille “vanhan koulun” edustajille. Kirjan mukaan esimerkiksi Porter ei vielä useankaan vuoden asemoinnin koulukuntaan kohdistetun kritiikin jälkeen ollut valmis kelpuuttamaan oppimalla tapahtuvaa strategisointia: “If strategy is stretched to include employees and organizational arrangements, it becomes virtually everything a company does or consists of. Not only does this complicate matters, but it obscures the chain of causality than runs from competitive environment to position to activities to employee skills and organization.” (Harvard Business Review March/April 1997). Porterin sanat on syytä ottaa vakavasti.

Mintzberg ja kumppanit tunnustautuvat oppimisen koulukunnan kannattajiksi, joskin varoitusten kera. Mistä on siis kyse?

Yksi lähtökohdista on oppimisen koulukunnan väittämä, että perinteinen kuva strategian luomisesta on suurimmaksi osaksi fantasiaa eikä suurelta osin vastaa sitä, mitä organisaatioissa todellisuudessa tapahtuu. Tämä luonnollisesti liittyy strategian toteutuksen hyvin tunnettuihin haasteisiin ja sudenkuoppiin. Koska perinteiset mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat eivät juuri vaivaa päätään toteutuksen osalta eikä arvonsa tunteva strateginen suunnittelija/analyytikko halua liata käsiään operatiivisissa yksityiskohdissa, lienee oppimisen koulukunnan väittämät syytä ottaa tosissaan. Epäonnistunut toteutus merkitsee myös epäonnistunutta suunnitelmaa. Ongelman ydin on siis perinteisten koulukuntien taipumus erottaa ajattelu tekemisestä!

Hieman yllättäen käy ilmi, että oppimisen koulukunnallakin on melko pitkä historia. Kirja mainitsee jonkinlaiseksi historialliseksi esikuvaksi Charles Lindblomin artikkelin “the science of muddling through” vuodelta 1959. Nähtävästi Lindblomin väittämät heiluttivat jo tuolloin venettä melkoisesti olemalla ristiriidassa lähes kaikkien “rationaalisen johtamisen” perusperiaatteiden kanssa (olisipa ollut mielenkiintoista olla kärpäsenä katossa). Varsinainen koulukunnan lähtölaukaus tapahtui kirjan mukaan kuitenkin paljon myöhemmin James Brian Quinnin kirjan Strategies for Change: Logical Incrementalism (1980) myötä.

Oppimalla syntyvä strategia on kehkeytyvää, ei niinkään tarkoituksellista. Oppimisen koulukunta perustaa organisaation kykyyn kokeilla; avainsanojen ollessa iteraatiot, palaute ja oppiminen. Näin yrityksen strategia vähitellen konvergoituu kohti toteutunutta mallia tai kaavaa (Pattern). Ideana on siis aloittaa tekeminen ja tehdä tarkistukset ja tarvittavat korjaukset myöhemmin.

Melko hyvän kuvan oppimisen koulukunnan ideasta antaa esimerkki lasipullosta, joka on asetettu ikkunalaudalle pohja ikkunaan päin ja jonka sisällä joukko mehiläisiä ja kärpäsiä etsii ulospääsyä. Kaikessa viisaudessaan ja määrätietoisuudessaan mehiläiset tappavat lopulta itsensä uupumukseen pyrkiessään itsepintaisesti kohti valoa epäonnistuen samalla vaihtoehtojen löytämisessä. Samaan aikaan vähemmän älykkäät ja selvästi vähemmän määrätietoiset kärpäset lentelevät sinne tänne kunnes lopulta jokainen kärpänen on löytänyt (sattumalta) tien ulos pullosta vapauteen. Kirja kysyy: onko meillä liikaa mehiläisiä tekemässä strategiaa ja liian vähän kärpäsiä?

Toinen kirjassa mainittu lähempänä liiketoimintaa oleva tosielämän esimerkki: 1970-luvun puolessa välissä Englannin hallitus palkkasi Boston Consulting Groupin selvittämään, miksi japanilaiset, erityisesti Honda, olivat saaneet niin suuren osuuden USA:n moottoripyörämarkkinoista, suurelta osin englantilaisten kustannuksella. BCG teki työtä käskettyä ja palasi asiaan legendaarisessa raportissaan, jossa se laveasti ja seikkaperäisesti todisti, miten japanilaiset olivat taidokkaalla strategiallaan, suuria markkinaosuuksia ja volyymeja sekä oppimiskäyriä hyödyntäen hyökänneet amerikkalaiseen markkinaan ja luoneet kokonaan uuden markkinasegmentin: mopoja keskiluokkaisille kuluttajille. Makes perfect sense? (pitäen mielessä BCG:n fiksaation markkinaosuuksiin) Totuus on kuitenkin jotain muuta. Joitakin vuosia myöhemmin Richard Pascale haastatteli Hondan päälliköitä, jotka olivat tempun tehneet. Tämä oli mitä hän kuuli: 1) mitään strategiaa ei ollut, vaan ajatuksena oli vain kokeilla josko Honda saisi myytyä jotakin Amerikan markkinoille, 2) Japanin talousministeriö rajoitti Hondan hankeinvestoinnit 250.000 dollariin, 3) tarkoitus oli myydä suuria moottoripyöriä Harley Davidson tyyppisille kuskeille nahkatakeissaan, 4) suuret Hondat menivät kuitenkin usein rikki koska Amerikassa niillä ajettiin kovempaa ja pidempiä matkoja kuin Japanissa; niiden myyntiä ei siis voitu jatkaa, 5) koska muutakaan myytävää ei ollut, päättivät paikalliset päälliköt kokeilla Japanissa suosittujen mopojen myyntiä (peläten samalle imago-ongelmia varsinaisessa kohdemarkkinassa, siis suurten pyörien kuskien keskuudessa), 6) mopojen myynti räjähti kun tavalliset amerikkalaiset alkoivat käyttää niitä mm. työmatkoilla. Suuria pyöriä myytiin sitten myöhemmin kun laatuongelmat saatiin korjattua. — Näin oppimisen koulukunta otti tyrmäysvoiton asemoinnin koulukunnasta tavalla, joka on huolellisesti dokumentoitu 😮

Oppimisen koulukuntakaan ei ole vailla ongelmia ja riskejä. Kirja listaa näistä mm. 1) ei strategiaa (tekemisen hajaantuminen taktisiin manöövereihin, yhtenäisyyden ja yhdenmukaisuuden puute), 2) väärä konteksti (kriisi: ei aikaa kokeiluille; väärä toimiala: OK leluja tekevälle yritykselle, mutta ei välttämättä ydinreaktoreita tekevälle; väärä yritys: jotkin organisaatiot tarvitsevat keskitettyä johtamista ja vahvaa visiota hajautetun opettelun sijaan), 3) hukattu strategia (opitaan pois täysin pätevästä ja käyttökelpoisesta strategiasta; aletaan tekemään uusia juttuja koska ne ovat uusia ja kiinnostavia), sekä 4) väärä strategia (organisaatio ajautuu pienten askeleiden ja näennäisesti pienten päätösten kautta tilanteeseen, joka on selvästi epäsuotuisa).

Oppimisen koulukunnan mukainen strategisointi on vahvimmillaan silloin, kun 1) liiketoimintaympäristö on monimutkainen, dynaaminen ja vaikeasti ennustettavissa, sekä 2) kun strategian muodostamiseen tarvittava tietämys on hajallaan ja diffusoitunut yrityksen sisällä. Tällaisessa tilanteessa perinteiset opit toimivat huonosti, eli tarkoitukselliseen strategisointiin pohjautuva kontrolli ja ohjaus eivät toimi. Oppiminen on usein kollektiivista ja potentiaalisia strategikkoja on useita. Uusia strategioita (strategisia ideoita) alkaa syntyä odottamattomissa paikoissa ja yllättävillä tavoilla. Kunhan ne vain havaitaan, voidaan ne myös virallistaa ja dokumentoida. Ylimmän johdon tärkeimmäksi tehtäväksi muodostuu strategisen oppimisen prosessin hallinta ja johtaminen. Oppimisen koulukunnan myöhemmät vaiheet ovatkin lähestyneet oppivan organisaation käsitteitä ja periaatteita hiljaisine tietoineen (tacit knowledge).

Oppimisen koulukunta näyttää siis tarjoavan vahvat lääkkeet ehkä tyypillisimpiin strategiatyön tauteihin. Samalla se on myös erittäin vaativa työkalu, jota ei tule käyttää väärissä paikoissa. Oikeassa kontekstissakin se vaatii erittäin hyvää johtamista, johtamisen välineitä, sekä “organisaation strategisella pulssilla” pysymistä koska riskit strategisten pallojen hukkumiseen ja kontrollin täydelliseen menettämiseen ovat ilmeiset. Konkreettisia johtamisen välineitä ovat muun muassa em. kehykset ja pyrähdykset, pyrähdysten tuotosten systemaattinen integrointi kokonaisuuden yhtenäisyys samalla varmistaen, sekä samanaikaisten muutosten tiukka rajoittaminen (muutetaan vain yhtä asiaa kerrallaan). Strategiatyö ei enää pohjaudu vuosikelloon, vaan sitä tehdään jatkuvan valun periaatteella.

Politikoinnin koulukunta (Power School)

Koulukunnan nimi voisi olla myös vaikuttamisen koulukunta, mutta politikointi on sanana kuvaavampi. Tässä yhteydessä politikoinnilla tarkoitetaan sekä sen positiivista, luonnollista ja avointa puolta että sen negatiivista, piilotettua ja jossain määrin kähmintään assosioituvaa muotoa.

Kuten yleensä politiikassa, kyse on vaikuttamisen prosessista. Strategisoinnin yhteydessä tämä tarkoittaa pyrkimyksiä neuvottelemaan haluttu strateginen lopputulos poliittisen vaikutusvallan menetelmin. Toiminta ei tapahdu pelkästään taloudellisessa ulottuvuudessa esim. argumentoiden strategisia vaihtoehtoja ja valintoja puhtaassa taloudellisessa viitekehyksessä, vaan myös poliittisessa ulottuvuudessa, jolloin intressit ovat muutakin kuin taloudellisia (usein henkilökohtaisia). Joskus voi olla hyvin vaikeaa erottaa toisistaan taloudellinen tavoite ja poliittisten intressien ajama tavoite.

Koulukunnassa on kaksi selvästi erillään olevaa haaraa: 1) sisäisen vaikuttamisen haara (micro power) sekä 2) ulkoisen vaikuttamisen haara (macro power). Näistä ensiksi mainittu liittyy tyypillisiin strategisen johtamisen tilanteisiin yrityksen sisällä, esim. debatti myytäväksi ehdotetun liiketoimintayksikön ympärillä. Ulkoista vaikuttamista on organisaation itsensä käyttämä vaikutusvalta, esim. vararikon uhatessa käännytään hallituksen puoleen lisärahoituksen turvaamiseksi uhkaamalla työpaikkojen menetyksillä.

Kirja sisältää parikin varsin mielenkiintoista listaa: 1) poliittiset pelit organisaatioiden sisällä (kaikkiaan 13 kpl, esim. kapinallisuuspeli, jolla vastutetaan formaalia vallankäyttöä), sekä 2) vallankäytön keinot (kaikkiaan 15 kpl, esim. todellisten aikomusten salaaminen). Politikointiin suuntautuneelle henkilölle tällaiset “vinkkilistat” toiminevat suuren innoituksen lähteinä 😉

Kuten voidaan olettaakin, näin muodostuvat strategiat ovat tyypillisesti kehkeytyviä, ei niinkään tarkoituksellisia. Lisäksi niiden olemus on tyypillisesti asema tai juoni, ei niinkään näkökulma.

Politikoinnin koulukunnan suurimmat puutteet ja riskit voi jokainen arvata. Ennen muuta se on varsin kapea-alainen; hyvän strategian synnyttämiseen tarvitaan paljon muutakin substanssia kuin politikointia. Seurauksena voi olla myös paljon pahaa verta, tehottomuutta ja kaiken kaikkiaan merkittäviä häiriöitä organisaatiossa ja liiketoiminnassa.

Toisaalta kirjoittajat eivät ota ehdottoman kielteistäkään kantaa politikointiin strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Voidaan sanoa, että kyse on myös pelisilmästä, joka auttaa strategian hyväksynnässä ja toteutuksessa. Ulkoisessa vaikuttamisessa hyödyt ovat selvät ja poliittista pelisilmää tarvitaan monien ulkoisten edunvalvojien kanssa asioidessa. Sisäisessä vaikuttamisessa sillä voi olla merkittävä rooli vaikkapa välttämättömien muutosten läpiviemiseksi; hakematta mieleen tulee Finnair, jossa pelikenttä näyttää olevan täynnä miinoja, joiden kiertämisessä hyvä pelisilmä on totisesti tarpeen.

Kaiken kaikkiaan politikoinnin koulukunta ei voi olla keskeisessä roolissa strategiaa muodostettaessa ja yritys, jossa se ylikorostuu, on nopeasti entinen yritys. Täydentävänä lähestymistapana sillä voi kuitenkin olla rooli, hieman yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta tilanteesta riippuen. Jos tarkastelun ulottaa kansainvälistyviin suomalaisiin yrityksiin, ei varmaan haittaisi jos positiivisen politikoinnin menetelmät osattaisiin nykyistä paremmin.

Kulttuurillinen koulukunta (Cultural School)

Tämä koulukunta on poliittisen koulukunnan vastakohta, koska oman edun tavoittelun sijasta korostuu kollektiiviset tarpeet. Organisaatiokulttuurista tulee vaikuttaja strategiaa muodostettaessa. Sosiaalisen interaktion merkitys korostuu ja taustalla vaikuttavat kulttuurilliset uskomukset, olettamukset, traditiot, tavat ja symbolit vaikuttavat lopputulokseen. Syntyvä strategia on luonteeltaan näkökulma (organisaation perustavanlaatuinen tapa tehdä asioita) ja se syntyy yleensä tarkoituksellisesti, joskin osittain alitajuisesti.

Koulukunnan suurin ongelma liittyy muutosvalmiuteen. Organisaatiokulttuuri ei yleensä tue strategista muutosta, vaan pyrkii vakiinnuttamaan nykytilan. Kulttuuri voi olla siis raskas, vakiintunut ja juurtunut, ja painottaa traditioita ja konsensusta. Liiketoiminnan ja strategian kannalta tämä tarkoittaa usein paikoilleen jämähtämistä ja on näin ollen vähintäinkin iso riski.

Ei tule kuitenkaan unohtaa, että vahva organisaatiokulttuuri on parhaimmillaan kilpailutekijä, jota on hyvin vaikea kopioida tai matkia. Southwest Airlines lienee käypä esimerkki. Ideaalitapauksessa kulttuuri on siis harmonisessa suhteessa strategiaan, jota ei tarvitse muuttaa liiketoimintaympäristön vaatimuksista. Jos ketju katkeaa, ollaan vaikeuksissa (Finnair, ainakin vielä joitakin vuosia sitten).

Toimintaympäristön koulukunta (Environmental School)

Liiketoimintaympäristö on kaikissa esitellyissä koulukunnissa tärkeä tilannetekijä, mutta tässä koulukunnassa siitä tulee keskeinen toimija. Filosofian mukaisesti yrityksestä tulee passiivinen, lähinnä ympäristömuutoksiin reagoiva entiteetti ja strategian luomisestakin tulee näin ollen lähinnä ympäristön muutosten heijastamista. Voidaankin siis täysin aiheellisesti kysyä, josko kyse on strategisesta johtamisesta enää lainkaan.

On kuitenkin mielenkiintoista havaita selvä sukulaisuus suhteessa asemoinnin koulukuntaan, jonka mukaan geneerisen strategian valinta on (lähes) determinististä, vaikuttavina voimina (analyysien lisäksi) tilannetekijät, eli suurelta osin juuri toimintaympäristö! Toimintaympäristön koulukunta vie asian kuitenkin vielä pidemmälle eliminoimalla strategisen valinnan mahdollisuuden.

Keskeinen koulukuntaan kohdistuva kritiikki on tämä: miten sitten on mahdollista, että samassa toimintaympäristössä toimivat ja lähtökohdiltaan samankaltaiset yritykset voivat menestyä niin eri tavoin? Eikö tämä edellytä oleellisesti erilaisia strategisia valintoja, jotka tehdään tietoisesti ja proaktiivisesti?

Omasta mielestäni koulukunta on turha ja liiketoimintaympäristön korottaminen aktiivisen toimijan asemaan palvelee ainoastaan akateemista mielenkiintoa, jos edes sitä.

Konfiguraation koulukunta (Configuration School)

Viimeisenä koulukuntana käydään läpi konfiguraation koulukunta, joka konseptuaalisesti pitää samalla sisällään kaikki muut koulukunnat ja pyrkii integroimaan niiden keskeiset viestit. Konfiguraation koulukunta on kuitenkin paljon enemmän kuin muiden koulukuntien summa tai kokoelma. Mistä siis on kyse?

Perusperiaate on tämä: suurimman osan ajasta organisaatiot ovat verrattain stabiileja, jolloin niiden kulloinenkin tila voidaan kuvata konfiguraationa, joka käsittää organisaatiorakenteen lisäksi mm. palvelu/tuotetarjonnan, tarvittavat kyvyt ja resurssit, markkinat, järjestelmät ja prosessit. Verrattain vakaan olotilan aikakaudet keskeytyvät aika-ajoin transformaation johdosta, jolloin organisaatio “hyppää” tilasta (konfiguraatiosta) toiseen. Transformaatio voi olla raju, jolloin kyse voi olla täyskäännöksestä tai perustavanlaatuisesti uudistumisesta. Esimerkkinä kirja mainitsee start-up yrityksen kypsymisen vakiintuneeksi yritykseksi, jolloin yrityksen moodi ja johtamistapa voivat olennaisesti muuttua.

Strategiselle johtamiselle tästä seuraa tärkeitä tehtäviä: 1) ylläpitää stabiilisuutta ja hallita marginaalisia muutoksia ja mukautumista kunkin peruskonfiguraation vallitessa, sekä 2) tunnistaatransformaation tarve ajoissa sekä johtaa organisaatio hallitusti uuteen konfiguraatioon antamatta sen tuhoutua. Strategialla on rooli sekä konfiguraatiossa että transformaatiossa. Ensiksi mainitun tapauksessa kyse on esim. tuotetarjonnan sovittamisesta liiketoimintaympäristöön (siis business as usual), jälkimmäisessä tapauksessa strategian tulee perustella muutostarve sekä osoittaa uusi tavoitekonfiguraatio.

Konfiguraation koulukunta on agnostinen sen suhteen, mitä aikaisemmin esitellyistä strategisista koulukunnista sovelletaan kussakin konfiguraatiossa tai transformaatiossa, valinta tulisi tehdä kunkin tilanteen vaatimukset huomioiden. Edellämainittua esimerkkiä käyttäen: start-up yrityksen vakiinnuttaminen voi parhaiten hyötyä yrittäjyyden koulukunnan strategisen johtamisen tavasta ja menetelmistä.

Konfiguraatioiden rakentamisesta kirja toteaa, että tarvitaan kaksi asiaa: 1) tehdään valinnat sen suhteen, mitä yritys tekee ja mitä ei tee, ja miten se ne tekee, sekä 2) varmistetaan, että asiat mitä tehdään tukevat toinen toisiaan. No, tämähän on kuin suoraan Porterin Aktiviteettijärjestelmän käsite. Kirjassa lähteeksi on merkitty Danny Miller & John O. Whitney vuodelta 1999.

Yrityksen onnistunut transformaatio vaatii luonnollisesti hyvän strategian lisäksi vahvaa muutosjohtamista. Tämä on kokonaan oma taiteenlajinsa ja kirjakin tyytyy vain raapaisemaan pintaa. Kirjassa on kuitenkin mainittu mielenkiintoinen Jim Clemmerin (1995) nimiin laitettu väite muutosta ei voi johtaa, vaan että onnistunut muutos (transformaatio) tulee vain oppimisen, kasvun ja kehittämisen kautta. Hän varoittaa erityisesti odottamasta nopeita tuloksia, koska taustalla vaikuttavat usein pitkäjänteiset kulttuurilliset sekä järjestelmiin, tapoihin ja taitoihin liittyvät tekijät.

Mitkä sitten ovat konfiguraation koulukunnan riskit tai ongelmat? Keskeisin lienee olettama, että yritysten ja organisaatioiden kehitys todella tapahtuu nykäyksittäin. Vastaväite voisi olla, että suurin osa yrityksistä kehittyy suurimman osan ajasta vähän kerrallaan inkrementaalisesti ilman suuria loikkia.

Itse olen sitä mieltä, että konfiguraation koulukunta on tervetullut lisä koulukuntien joukkoon. On syytä huomata, että erityisesti tässä tapauksessa koulukunnat eivät poissulje toisiaan, vaan konfiguraation koulukunnan opit toimivat sulassa sovussa minkä tahansa muun koulukunnan kanssa. Joitakin rajoituksiakin on. Esimerkiksi oppimisen koulukunta toimii hyvin tietyn konfiguraation vallitessa, mutta ei sovellu nopeaan transformaatioon kriisin tai akuutin ja vakavan kannattavuusongelman vallitessa. Toisaalta se voi olla ihan paikallaan transformaatiossa, jossa muutostarve on identifioitu riittävän ajoissa, jolloin yritykselle jää aikaa hitaaseen transformaatioon samalla strategisesti oppien.

Yhteenveto koulukunnista

Kirjoittajat esittävät subjektiivisen arvionsa koulukuntien kirjoittajilta ja harjoittajilta saamansa huomion määrästä vuosikymmenien mittaan, yhtenä mittarina julkaisutoiminta. Tämän perusteella mallinnuksen ja suunnittelun koulukunnat saavuttivat huippunsa 70-luvun loppupuolella ja 80-luvun alkupuolella. Kuten edellä todettiin, asemoinnin koulukunta lähti voimakkaaseen kasvuun 80-luvun alkupuolella saavuttaen huippunsa kymmenisen vuotta myöhemmin aktiivisuuden jatkuessa edelleen varsin vahvana. Yrittäjyyden koulukunta käynnistyi 80-luvun loppupuolella ja aktiivisuus jatkuu edelleen, joskin varsin pienenä. Ajattelun koulukunta on vielä selvästi kasvu-uralla. Oppimisen koulukunta on lähtenyt voimakkaaseen kasvuun 80-luvulta alkaen ja on yhä voimistuva. Myös politikoinninkoulukunta on edelleen kasvu-uralla, mutta sen sijaan sekä kulttuurillinen että toimintaympäristön koulukunnat ovat jo hiipumaan päin. Kaikken suurimman ja edelleen kasvavan aktiivisuuden kirjoittajat arvioivat konfiguraation koulukunnalle.

Hieman yksinkertaistaen: mallinnus ja varsinkin suunnittelu olivat johtavia koulukuntia 80-luvun puoleenväliin asti, jolloin asemoinnin koulukunta otti johtopaikan seuraavaksi kymmeneksi vuodeksi. 90-luvun puolenvälin jälkeen johtoon siirtyi parivaljakko oppiminen ja konfiguraatio huomiolla, että asemointi on edelleen voimissaan ja että yrittäjyys, ajattelu ja politikointi ovat tärkeitä täydentäviä koulukuntia.

Kirjoittajien antama nyrkkisääntö on, että jokainen käynnistyvä strategiaprosessi sekä poimii käyttökelpoisimmat koulukunnat ja ideat että kombinoi niiden erilaiset aspektit kykyjensä mukaisesti. Asia ei kuitenkaan ole aivan noin yksinkertainen ja mekanistinen, vaan koulukuntien painotusta on syytä vaihtaa tilanteen mukaan, esimerkkejä:

  1. Pienehköissä yrityksissä yksilölliseen ajatteluun perustuva ja melko keskitetty strategisointi saattaa toimia paremmin kuin kollektiiviseen interaktioon perustuva.
  2. Jotkin strategiat ovat luonnostaan enemmän rationaalisia ja tarkoituksellisia (esim. massatuotantoa harjoittavissa yrityksissä) kun taas toiset ovat enemmän adaptiivisia ja kehkeytyviä (esim. high-tech yrityksissä)
  3. Joskus liiketoimintaympäristö mahdollistaa yrittäjä-johtajan johdolla tapahtuvat strategiset manööverit

Kaiken kaikkiaan koulukunnan valintaan ja koulukuntien välisiin painotuksiin vaikuttavat ainakin toimiala, liiketoimintaympäristö sekä liiketoiminnan ja yrityksen elinkaaren vaihe. Tähän liittyen kirjoittajien varoitus lienee paikallaan: “The greatest failings of strategic management have occured when managers took one point of view too seriously.”

Strateginen Hallitus, missä olet?

Kymmenen vuoden intensiivinen kosketuspinta suomalaisiin pieniin ja keskisuuriin yrityksiin on herättänyt kysymyksen: Mikä on hallitustyön liiketoiminnallinen arvo? Mitä se voisi olla? Missä on Strateginen Hallitus?

Sellainen, joka määrittelee itsensä liiketoiminnan uudistamisen moottoriksi. Joka kehittää määrätietoisesti omaa toimintaansa uudistajan suuntaan? Joka on proaktiivinen aloitteiden tekijä muiden työstämien selvitysten reaktiivisen siunaajan sijaan?

Sellainen, joka on hands-on strategiassa? Joka pyrkii aktiivisesti tunnistamaan strategiset optiot ja vaihtoehdot sen sijaan, että delegoi asian toimitusjohtajalle ja operatiivisten kiireiden kanssa kamppailevalle johtoryhmälle?

Sellainen, joka kykenee horisontaaliin ajatteluun, jonka avulla tunnistetaan kaikki vaihtoehdot niiden kaikkein ilmeisimpien analysoimisen lisäksi? Joka tunnistaa toimintaympäristön muutokset ja osaa tulkita niiden liiketoiminnallisen merkityksen?

Sellainen, joka hahmottaa strategisen joustavuuden taloudelliset reunaehdot, mutta pyrkii yhdessä omistajien kanssa siirtämään reunoja ja laventamaan horisonttia? Joka keskittyy mentaalisen joustavuuden lisäämiseen rajoitusten osoittamisen sijaan?

Sellainen, joka luo maksimaalisen lisäarvon liiketoiminnalle?

Kustannusrakenne systeemisenä optimointiongelmana

Tyypillinen tilanne vientiin suuntautuneessa tuoteyrityksessä: Halutaan olla tuotejohtajia ja panostetaan asiakaskeskeisyyteen. Tuotejohtajuus konkretisoituu teknologian, tuoteominaisuuksien ja laadun kautta. Asiakaskeskeisyys tarkoittaa sitä, että tehdään mitä asiakas keksii pyytää. Ollaan päädytty tekemään se kaikkein suurin valinta: geneerinen strategia.

Edellä kuvattu saattaa toimia varsin pitkään, mutta lopulta yrityksen tarjooman hintapiste on yksinkertaisesti liian korkealla. Miten niin liian korkealla? Liian korkea hinta aiheuttaa kauppojen häviämistä ja pahimmillaan sitä, että joihinkin tarjouskilpailuihin ei kannata edes lähteä. Toisin sanoen, että osa markkinasta on lähtökohtaisesti ulottumattomissa. Markkinan alasegmenttejä ei todellisuudessa edes tavoitella, koska päätös tuotejohtajuudesta vie huomion yläsegmentteihin.

Kaikki on hyvin niin kauan kun markkina kokonaisuutena ei ole kypsynyt hintaa ja asiakkaan kokonaiskustannuksia korostavaan vaiheeseen, kun asiakas vielä haluaa parasta riittävän hyvän sijaan, kun yläsegmentti on riittävän iso, ja kun tarjooman hintapiste on riittävän alhainen yläsegmentille. Kun mikä tahansa näistä ehdoista jää täyttymättä ollaan vaikeuksissa.

Geneerinen strategia ja kustannusrakenne

Kun yritys ja sen puitteissa tapahtuva tekeminen optimoidaan tuotejohtajuuden ja asiakasläheisyyden ehdoilla, tehdään väistämättä myös kustannuksia lisääviä valintoja. Tilanne on tyystin toinen kuin jos strategiseksi tahtotilaksi olisi valikoitunut hintajohtajuus.

Hintajohtajaksi itsensä mieltävän yrityksen viritystila tuottaa kustannustietoisuutta kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla. Tällöin valinnat pyrkivät vähentämään kustannuksia niiden lisäämisen sijaan. Asiakasläheisyyteen panostavan tuotejohtajan asenne on toinen: Kustannusrakenteen optimointi ei olekaan päivänselvää – Mehän maksimoimme asiakasarvoa ja -kokemusta, vai mitä? Tässä ei ole lähtökohtaisesti mitään väärää, mutta valinta voi ajan myötä johtaa kustannusrakenteeseen, joka ei olekaan enää kilpailukykyinen – ei edes siinä markkinan yläsegmentissä, jossa kilpailutekijät kannattelevat vähän raskaampaakin kustannusrakennetta.

Ongelman voi välttää kysymällä riittävän ajoissa klassisen kysymyksen: What business are we in? Ja ymmärtäen, että vastaus kysymykseen voi myös muuttua ajan myötä. Miksi? Koska kypsyneen markkinan kilpailudynamiikka on tyystin toinen kuin kasvuvaiheen dynamiikka. Kilpailutekijät muuttuvat ajan funktiona (ks. kirjoitus Elinkaaren hallinnan suuret parametrit). Voikin käydä niin, että varhaisessa vaiheessa valittu tuotejohtajuus ei enää toimi myöhemmän vaiheen markkinassa. Ei ainakaan mikäli kustannusrakenne on päässyt pöhöttymään hyvien katteiden aikakaudella.

Millaisia asiakkaita eli markkinasegmenttejä tavoittelemme? Olemmeko noissa segmenteissä aidosti kilpailukykyisiä? Tiedämmekö markkinassa pätevät kilpailutekijät? Emme vain saa tarjouspyyntöjä vaan myös voitamme tarjouskilpailuja? Onko myyntikate järkevä eli onko kannattavuutemme terveellä pohjalla? Ja ennen kaikkea: Syntyykö näin kestävää liiketoimintaa? Empivät vastaukset tarkoittavat, että on aika käsitellä kustannusrakennetta systeemisenä optimointiongelmana!

Tehokkuus vs. tuottavuus – mitä optimoidaan?

Tehokkuuden ja tuottavuuden käsitteet menevät usein sekaisin huolimattomassa tai tarkoituksellisesti kulmia oikovassa keskustelussa. Tehokkuus ei kuitenkaan yksinään takaa tuottavuutta. Ekonomistien käyttämä tuottavuuden määritelmä on tässä käyttökelpoinen: Tuottavuus = Arvo / Panostukset

Kustannusrakenteen optimoinnin sudenkuoppa on helppo tunnistaa: Keskitytään vain tehokkuuteen. Hintajohtajan tapauksessa yksiulotteinen ongelmanratkaisu saattaa vielä toimiakin, mutta asiakasläheisyyteen panostavan tuotejohtajan tulee tunnistaa näkökulman muutos: Lisäämällä toiminnan tehokkuutta saadaan panostuksista enemmän irti, mutta se ei kerro vielä mitään asiakkaalle koituvasta arvosta. Lisäksi kypsässä markkinassa asiakaskokemus on usein yksi tärkeimmistä kilpailutekijöistä (minkä asiakasläheisyyden strategiansa kulmakiveksi valinnut yritys hyvin tiedostaakin).

Miksi kustannusrakenteen optimointiongelma on systeeminen? Miksi pistemäiset tehostamistoimet eivät riitä? Koska pelkkä tehokkuus optimoinnin kohteena on liian suppea. Tuottavuuden varmistamiseksi joudutaan tekemään valintoja ja kompromisseja. Tällöin tarkasteluun tulee ottaa mukaan myös asiakasarvo ja -kokemus, jotka ovat itsessään systeemisiä: Ne ovat seurausta liiketoimintaprosessien kokonaisvaltaisesta toiminnasta, eivät yksittäisistä oivalluksista tai sankariteoista.

Myyntikate ja käyttökate – miksi numerot ovat mitä ovat?

Kustannusrakenteen tarkastelu on miltei mahdotonta ilman myyntikatetta ja käyttökatetta. Kyse on määrällisen arvioinnin lisäksi mitä suurimmassa määrin myös laadullisesta arvioinnista. Pelkkien numeroiden lisäksi on kriittisen tärkeää tietää miksi numerot ovat mitä ovat.

Heikko myyntikate on ensimmäinen merkki siitä, että Tanskanmaalla on jotain mätää. Mikäli myynnin muuttuvien kustannusten jälkeen saatu kate jää ohueksi, tiedetään jo varmuudella että kiinteiden kustannusten kanssa törmätään ongelmiin. Toisin sanoen, että niiden vähentämisen myötä jää yrityksen tosiasiallista kannattavuutta mittaava käyttökate nollaan tai painuu jopa pakkaselle.

Muuttuvat ja kiinteät kustannukset ovat viime kädessä yhtä ja samaa systeemistä optimointiongelmaa, mutta tilanteen analysoimiseksi ne kannattaa pitää hetken aikaa erillään. Myyntikatteen muodostumista tarkastellaan edellä kuvatun tavoin kaikkien kolmen linssin läpi: tehokkuus, arvo ja kokemus. Riippuen toimitustavasta, keskitytään analyysissa joko asiakasprojektien tai myyntikanavan toimintaan.

Vastaavasti kiinteitä kustannuksia tarkastellaan tehokkuuden lisäksi myös arvon ja kokemuksen kautta kokonaistuottavuuden kartoittamiseksi. Tämän lisäksi kiinteisiin kustannuksiin kytkeytyy väistämättä myös kapasiteetin säätöongelma, jonka merkitys korostuu syklisillä toimialoilla – muun muassa kaikissa investointihyödykkeisiin perustuvissa liiketoiminnoissa. Nähdään, että systeeminen optimointiongelma monimutkaistuu entisestään kun myös kiinteistä kustannuksista pyritään tekemään jos ei ihan muuttuvia niin ainakin mahdollisimman joustavia.

Kun kysymykseen Miksi numerot ovat mitä ovat? on saatu selvyys, seuraa kysymys Mitä asialle voisi tehdä? Ja näin siitä tulee keskeinen johtamisasia. Jos myyntikatteen ja käyttökatteen esille nostamisen myötä johtoryhmän kokoustajien katseet lasittuvat tai kääntyvät yhtenä miehenä kohti talousjohtajaa, on korjausliikkeen aika: Numerojohtaminen on kaikkien esimiesten asia. Asian merkitys vain korostuu kustannusrakenteen optimoinnin myötä.

Optimoinnin viitekehys: yritys aktiviteettien järjestelmänä

Kustannusrakenteen systeeminen optimointi on strategiatyötä puhtaimmillaan. Työn tiimoilla on voitava käydä älyllistä keskustelua, jossa tunnistetaan ja arvioidaan vaihtoehtoja ja optioita. Varsinkin työstön alkuvaiheessa ovat laadulliset tarkastelut määrällisiä analyyseja tärkeämpiä.

Kun käsissä on kustannusrakenteen systeemiseen optimointiin vertautuva iso ja karvainen ongelma, nousevat sovelletut menetelmät ja välineet tärkeään rooliin. Ilmeisten riskien lista on pitkä: ison kuvan hukkaaminen ja eksyminen yksityiskohtien metsään, strategiatyöhön osallistuvan tiimin hajaannus, juuttuminen lillukanvarsiin jne. On siis löydettävä tapa kiteyttää ja visualisoida, mutta kattaen samalla koko laaja ongelmakenttä. Michael Porterin Aktiviteettijärjestelmä on käyttökelpoinen viitekehys juuri tämänkaltaiseen strategiatyöhön.

Aktiviteettijärjestelmässä on kyse strategian toiminnallistamisesta siten, että kaikki asiakasarvon tuottamiseen ja asiakaskokemuksen luontiin liittyvä tekeminen hahmotetaan yhdenmukaisena ja konsistenttina kokonaisuutena. Erityinen huomio kiinnitetään tekemisen keskinäiseen vahvistavuuteen ja ristiriidattomuuteen. Näin myös tehokkuustarkastelut tehdään aina osana kokonaisuutta sen sijaan että ne olisivat vain sarja pistemäisiä korjaustoimenpiteitä. Kustannusten keventämistarkastelut sidotaan strategiseen kokonaiskuvaan, jolloin vaihtoehtojen todellista vaikutusta voidaan arvioida. Laadullisen hahmotusvaiheen jälkeen voidaan tehdä tarvittavat määrälliset analyysit ja kohdistaa ne kaikkein tärkeimpiin tekijöihin.

Työstettävät teemat valitaan tapauskohtaisesti, mutta strategiatyön tulisi tyypillisesti huomioida ainakin nämä osa-alueet: organisaatiorakenne, maantieteellinen sijainti, liiketoimintaprosessit, projektit/kanava, resurssit ja tuotannontekijät, työkalut ja menetelmät sekä osaaminen. Työstön jäsentelyä ja riippuvuuksien hahmottamista helpottavat Aktiviteettijärjestelmän neljä näkökulmaa: taloudellinen, asiakas, prosessit ja resurssit. Digitalisaatio on huomioitava merkittävänä osana kokonaisuutta, mutta niin että käsitellään sen vaikutukset erikseen kaikilla kolmella osa-alueella: tehokkuus, arvo ja asiakaskokemus.

Toimeenpano – hyvin suunniteltu on puoliksi tehty

Liiketoiminnan korjausta vaativat alueet tulevat harvoin kuntoon pelkän päätöksen voimin. Tässä ja nyt päätösten lisäksi tarvitaan kehitysprojekteja ja linjajohtamisen tavoiteasetantaa, jolloin korjaustoimenpiteet tuottavat tuloksia vasta ajan myötä.  Yleensä kannattaa määritellä myös mittarit, joilla seurataan sekä edistymistä että saavutettua toiminnan tasoa (KPI). Systeemisen optimointihankkeen tapauksessa tämä kaikki edellyttää hyvää raportointia, seurantaa ja ohjausta johtoryhmän tai soveltuvin osin myös hallituksen toimesta.

Kiteytetty ja visualisoitu Aktiviteettijärjestelmä auttaa pitämään katseen pallossa myös toimeenpanovaiheessa. Tällöin johtoryhmässä säilyy kaiken aikaa jaettu käsitys siitä mitä ja miksi ollaan tekemässä ja mihin asti on päästy. On hyvin tärkeää, että katse ei irtoa pallosta myöskään toimeenpanon aikana.

Yhteenveto

Liian raskaan kustannusrakenteen aiheuttamat ongelmat pintautuvat usein vasta markkinan kypsymisen myötä kun lihavien myyntikatteiden aika on peruuttamattomasti ohi. Tuotejohtajuus ja asiakasläheisyys ovat geneerisenä strategiana käypä valinta, mutta vain jos kustannusrakenne kyetään pitämään riittävän kevyenä suhteessa markkinaan, kilpailukenttään ja myyntikatteeseen. Kustannusrakennetta optimoitaessa ei riitä että tarkasteluun otetaan tehokkuus; asiakasläheisyyteen panostavan tuotejohtajan tulee tehdä optimointi tuottavuuden näkökulmasta, jolloin huomioiduksi tulevat myös asiakasarvon ja -kokemuksen taustatekijät. Myyntikate ja käyttökate ovat tärkeitä mittareita, mutta pelkkien numeroiden lisäksi on kriittisen tärkeää tietää miksi numerot ovat mitä ovat.

Kiteytetty ja visuaalinen Aktiviteettijärjestelmä on hyvä viitekehys kustannusrakenteen optimoimiseksi, koska sen avulla kyetään säilyttämään strateginen kokonaiskuva ja vältetään strategiatyön tyypillisimmät sudenkuopat. Analyysivaiheen lisäksi Aktiviteettijärjestelmä auttaa pitämään katseen pallossa läpi koko toimeenpanovaiheen, kunhan sitä käytetään viitekehyksenä myös raportoinnin ja ohjauksen osalta.

Onnistuminen kustannusrakenteen optimoinnissa ei vain tervehdytä liiketoimintaa lihavampien katteiden ja paremman kannattavuuden muodossa. Parhaimmillaan se avaa täysin uusia ovia kun yritys kykenee alhaisemman hintapisteen myötä tavoittelemaan markkinasegmenttejä ja -alueita, jotka ovat aikaisemmin olleet sen saavuttamattomissa.

Digitalisaation kymmenen suurta päätöstä

Tiivistelmä:

  • Vastuu liiketoiminnan digitalisaation suurista päätöksistä kuuluu toimivalle johdolle, hallitukselle ja joskus omistajille.
  • Strategiset päätökset, niiden valmistelu ja toimeenpano, sekä niiden yhteydessä käsitellyt kysymykset edustavat digitalisaation konkretiaa.
  • Ensimmäinen askel on oikeiden asioiden tunnistus päätettäväksi.
  • Päätöksentekoon liittyvä epävarmuus tulee erottaa toteutukseen kytkeytyvästä riskistä.
  • Päätöksenteko merkitsee myös sitoutumista, jonka vaihtoehtoiskustannus tulee huomioida.
  • Suuret päätökset kytkeytyvät näihin teemoihin: ajoitus, laajuus, kohdistus, liiketoimintamalli, kilpailukyvyn perusta, luontaiset vahvuudet, kilpailuedun lähteet, toteutuskyky, toteutustapa ja strateginen joustavuus.

Kun seminaarit digitalisaation merkityksen oivaltamiseksi ja Pelastetaan Suomi -hengen nostattamiseksi on käyty, jo kotimatkalla mieleen hiipineeseen ”So What?” kysymykseen pitäisi alkaa pikkuhiljaa löytämään vastauksia. Ilman niitä kun tahtoo sisäiseen valaistumiseen jäädä ikävä varjo. Tämä kirjoitus yrittää hahmotella oikeat kysymykset ja päätöstä vaativat asiat, joiden myötä todellisia ratkaisuja on mahdollista saavuttaa.

Inspiraation lähteenä toimii muiden muassa McKinseyn mainio artikkeli Strategic principles for competing in the digital age. Tässä esitetty TOP10 lista eroaa kuitenkin merkittävästi McKinseyn TOP6 listasta muutenkin kuin pituuden puolesta. Lukijan kannattaakin verrata listoja ja pysähtyä hetkeksi miettimään miksi ne eroavat toisistaan niinkin paljon.

Päätöksenteko on jo itsessään arvokasta. Tekesin pääjohtajan Pekka Soinin patistelu ja rohkaisu onkin syytä ottaa tosissaan. Muussa tapauksessa riskinä on jääminen nukkujien ja neuvottomien joukkoon. Mutta huivi silmillä ei silti pidä lähteä lonkalta ammuskelemaan – voi osua varpaisiin.

Päätettävien asioiden tunnistus

Päätöksentekoon liittyvää tutkimusta tehnyt Herbert Simon huomauttaa johtamisen olevan käytännössä sitä, että päätöstilanteessa tehdään valinta tarjolla olevista rajallisista mahdollisuuksista – pikemminkin kuin tarkkaa analysointia parhaan kuviteltavissa olevan vaihtoehdon toteuttamiseksi. Samaa asiaa voi tarkastella myös suunnitteluajattelun ja päätösajattelun vertailun kautta. Simon siis muistutti “päätösajattelijoita” siitä, että päätöksentekotilanteessa ei yleensä voi olettaa kaikkien vaihtoehtojen olevan jo tarjolla.

Miten tämä turhanpäiväiseltä vaikuttava teoretisointi liittyy digitalisaatioon? Kytkentä löytyy tilanteen monimutkaisuuden myötä. Nykyisen liiketoimintaprosessin digi-investointien avulla tapahtuvassa tehostamisessa ei ole juuri järkeä, jos samaan aikaan koko liiketoimintamalli on murenemassa käsiin ja yrityksen rooli arvoketjussa on kokemassa täydellisen mullistuksen. Tällaisessa tilanteessa johtamisen kardinaalimunaus onkin se, että malttamattomat ja turhan vauhdikkaat päätösajattelijat käyttävät liian suurta valtaa. Vaikka päättäminen on tärkeää, on hyvien päätösten tekeminen vielä tärkeämpää. Hyvän päätöksen ensimmäinen mittari on se, että päätetään edes oikeaa asiaa! Oikeita asioita päätettäväksi löytyy suunnitteluajattelulla päätösajattelun sijaan. Sopiva annos malttia ja harkintaa auttaa myös.

Päätöksenteon laatu riippuu monista asioista

Kun oikeat asiat päätettäviksi on löydetty, riippuu päätöksenteon laatu edelleen monista asioista. Hyviä päätöksiä ei synny tyhjiössä eikä irrotettuna tilannetekijöistä. Itse päätöksenteon lisäksi tärkeää ovat sekä valmisteluvaihe että päätöksen toimeenpano.

Decision making1Kaksi keskeisintä päätöksentekoon liittyvää käsitettä ovat epävarmuus ja riski. Vaikka näitä joskus käytetäänkin lähes synonyymeina, tulee ne osana laadukasta päätöksentekoa pystyä selkeästi erottamaan toisistaan. Epävarmuus liittyy itse päätöstilanteeseen eli nykyhetkeen. Se kuvaa asioita, joita ei varmuudella tiedetä. Riski puolestaan kytkeytyy päätetyn asian toteutukseen eli tulevaisuuteen. Se kuvaa asioita, jotka voivat mennä pieleen.

Epävarmuus ja riski kytkeytyvät myös suoraan toisiinsa, ehkä hieman yllättävilläkin tavoin. Epävarmuuden vallitessa ja virheiden teon pelossa saattaa houkutus päätöksen lykkäämiseksi muodostua ylivoimaiseksi. Tällöin on syytä kysyä, josko päätöksen lykkäys todella vähentää riskiä. Uusiutuminen digitaalisessa murroksessa tarjoaa tästä esimerkin: Liiketoiminnan uudistushankkeen läpivientiin liittyvät riskit saattavat vaikuttaa suurilta, mutta huomattavasti suurempi riski voikin liittyä liiketoimintaan kokonaisuutena – erityisesti jos sen annetaan kelottua hankalaksi koettuja uudistuksia vältellen. On hyvin tärkeää, että yrityksen riskienhallinta tekee eron operatiivisten ja strategisten riskien välillä.

Yksi varsinkin suuriin organisaatioihin helposti pesiytyvä päätöksenteon ongelma on se, että epävarmuuden vähentämiseksi teetetään aina vain uusia selvityksiä, analyyseja ja laskelmia. Poliittisessa päätöksenteossa tämä lienee enemmän sääntö kuin poikkeus. Joskus lisäselvitykset toki ovatkin paikallaan, mutta aina on syytä kysyä tilannetta luotaava peruskysymys: Poistuuko tai väheneekö epävarmuus lisäanalyysillä? Vai onko se vain tapa ostaa aikaa ja lykätä hankalaa päätöstä?

On olemassa yksi erittäin hyvä keino vähentää sekä päätöksentekoon liittyvää epävarmuutta että varsinkin toteutukseen liittyvää riskiä: Lean New Business Development. Steve Blankin osoittamilla tavoilla voidaan uuden liiketoiminnan synnyttämiseen liittyvää riskiä pienentää niin, että suuria investointeja lykätään mahdollisimman myöhäiseen vaiheeseen. Toisin sanoen, suuremman mittakaavan rahan polttaminen tuotekehitykseen ja myyntikanavan rakentamiseen aloitetaan vasta kun asiakaskehitys on saatu maaliin. Steve Blank kirjoittaa uusista liiketoiminnoista, mutta samaa kokeiluun ja ideoiden markkinoilla testaamiseen perustuvaa filosofiaa voi soveltaa laajemminkin. Uusiutuminen edellyttää innovaatioita ja innovaatioiden liepeillä majailevat aina kaverukset epävarmuus ja riski.

Edellisten esimerkkien valossa yleistäen: Väheneekö epävarmuus suunnittelulla vai kokeilulla? Tälle löytyy vastine myös strategisen johtamisen teorioistaSuunnittelun koulukunta panostaa nimensä mukaisesti analyyseihin ja suunnitelmiin. Oppimisen koulukunta lähtee siitä, että myös itse strategia voi täsmentyä matkan varrella. On ilmeistä, että moderni liiketoimintaympäristö suosii oppimisen koulukunnan mukaista lähestymistapaa ja perusasennetta. Pieteetillä tehtyihin suunnitelmiin ja tarkkoihin analyyseihin sokeasti luottava yritys ei ole strategisesti ketterä – ja ilman ketteryyttä ei tämän päivän ympäristössä pärjää.

Vaihtoehtoiskustannus: mitä jää saamatta?

Varsinkin hieman suurempia päätöksiä tehtäessä kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään vaihtoehtoiskustannustaMikä on paras vaihtoehto asioista, jotka jäävät saamatta valinnan seurauksena? Suuri päätös ei aina ole sama asia kuin suuri investointi. Euromääräisiä suoria kustannuksiakin merkittävämpää on valintaan sitoutuminen: Millaisia strategisia optioita emme tämän päätöksen myötä kykene enää tavoittelemaan? Jotta näihin kysymyksiin voi kunnolla edes yrittää vastata, pitää ottaa pari askelta taaksepäin kokonaiskuvan hahmottamiseksi. Tarvitaan siis annos suunnitteluajattelua suoraviivaisen päätösajattelun tueksi.

Sitoutumista tapahtuu sekä organisaatiossa (resurssien allokointi) että ylimmän johdon pääkopassa jo ennen tuota. Riittävä herkkyys ja mentaalinen ketteryys ovatkin tärkeitä strategialla johtamisen kyvykkyyksiä dynaamisessa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä. Ne eivät toki saa olla tekosyitä päättämättömyydelle.

Kymmenen suurta päätöstä

I Ajoitus

Ajoituksessa keskeisintä on se, valikoituuko moodiksi proaktiivisuus vai reaktiivisuus. Kun liiketoiminnan digitalisoimisen käynnistyksen ajoitus voidaan johtaa välillisistä indikaattoreista, ollaan proaktiivisen päätöksenteon uralla. Tällaisia indikaattoreita ovat esimerkiksi toimialan yleinen tilanne, asiakkaiden palaute, kilpailijoiden toimet ja liiketoiminnan kannalta relevanteiksi todetut teknologiamurrokset.

Kun aikaa proaktiivisille liikkeille on vielä jäljellä, pysyy homma paremmin omissa käsissä. Todellisia strategisia vaihtoehtoja voidaan yhä tunnistaa ja valintoja niiden välillä on mahdollista tehdä. Erilaisia strategisia optioita löytyy vielä runsaasti.

Reaktiiviseen moodiin joudutaan kun välittömät indikaattorit eli liiketoiminnan numerot niin kertovat. Testikysymyksiä ovat tällöin muun muassa: Palaako jo? Asiakaspako käynnistynyt ja kiihtymässä? Uusi kilpailija syö markkinaosuuksia vallankumouksellisella tarjoomalla? Myynti sakkaa? Numerot pysyvät mustina vain suoraviivaisella kustannusten leikkaamisella?

Päätöksenteon taantuessa tulipalojen sammuttamisen tasolle, ei puhuta enää strategisoinnista vaan välttämättömyydestä. Kun proaktiivisuuden mahdollisuusikkuna missataan, joudutaan täyskäännöksen ja muutosjohtamisen polulle. Vaaditut johtamiseen ja päätöksentekoon liittyvät kyvykkyydet ovat nyt tyystin erilaisia kuin liiketoiminnan kannalta siinä edullisemmassa vaihtoehdossa.

II Laajuus

Digitalisaation laajuutta koskeva päätöksenteko kulminoituu pohteeseen ydinliiketoiminnan transformaation tarpeesta ja kiireellisyydestä. Siinäkin tapauksessa että perusasenteeksi valikoituu kokonaisvaltainen transformaatio, voi liikkeellelähtö olla tyyppiä slow start. Mikäli aikataulu vain antaa myöden – eli toimintaympäristön muutos ei ole vielä edennyt kovin pitkälle – ei ole mitään syytä tähdätä itsetarkoituksellisesti suureen kertarysäykseen.

Jos taas tilanne selvästi vaatii kokonaisvaltaista transformaatiota, ei ole syytä viivytellä. Transformaatio on joka tapauksessa paljon helpompi ja liiketaloudellisesti kannattavampi vaihtoehto kuin täyskäännös eli Turn Around. Kriisiytymisen välttämiseksi kokonaisvaltainen uusiutumishanke perusteltu siinäkin tapauksessa, että se vaatii merkittävää ponnistelua koko organisaatiolta.

III Kohdistus

Tekemisen hyvä fokus on lähtökohtaisesti aina tärkeää, mutta liiketoiminnan digitalisoinnin yhteydessä oikean fokuksen merkitys korostuu entisestään. Kyse on paljon muustakin kuin investointien kustannuksista. Oikein kohdistetut satsaukset voivat saada aikaan loikkia tarjooman houkuttelevuudessa, asiakaskokemuksessa ja sisäisten prosessien tehokkuudessa.

Vastaavasti epäoptimaalisesti tai suorastaan väärin kohdistetut satsaukset eivät vain tuhlaa rahaa ja inhimillisiä resursseja. Virhearvioilla kilpailukyvyn ylläpitämiseksi tarvittavissa investoinneissa voi olla paljon pahempia seurauksia. Tällaisenaan asia vertautuukin edellä käsiteltyyn vaihtoehtoiskustannukseen.

IV Liiketoimintamalli

Yrityksen liiketoimintamalli on aina päätetty asia. Ei välttämättä kerralla kiinnitetty eikä kaikilta osiltaan edes eksplisiittisesti valittu, mutta päätetty yhtä kaikki. Liiketoimintamallin tärkeimmät piirteet ovat:

  • Keitä ovat asiakkaamme ja millaisia ovat heidän tarpeensa?
  • Millaista arvoa pyrimme asiakkaillemme tuottamaan?
  • Mitä arvon tuottaminen meiltä vaatii?
  • Miten me ansaitsemme arvon tuottamisella?

Pähkinänkuoressa liiketoimintamalli vastaa siis Peter Druckerin klassiseen kysymykseen: What business are we in? Digitalisaation jälkeinen vastaus saattaa kuitenkin poiketa sitä edeltävästä. Miksi?

Vastaus piilee digitalisaation hämmästyttävässä ja usein hämmentävässäkin ominaisuudessa: se muuttaa useita asioita yhtä aikaa – sen vaikutus on systeeminen. Lehtitalojen kohdalla digitalisaatio ei ole mullistanut vain itse mediaa painopaperista bitteihin, vaan ennen kaikkea asiakkaan kulutus- ja ostokäyttäytymisen. Jos murros olisikin rajoittunut julkaisumediaan, ei liiketoimintamalli olisi muuttunut lopulta kovinkaan paljon – itse asiassa kustannusrakenne olisi vain keventynyt. Mutta todellisuudessa koko ansaintalogiikka on paineiden alla ja lehtitaloilla on edessään ydinliiketoiminnan transformaatio tai häviäminen.

Perinteiselle koneenrakentajalle Teollinen Internet tarjoaa mahdollisuuden ansaintalogiikan vaihtamiseen: koneiden myymisen sijaan myydäänkin niiden käyttöaikaa. Samalla toimittajalle syntyy insentiivi tehdä koneista mahdollisimman kestäviä sekä ylläpitää niitä mahdollisimman hyvin, mukaan lukien etäluettuun anturidataan perustuva ennakoiva huolto.

Molemmat edellä kuvatut esimerkit ovat lopulta varsin maltillisia. Digitalisaation murtaessa koko arvoketjun, ei liiketoimintamallin pieni päivitys riitä välttämättä alkuunkaan. Tilanne vaatii strategista päätöstä uudesta liiketoimintamallista, jota kohti organisaatio lähtee kulkemaan.

V Kilpailukyvyn perusta

Kilpailukyvyssä on kyse nykyisen liiketoiminnan perustuksista – strategiakielellä Basic Competitive Requirements (BCR). Missä tahansa liiketoiminnassa modernissa toimintaympäristössä tämä on sama kuin pääsylippu kisoihin. Ilman sitä tuloksena on vain rahan ja inhimillisten voimavarojen tuhlausta. Luova tuho siivoaa BCR:nsä hukanneet tehottomat yritykset armotta pois jaloista – mikäli julkinen valta ei sitä estä työpaikkojen säilyttämisen nimissä.

Hyvä uutinen on se, että perinteisesti suomalaiset yritykset ovat varsin päteviä tässä. Länsimaisen koululaitoksen tuotteena syntyneet vahvan analyyttisen ajattelun omaavat johtajat – muutkin kuin insinöörit – ovat taitavia liiketoimintaprosessien tehostajia. Analyyseihin nojaavalla päätösajattelulla pärjää pitkään. Ja tällä alueella digitaaliset ratkaisut ovat olleet käytössä jo vuosikymmenten ajan.

Mutta sitten ne huonot uutiset. Väärää liiketoimintaa ei kannata optimoida. Jos liiketoimintamalli on joka tapauksessa menossa uusiksi ja asiakasarvo saamassa täysin uuden luonteen, ei vanhan arvon synnyttämiseksi kehitettyjä prosesseja kannata enää tehostaa. Hieman karrikoiden, päätösajattelija ei asiaa ehkä huomaa lainkaan, koska Iain McGilchristin kuvaamana hän on luonut itselleen ”täydellisen suljetun järjestelmän”. Sokeudesta toipuminen edellyttää suunnitteluajattelua.

Vastamuodostetun Suomen hallituksen esitykset työajan pidentämiseksi voidaan ymmärtää välttämättömänä BCR-laastarina, mutta samalla ne välittävät surullisen viestin suomalaisen vientiteollisuuden heikosta uusiutumiskyvystä – ja ehkä yleisemminkin suomalaisten ongelmista suunnitteluajattelun ja innovatiivisuuden alueilla.

Päätöksenteon kannalta nähdään, että ensin tulisi synnyttää käsitys vanhan liiketoimintamallin elinvoimaisuudesta ja vasta sitten tehdä päätökset prosessien tehostamiseksi. Vuosikymmeniä menestyksellä harjoitettu jatkuvan parantamisen filosofia ajaa karille. Tätä on digitaalinen murros.

VI Luontaiset vahvuudet

Kaikilla yrityksillä ja organisaatioilla on vuosien saatossa muodostuneita luontaisia vahvuuksia. Digitalisaatio saattaa muuttaa niiden roolia ja ehkä tehdä osan niistä tarpeettomiksi, mutta paljon voidaan myös säilyttää. Kestävien vahvuuksien vaalimisesta tuleekin johtamisen kriittinen tavoite.

Vahvuuksien tunnistamisessa tulee ajatella riittävän laveasti: Mitä ovat arvokkaat voimavaramme tästä eteenpäin, digitalisaatiosta riippumatta? Vastaukset löytyvät usein alueilta kuten osaaminen, asiakassuhteet, kanavat ja brändi. Myöskään menetelmiin kytkeytyvää hiljaista tietoa ei tule ylenkatsoa. Digitaalisen murroksen pyörteissä yrityskulttuuri ja arvot voivat osoittautua juuri niiksi vahvuuksiksi, jotka viime kädessä ratkaisevat lopputuloksen.

Konkreettisesti vahvuuksiin liittyvä päätöksenteko kulminoituukin niiden riittävän tarkkaan tunnistamiseen. Tuohon ei päästä vain peruutuspeiliin katsomalla. Tarkkuutta lisää tilannetekijöistä johdettu strateginen tahtotila, johon peilaten nykyisten vahvuuksien merkitys tulevaisuudessa voidaan arvioida. Hyvällä johtamisella ylläpidetään tärkeimmät vahvuudet, esimerkiksi pidetään kiinni kriittisestä osaamisesta ja säilytetään parhaat asiakkuudet. Ainakin karkeat mokat tulisi välttää vaikka välillä vähän tyrskyäisikin.

VII Kilpailuedun lähteet

Miten löytää kilpailuedun lähteet nopeassa muutostilassa olevassa liiketoimintaympäristössä? Kysymys on helppo esittää, mutta konkreettiset vastaukset ovat jo paljon hankalampia. Intuitio kertoo että ei ainakaan päätösajattelulla eikä todennäköisesti (vain) vanhaa optimoimalla. BCR-pääsylippu kisaan on hyödytön jos tapahtuma oli jo eilen. Tänään kilpailussa tarvitaan jo selvästi enemmän: erottautumista ja aitoa kilpailuetua – strategiakielellä Competitive Advantage (CA).

Propellihattuja ja Pelle Pelottomiako sitten? Kyllä ja ei. Ilman ideoita ei tapahdu mitään, mutta pelkät ideat ovat hyödyttömiä. Pari innovointikonsultin fasilitoimaa brainstorming-työpajaa ei auta mitään, jos lopputuloksena on (taas kerran) pino post-it lappuja ja – ehkä hieman hölmistyneenä – se tuttu So What? Doblin kuvaa asiaa suorastaan kiusallisen osuvasti: ”We put people in a room, festoon the tables with toys, Nerf balls and guns, Post-it Notes, markers, and fun foods – all because innovation is supposed to be playful. Our use of sticky notes and black Sharpie markers has become almost fetishistic, one of the many rituals in our collective cult of innovation.” Touché!

Tarvitaan systemaattisesti ja kurinalaisesti toteutettuja innovaatioita liiketoiminnan kaikilla osa-alueilla. Asiassa on monta puolta eikä niitä kaikkia lähdetä tässä ruotimaan, mutta liikkeelle homma lähtee epäkelpojen ideoiden karsimisella ja hyvien ideoiden jalostamisella määrätietoisesti kohti aitoja strategisia optioita. Työssä tarvitaan hyviä välineitä ja vahvoja menetelmiä. Tämä on ”sitä itseään” eli uusiutumista digitaalisessa murroksessa. Ilman hyvää kyvykkyyttä tällä alueella – sisäsyntyistä tai ulkoa hankittua – on peli menetetty jo ennen kisojen alkua.

VIII Toteutuskyky

Uljas uusi uusiutumisstrategia jää auttamatta impotentiksi ilman toteutuskykyä. Strategiset vaihtoehdot ja optiot sisältävät aina joukon reunaehtoja, jotka määräytyvät pitkälti yrityksen ja organisaation toteutuskyvyn perusteella. Päätöksenteon kannalta tilanne on kaksijakoinen. Toteutuskelvottomia optioita ei kannata valita, mutta kriittisissä tapauksissa asenteeksi kannattaa kuitenkin ottaa: tämä tehdään (tai itketään ja tehdään).

Tyypillisiä päätöksiä ovat lisäsatsaukset johtamiseen, osaamiseen, prosesseihin ja välineisiin. Sopivat kumppanuudet ja ulkoinen apu auttavat vaikeiden asioiden yli. Joskus toteutuskyvyn varmistamiseksi voidaan tarvita kipeitäkin päätöksiä, esimerkiksi vaihdoksia johtoryhmässä. Ratkaisu voi sisältää johtoryhmän vahvistamisen Chief Digital Officer -roolilla (CDO), mutta tällainen delegointi kannattaa harkita hyvin huolella. Liiketoiminnan transformaatio kun vaatii usein toimitusjohtajaa ruoriin.

IX Toteutustapa

Vaikka isossa kuvassa digitalisaatiossa olisikin kyse ydinliiketoiminnan transformaatiosta, koostuu se aina pienemmistä osista. Jotkin muutoksen osa-alueet voidaan hoitaa melko normaaliin tapaan kehitysprojekteina, jotka voidaan tarvittaessa koota suuremmiksi kokonaisuuksiksi eli kehityshankkeiksi. Näin erityisesti silloin, kun kyseessä on inkrementaalinen muutos. Nämä voidaan antaa projektitiimin murehdittavaksi.

Hyvin erilainen tilanne kohdataan, kun asiaan liittyy suurta epävarmuutta. Varsinkin hyvät – eli riittävän radikaalit – innovaatiot sisältävät aluksi joukon oletuksia eli hypoteeseja, jotka tulee pystyä verifioimaan markkinassa. Tällöin oikeita menettelytapoja kannattaa etsiä Lean Startup maailmasta.

Must Win Battle (MWB) on puolestaan käyttökelpoinen silloin kun tulee kerralla muuttaa suuremman ihmisjoukon ajattelua ja käyttäytymistä. Perinteisen tuoteyrityksen muuntuminen palveluyritykseksi on hyvää MWB-sovellusaluetta.

Optimaalinen toteutustapa on siis vahvasti tilannesidonnainen ja päätös oikeasta toteutustavasta on kriittinen askel. Väärän toteutustavan valinta voi pahimmillaan tuomita koko hankkeen jo ennen sen käynnistymistä – never bring a knife to a gun fight.

X Strateginen joustavuus

Strateginen joustavuus on kätevä termi kuvaamaan yrityksen tosiasiallista liikkumatilaa. Asia kytkeytyy periaatteessa useisiin alueisiin, mutta sen kova ydin on taloudellinen kantokyky. Liikkumatilan kartoittamiseksi on helppo tehdä muutamia testikysymyksiä: Millaisia manööverejä meidän on ylipäätään mahdollista tehdä ilman että yrityksen toiminta vaarantuu? Millaisiin loikkiin kykenemme? Onko meillä varaa viedä tämä kehityshanke maaliin saakka?

Strateginen joustavuus kytkeytyy läheisesti edellä kuvattuun toteutuskykyyn, mutta päätöksenteon kannalta kyse on kuitenkin selvästi erilaisesta asiasta. Tässä vaiheessa asenteeksi tulee ottaa tunnistettujen reunaehtojen rikkominen. Uusiutuminen digitaalisessa murroksessa edellyttää usein tuon rajan siirtämistä, koska annettujen reunaehtojen puitteissa ei ydinliiketoiminnan transformaatiolla ole onnistumisen edellytyksiä.

Konkreettisesti asia tarkoittaa sitä, että käsittely eskaloituu hallituksen ja omistajien tasolle. Uusiutuakseen yritys saattaa tarvita huomattavan lisäpanostuksen uuden pääoman muodossa. Liikkumatilan laventaminen voi edellyttää myös yritysjärjestelyitä taloudellisen kantokyvyn parantamiseksi ja yleisemminkin uusiutumisen edellyttämän toteutuskyvyn vahvistamiseksi.

Positiivinen skenaario on se, että omistajilta löytyy sekä tahtoa että kykyä vaadittujen liikkeiden toteuttamiseksi. Negatiivinen skenaario on myös helppo tunnistaa. Siinä riittämättömän strategisen joustavuuden omaava yritys on tuomittu jatkamaan vanhalla polulla. Toiminnan tehostamista ja tekemisen optimointia jatketaan aina siihen asti, kunnes luovan tuhon Shiva siivoaa markkinoiden marginaaliin ajautuneen yrityksen pois jaloista ja vapauttaa siihen sitoutuneet resurssit tuottavampaan käyttöön.

Digitalisaation kolme estettä: sokeus, neuvottomuus ja kyvyttömyys

Digitalisaatio on noussut ehdolle suomalaisten yritysten kilpailukyvyn parannuskeinoksi ja siinä sivussa kansantaloudelliseksi ihmelääkkeeksi. Kaiken hypetyksen keskellä alkaa olla vaikeaa nähdä metsä puilta. Hieman karrikoiden digitalisaation hyödyntämisen esteet voi jakaa kolmeen ryhmään: sokeus, neuvottomuus ja kyvyttömyys. Nämä kaikki palautuvat viime kädessä johtamiseen.

Sokeus

Ensimmäinen kompastuskivi on sokeus. Sokeutta on monenlaista ja eriasteista, mutta viime kädessä asia kytkeytyy toimintaympäristön muutoksen hahmotukseen, tuon muutoksen liiketoiminnallisen merkityksen arviointiin sekä oivallukseen reagoinnin tarpeellisuudesta. Äärimmäisessä tapauksessa sokeus on absoluuttista: toimintaympäristössä ei havaita mitään erityistä ja vallitseva tunnelma on business as usual.

Taustalla vaikuttavia tekijöitä on erilaisia. Mielikuva asioiden muuttumattomuudesta saattaa johtua siitä, että digitalisaatio todella vaikuttaa toimialoihin eri vaiheessa. Siinä missä media on jo edennyt pitkälle kivuliaalla transformaatiopolullaan, saattaa paikallisesti toimivalla palveluyrityksellä olla murros vasta tuloillaan. Perustelu uneliaalle reagoimattomuudelle näyttäisi olevan olemassa.

Joissakin tapauksissa kyseessä voi olla vauhtisokeus. Tätä sokeuden lajia on karkeasti kahta tyyppiä. Strateginen vauhtisokeus liittyy tilanteeseen, jossa liiketoiminta porskuttaa vanhoilla ansioilla ja luvut näyttävät vielä ihan hyviltä. Hyvin yleistä on taktinen vauhtisokeus, joka ei juurikaan riipu liiketoiminnan ulkoisesti mitattavasta suorituskyvystä, vaan kytkeytyy pikemminkin operatiiviseen kiireeseen. Kellään ei tasan ole aikaa miettiä strategioita taikka toimintaympäristön muutosta. Äärimmäisessä tapauksessa asioita tehdään erittäin hyvin ja keskeiset liiketoimintaprosessit ovat viimeisen päälle optimoituja – ne asiat vaan sattuvat olemaan vääriä…

Mutta oikeastaan kaikkein anteeksiantamattomin sokeuden laji on laiska raha. Heikon omistajaohjauksen oloissa ja hyvän hallintotavan pettäessä liiketoiminnalle asetetut tavoitteet sallivat uneliaisuuden ja reagoimattomuuden. Luovan tuhon lakien ja mekanismien määrittämässä toimintaympäristössä kunnollinen kasvustrategia on ainoa tapa varmistaa riittävä uusiutuminen. Sen puuttuessa – eli omistajaohjauksen kiteytyessä mantraan ”pidetään asemat” – liiketoiminnan johdolta poistuu insentiivi seurata muutosta, hallita siihen liittyviä riskejä taikka hyödyntää sen mukanaan tuomia mahdollisuuksia.

Neuvottomuus

Sokeudesta yli päässyt yritys on hereillä. Sen ylin johto tiedostaa muutokseen liittyvät uhat ja mahdollisuudet. Tarpeesta reagointiin vallitsee konsensus. Yrityksellä saattaa olla jopa uusi visio – sellainen, johon integroituu ajatus digitalisaatiosta. Mutta uutena esteenä vastaan tuleekin nyt neuvottomuus.

Neuvottomuuden 1. alalaji on peura ajovaloissa. Taustalla vaikuttavia tekijöitä on monenlaisia. Joissakin tapauksessa kyse on lähinnä päättämättömyydestä epävarmuuden oloissa. Selkeän strategian ja toimintasuunnitelman puutteessa ei haluta tehdä oikein mitään. Joissakin tapauksissa uskalluksen puute kytkeytyy ydinliiketoiminnan kannibalisointiin: päätösten riskit koetaan liian suuriksi. Tällöin annetaan ajan kulua ehkä huomaamatta sitä kiusallista tosiasiaa, että jossain vaiheessa päättämättämyydestä aiheutuva riski kasvaa suuremmaksi kuin itse päätökseen liittyvä riski.

Neuvottomuuden 2. alalaji on ammutaan kaikkea mikä liikkuu. Tällaista neuvottomuutta esiintyy selvästi alalajia 1 enemmän. Ilmiön runsaus kytkeytyy johtajien persoonallisuuteen: erona suunnitteluajatteluun, päätösajattelu lähtee oletuksesta, että parhaat vaihtoehdot on jo tunnistettu ja että päätöksenteossa on kyse lähinnä parhaan vaihtoehdon valinnasta. Erilaiset toimijat tuovat päätöksentekijän eteen joukon toinen toistaan houkuttelevampia ehdotuksia: yksi lupaa hyppäystä keskeisen liiketoimintaprosessin tehokkuuteen, toinen loikkaa asiakaskokemuksen laatuun. Kuka pystyy vastustamaan nopeita investointipäätöksiä tällaisessa tilanteessa?

Digitalisaation hypetyksen keskellä neuvoja (ja neuvojia) totisesti riittää, mutta niitä todella hyviä neuvoja onkin tarjolla jo paljon vähemmän. Mutta millainen sitten on aidosti hyvä neuvo tai oikea valinta? Miten löydetään parhaat optiot ja investointikohteet keskellä digitaalista murrosta? Vastaus: Ainoastaan vahvasti tilannesidonnainen neuvo tai investointikohde on riittävän hyvä.

Miksi tilannesidonnaisuus on niin tärkeää? Koska virhemarginaalit ovat pieniä ja edelleen pienentymässä. Virhemarginaalin ulkoinen olemus kytkeytyy tietysti kilpailutilanteeseen: Väärien asioiden tekeminen, esimerkiksi se liiketoimintaprosessin optimointi, voi olla tuhoisaa tilanteessa jossa toimialan arvoketju on murentumassa ja kilpailukenttä menossa täysin uusiksi. Virhemarginaalin sisäiset tekijät liittyvät taloudelliseen kantokykyyn ja organisaatioon väistämättä kytkeytyvään inertiaan – väärät liikkeet voivat tulla todella kalliiksi.

Tilannesidonnaisuus muodostuu muutamasta keskeisestä tekijästä, jotka kaikki tulisi pystyä huomioimaan edes välttävästi reagoinnin peruslinjasta päätettäessä tai valittaessa merkittäviä investointikohteita. Tekijät johdetaan sekä toimintaympäristöstä että yrityksestä itsestään: parhaat valinnat syntyvät vain kun nämä kaksi kohtaavat optimaalisella tavalla.

Kyvyttömyys

Viimeinen digitalisaation esteistä on kyvyttömyys. Verrattuna sokeuteen ja neuvottomuuteen, on tämä jo paljon laveampi ja epämääräisempi alue. Samalla yrityksen tai sen johdon moittiminen on tällä alueella ehkä jo hieman epäreilua. Helppoja voittoja on selvästi vähemmän ja etenemiseen vaaditaan suuremman joukon osaamista ja panosta. Rajoittavia reunaehtoja alkaa olla paljon eikä niiden kiertäminen ole ihan suoraviivaista.

Kyvyttömyyden asteeseen vaikuttaa tietysti kaikkein eniten haetun muutoksen suuruus. Inkrementaaliset liiketoiminnan kehityshankkeet ovat niitä helpoimpia, liittyivätpä ne sitten kustannustehokkuuteen, tarjooman kilpailukykyyn taikka kasvun lähteisiin. Valitettavasti tässä on myös takaisinkytkennän vaara: tehdään vain helppoja päätöksiä. Asian voi hahmottaa riskin ja vaihtoehtoiskustannuksen avulla: Kun kehityshankkeen läpivienti operoi tutuilla alueilla, minimoituu sen toteutukseen liittyvä riski. Mutta mikä onkaan liiketoiminnalle koituva riski huomion kiinnittyessä vääriin asioihin? Mikä on valinnan todellinen vaihtoehtoiskustannus?

Aidosti liiketoimintaa uudistavat liikkeet ovat inkrementaalisia hankkeita selvästi haastavampia. Esimerkiksi uuteen liiketoimintamalliin liittyy suuri joukko epävarmuuksia. Tai miten voidaan varmistaa digitaalisen palvelemisen lisäarvo ja käytännön toimivuus? Avuksi voidaan valjastaa Lean Start-up menetelmät, joiden avulla tehdyt oletukset verifioidaan markkinassa aidoissa tilanteissa todellisten asiakkaiden kanssa. Näin voidaan oleellisesti vähentää sekä päätöksiin sisältyvää epävarmuutta että toteutukseen liittyvää riskiä. Edellytyksenä on se, että yrityksestä löytyy riittävä kyvykkyys myös tämänkaltaisten hankkeiden läpivientiin.

Kovimman testin johtamisen kyvykkyyksille aiheuttavat suurta joukkoa koskevat muutokset. Tällöin kuvaan astuu muutosjohtaminen, jolla pyritään viemään läpi Must Win Battle hankkeet – tai äärimmäisessä tapauksessa koko ydinliiketoiminnan transformaatio.