Digitaalinen murros ja johtamisen viitekehys

Merkittävä osa digitalisaation ympärillä käytävästä keskustelusta käydään teknologian ehdoilla. Ikään kuin teknologia itsessään olisi itsetarkoitus. Mutta teknologian tulee aina olla vain palvelija, ei koskaan isäntä. Tämä periaate hämärtyy usein siksi, että juuri teknologia leimaa liiketoimintaympäristön nopeaa muutosta.  Tämän pohjalta kuvitellaan, että go with the flow on oikea valinta ja että menestyksen ytimessä on teknologioiden suoraviivainen kopioiminen ja soveltaminen. Näin ei synny kestäviä ratkaisuja.

Kestävät ratkaisut ja todellinen kilpailukyky saavutetaan laittamalla liiketoiminta keskiöön, hahmottamalla toimintaympäristö riittävällä tarkkuudella, tulkitsemalla yrityksen tilannetekijät oikein – ja vetämällä oikeat johtopäätökset. Teknologia on mukana alusta loppuun, mutta vain välineenä.

Digitaalinen murros on ennen kaikkea johtamishaaste. Muutos on nopea ja tilannetta leimaa kompleksisuus ja volatiilisuus. Hyvien ja huonojen valintojen ero voi olla dramaattinen ja huonolla johtamisella pilataan hyvätkin valinnat. Nähdään, että osaavasta johtamisesta tulee liiketoiminnan tärkein menestystekijä.

Mutta kuinka yhdistää kompleksisuus ja hyvät valinnat? Kuinka varmistaa vahva toimeenpano ja tekemisen tehokkuus? Kuinka saada aikaan pysyvä muutos? Pähkinänkuoressa: Kuinka tehdä oikeita asioita oikein?

Tässä kuvattu Johtamisen viitekehys pyrkii osaltaan antamaan vastauksia ja helpottamaan matkaa hyvään johtamiseen ja kilpailukykyiseen liiketoimintaan. Viitekehyksen tärkeimmät tavoitteet ovat:

  • tunnistetaan relevantit teknologiat ja niissä tapahtuvat muutokset
  • ymmärretään muutosten vaikutukset toimintaympäristöön mahdollisimman hyvin
  • hahmotetaan tilannetekijät kokonaisvaltaisesti ja tehdään parhaat mahdolliset valinnat
  • optimoidaan panostukset kilpailuprofiilin parantamiseksi
  • kehitetään yrityksen kyvykkyyksiä kilpailukyvyn ja uusiutumisen ehdoilla

Keskinäisen vuorovaikutuksen viisi kerrosta

Teknologia

Sipulimaisen viitekehyksen ensimmäisen kerroksen muodostaa itseoikeutetusti teknologia. Digitaalisuus dominoi, mutta tarkkaan ottaen teknologioihin sisältyy muutakin kuin tietotekniikkaa. Teknologiat ja niiden muutokset tulee ymmärtää ajovoimina, jotka muokkaavat maailmaa ja elämää – ja yritysten toimintaympäristöä siinä sivussa.

Ympäristö

Viitekehyksen seuraavan kerroksen muodostaa liiketoimintaympäristö eli lyhyesti ympäristö. Siinä missä teknologiamuutosten tunnistus usein riittää, tulee toimintaympäristön muutokset ymmärtää – mitä syvällisemmin sen parempi. Tavoitetasojen ero johtuu siitä, että siinä missä teknologiat ovat vielä geneerisiä, on toimintaympäristö jo pitkälle toimialakohtainen. Meidän tulee siis ymmärtää miten esimerkiksi toimialaan kytkeytyvä ekosysteemi muuntuu taustalla vaikuttavan teknologiamuutoksen myötä.

Perinteisessä strategiatyössä teknologia käsitellään osana toimintaympäristöä. Johtamisen viitekehyksessä on kuitenkin tehty jako kahteen. Miksi? Koska vain näin voidaan teknologiamuutoksen luonne toimintaympäristöä muokkaavana voimana tuoda riittävän selvästi esiin.

Valinnat

Valinnat on paikka, jossa yritys kohtaa toimintaympäristön. Tässä päätetään suhtautumisesta tuohon ympäristöön eli tehdään strategisia valintoja perustuen sekä ympäristöön että yrityksen omaan todellisuuteen. Täydellisessä maailmassa valinnat voitaisiin tehdä pelkästään ympäristön tarjoamien mahdollisuuksien pohjalta, mutta käytännössä yrityksen olemassa olevat kyvykkyydet asettavat reunaehtoja valinnoille.

Valinnat ovat strategisen johtamisen kovaa ydintä. Vaihtoehtojen tunnistaminen ja valintojen tekeminen vaatii strategiatyötä. Käytössä oleva strategiaprosessi määrittää kuinka työ organisoidaan. Nopeasti muuttuvassa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä prosessin valinta on jo itsessään merkittävä. Nyrkkisääntö onkin, että strategiaprosessin tulisi suosia oppimista ja ketteryyttä pitkän aikavälin suunnittelun sijaan.

Profiili

Yrityksen kilpailuprofiili eli lyhyesti profiili on kaikkea sitä miltä yritys näyttää ulkopuolisen silmin. Tämä on laaja kokonaisuus, joka muodostuu yrityksen tarjoomasta, brändistä ja asiakkaan kohtaamisen tavoista. Siinä missä valinnat riippuvat pitkälti ympäristöstä, on profiili seurausta aikaisemmin tehdyistä valinnoista ja noiden valintojen toimeenpanosta – esimerkiksi panostuksista myyntikanavaan. Valinnoille ja profiilille yhteistä on myös se, että yrityksen kyvykkyydet muodostavat reunaehtoja. Nämä reunaehdot eivät ole staattisia, mutta käytännön päätöksenteon kannalta vähintäinkin hitaustekijöitä.

Kyvykkyydet

Kyvykkyydet on mittava joukko tekijöitä, jotka kaikki yhdessä määrittävät yrityksen suorituskyvyn rajat. Kyvykkyydet luovat yrityksen kilpailukyvyn perustan toimintaympäristön määrittelemässä kontekstissa. Valintojen myötä kyvykkyyksiä voidaan kehittää aivan kuten profiilia voidaan terävöittää lisäpanostuksilla. Sekä kyvykkyyksien että profiilin tapauksessa tarvitaan ”vain” aikaa ja rahaa – ja hyvää johtamista.

Viitekehyksen hienorakenne

Johtamisen viitekehyksen soveltaminen todellisiin yrityksiin ja aitoihin liiketoiminnan tilanteisiin edellyttää sen hienorakenteen kuvaamista. Vain näin päästään kiinni konkreettisiin johtamisen teemoihin ja voidaan alkaa hakea johtamisen todellista vaikuttavuutta.

 

Case: Esineiden Internet B2B tuoteyritykselle

Jokaisen yrityksen ja organisaation tilanne on ainutlaatuinen. Siksi myös viitekehyksen soveltaminen on aina tilannekohtaista. Ympäristötekijät yhden toimialan kohdalla eivät välttämättä päde lainkaan toisella toimialalla, samankin toimialan yritysten kriittiset menestystekijät ja strategiset vaihtoehdot voivat erota jyrkästi toisistaan, yhtä organisaatiota kannattaa johtaa yhdellä tavalla toista toisella, ja niin edelleen.

Esineiden Internetissä on kyse jopa kymmenien miljardien laitteiden yhdistämisestä Internetiin. Tähän pääsemiseksi tarvitaan useita teknisiä kehitysaskeleita: lyhyen ja keskipitkän kantaman langatonta viestintää, laitteen ja sen ympäristön tilaa aistivia antureita, energiankulutuksen minimoivia sähköisiä piirejä ja edullisia komponentteja, sekä energian saannin turvaamista myös sähköverkon ulkopuolella.

Teollinen Internet on edellä kuvattujen teknologisten mahdollistajien soveltamista teollisessa kontekstissa. Tällöin asiakkaille toimitettuihin tuotteisiin liitettyjen antureiden myötä perinteisille investointihyödykkeiden valmistajille avautuu täysin uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Tällainen voi olla esimerkiksi ennakoivaan huoltoon perustuva palvelu. Antureista saatavan reaaliaikaisen tiedon perusteella voidaan ennustaa huollon tarve ja sen ajankohta. Ylläpitoon perustuva uusi liiketoiminta saa lentävän lähdön kun se perustuu todelliseen dataan historiallisten keskiarvojen tai silkan arvauksen sijaan.

Voikin käydä niin, että palveluihin kytkeytyvä laskutettava asiakasarvo ylittää moninkertaisesti tuotteen myyntihinnan. Painopisteen siirtyminen tuotteista palveluihin merkitsee arvoketjun murtumista. Mikäli laskutusperusteeksi vaihdetaan tuotteen tilalle luotettava 24/7 saatavuus, merkitsee tämä radikaalisti uutta ansaintalogiikkaa ja siten liiketoimintamallien päivittämistä. Yksittäisen tuoteyrityksen kannalta tämä merkitsee samalla merkittävää muutosta kilpailukentässä toimialan eri toimijoiden muokatessa arvolupaustaan ja kilpailuprofiiliaan.

Yritys joutuu nyt arvioimaan uudelleen kriittiset menestystekijänsä. Tilanne edellyttää oman aseman miettimistä uudelleen suhteessa arvoketjuun ja ympäröivään ekosysteemiin laajemminkin.

Mikäli valinta uudeksi asemaksi siirtää painopisteen palveluihin, muuttuu yrityksen tarjooma ja samalla profiili markkinoilla merkittävästi. Päätöksen myötä yrityksen kyvykkyyksiä on kehitettävä monin eri tavoin. Yrityksen identiteetin muutos puhtaasta tuoteyrityksestä tuote- ja palveluyritykseksi edellyttää transformaatiota, jonka myötä organisaatiorakenne tulee päivittää ja henkilöstön osaamista on vahvistettava. Näiden lisäksi transformaation ja muutosjohtamisen piiriin tulee ottaa moni muukin kyvykkyyksien osa-alue.

Kirja-arvio: Leading Digital

Tiivistelmä:

  • Digitaaliset teknologiamuutokset ovat juuri nyt kerääntymässä ja kertautumassa täydelliseksi myrskyksi, joka ei ole väistymässä lähiaikoina.
  • Digitaalisen murroksen vaikutukset liiketoimintaan ovat systeemisiä, minkä vuoksi pistemäiset ratkaisut reagointina muutokseen eivät riitä.
  • Digitaalinen transformaatio edustaa kokonaisvaltaista reagointia ja on ainoa oikea tapa organisoida muutoksen johtaminen.
  • Digitaalisessa transformaatiossa vaikuttaa kaksi yrityksen kyvykkyyden ulottuvuutta: Digitaalinen kyvykkyys ja Johtamiskyvykkyys.
  • Kummassakin ulottuvuudessa vahvan kyvykkyyden omaavat yritykset ovat Digitaalisia Mestareita.
  • Digitaaliset Mestarit ovat ylivoimaisia sekä kannattavuudessa että liikevaihdon synnyttämisen tehokkuudessa.
  • Digitaalisia Mestareita on jo kaikilla toimialoilla ja ne haastavat kunkin toimialan ”Hämeen hitaat” kamppailuun markkinaosuuksista.
  • Uusiutumiskykyinen yritys saa lisää pääomia, resursseja ja osaamista; uusiutumiskyvytön menettää ne.

Johdanto

MIT:n George Westerman ja Andrew McAfee sekä Cap Geminin Didier Bonnet kuvaavat kirjassaan Leading Digital sitä, millaisella muuntautumisella ja sen johtamisella yritykset selviävät voittajina digitaalisesta murroksesta. Kirja on ilmestynyt 2014 ja sen voi tilata vaikkapa täältä.

Toisin kuin niin monissa digitalisaatiota käsittelevissä teoksissa, ei tässä kirjassa keskitytä maailman piilaaksoissa sikiäviin ja teknologiaan keskittyviin start-up:eihin. Sen sijaan siinä käsitellään olemassa olevia yrityksiä – niitä joihin yhä edelleen on sitoutunut massiivinen osuus taloudellisista ja inhimillisistä resursseista – eli juuri niistä resursseista, joiden kohtalosta olemme kollektiivisesti kiinnostuneita ja enenevissä määrin myös huolestuneita.

Teknologinen kehitys on aikamme ylivoimaisesti suurin muutosvoima. Edes globalisaatio ja kilpailun kansainvälistyminen eivät aiheuta yhtä suuria paineita yritysten uudistumiselle. Digitalisaatio on terminä ytimekäs, mutta ilmeisenä riskinä on sen osa-alueiden jääminen tutkakatveeseen. Sosiaalinen media, mobiili tietoliikenne, Big Data, pilvipalvelut, laskentatehon jatkuva kasvu ja viimesimpänä vaan ei vähäisimpänä Esineiden Internet ovat jo kukin yksinään liiketoimintaa heiluttavia voimia. Digitalisaatioon kytkeytyvät muutokset ovat olleet käynnissä jo pitkään, mutta juuri nyt eri teknologiamuutosten yhteisvaikutus on kumuloitumassa ja kertautumassa täydelliseksi myrskyksi.

Andrew McAfee kuvaa yhdessä MIT-kolleegansa Erik Brynjolfssonin kanssa digitalisaatiota paljon kiitosta keränneessä The Second Machine Age -teoksessaan. Tuon kirjan orientaatio on enemmänkin yhteiskunnallinen kuin yrityksen johtamiseen kytkeytyvä, mutta otsikko sopii mainiosti myös liiketoiminnan kontekstiin: The Second Machine Age is here – are you ready? Tämän tulisi pitkälti määrittää liiketoimintaan kytkeytyvien avaintoimijoiden henkilökohtainen asennoituminen. Digitaalinen murros ei ole ohimenevä juttu. Kyvykkyyksien kehittämisessä ei ole kysymys taktisista kuvioista, joiden avulla selvitään tällä kertaa kohdattavasta myrskystä. Sen sijaan kyse on merkittävästä strategisesta päätöksestä. Tämä päätös ratkaisee pitkälti sen, millainen tulevaisuus yritystä odottaa 3 – 5 – 10 vuoden kuluttua. You ain’t seen nothin’ yet.

Leading Digital on vain yksi kirja lukuisten johtamista käsittelevien teosten joukossa. Mutta kirjan yksityiskohtiin tuijottamisen sijaan tulee valveutuneen lukijan miettiä enemmänkin sitä mitä kirja edustaa: Peruuttamatonta ja nopeasti syventyvää liiketoimintaympäristön muutosta.

Digitaalisessa transformaatiossa on kyse reagoinnista digitaaliseen murrokseen. Kuinka niin transformaatio? Eikö vähän vähempikin riittäisi? Kirjan lukemisen myötä vastauksesta tulee ilmeinen: digitaalisen murroksen vaikutukset liiketoimintaan eivät ole pistemäisiä. Ikävä kyllä, vaikutukset ovat systeemisiä. Ne ilmaantuvat kaikkialle liiketoimintaan ja lähes yhtä aikaa. Lisäksi niiden yhteisvaikutus on osien summaa suurempi. Voimmeko siis reagoida pistemäisesti ja taklata eteen tulevia kupruja yksi kerrallaan? Emme voi. Liiketoiminnan transformaatio on ainoa oikea tapa hahmottaa edessä oleva haaste ja johtaa reagointia siihen. Muunlainen asennoituminen on ajanhukkaa ja vaarantaa nopeasti koko yrityksen.

Vaikutusten (ja ratkaisujen) systeeminen luonne on syynä myös siihen, että asiassa liikutaan strategisen johtamisen luontaisella alueella. Tähän kytkeytyvät myös kirjan suurimmat heikkoudet, joista lisää myöhemmin.

Digitaaliset Mestarit korjaavat potin

Kirjan pääviesti liittyy havaintoon, että digitaalisessa transformaatiossa vaikuttaa kaksi kyvykkyyden ulottuvuutta: Teknologia ja Johtaminen – Digital Capability & Leadership Capability. Kirjan suurin ansio onkin tämän periaatteessa simppelin asian tunnistaminen ja sen melko perinpohjainen kuvaaminen.

Digitaalisella kyvykkyydellä tarkoitetaan sitä, miten teknologia vaikuttaa liiketoimintaan – oli kyse sitten asiakaskokemuksesta, liiketoimintaprosesseista tai kokonaan uusista liiketoimintamalleista. Vastaavasti johtamiskyvykkyyttä tarvitaan jotta teknologian vaikutukset kääntyvät todelliseksi muutokseksi.

Johtamiseen kytkeytyy kirjoittajien suorasukainen varoitus: Antaa kaikkien kukkien kukkia -taktiikka on tuhoon tuomittu. Heidän tutkimuksissaan ei löytynyt yhtään yritystä, joka olisi onnistunut transformaatiossaan tällaisella bottom-up menetelmällä. Sen sijaan transformaatio vaatii vahvaa top-down johtamista, jolla asetetaan tavoitteet ja suunta, varmistetaan liike ja ennen kaikkea ”vektorien samansuuntaisuus” – että kaikki tekeminen on keskenään vahvistavaa.

Vahvan johtamisen välttämättömyys konkretisoituu monin eri tavoin, muun muassa tarkkaan mietityllä hallinnolla (governance), koordinoinnilla ja päätöksenteolla. Kirjoittajien viesti onkin kuin suoraan suunnattu Suomessakin intoiltuun kokeilukulttuuriin: start-up menetelmät voivat olla hyviä ideoiden ja oletusten markkinassa testaamiseen eikä kaikkea tarvitse (eikä saa) suunnitella liian pitkälle – tärkeintä on päästä lähelle asiakkaita ja oppia yhdessä heidän kanssa. Mutta pelkällä kokeilulla ei transformaatiossa pitkälle pötkitä. Tarvitaan aimo annos systematiikkaa, kurinalaisuutta ja pitkäjänteisyyttä.

Johtamis- ja digitaalikyvykkyyksien dimensioiden pohjalta kirja ja sen taustalla vaikuttanut tutkimus jakaa yritykset karkeasti neljään ryhmään: Aloittelijoihin, Muotitietoisiin, Konservatiiveihin ja Digitaalisiin Mestareihin.

LD-nelikentta-web

Aloittelijat ovat transformaation lähtötelineissä. Moni heistä noudattaa katso-ja-odota strategiaa ja he hakevat parempaa varmuutta ennen suuria päätöksiä ja sitoumuksia. Aloittelijoilla on merkittäviä haasteita sekä digitaalisten kyvykkyyksien että johtamisen alueilla.

Muotitietoiset eivät aikaile, vaan ampuvat kaikkea mikä liikkuu. He investoivat innokkaasti digitaalisiin välineisiin ja menetelmiin ja osoittavat näin olevansa trendikkäästi ajan tasalla. Muotitietoiset eivät kuitenkaan aina malta kehittää esiripun takaisia kriittisiä kyvykkyyksiä, esimerkiksi verkkokaupan palveluprosesseja. Lisäksi johtamiskyvykkyyksien puutteet aiheuttavat sen, että tehtyjen investointien hyödyt eivät realisoidu ja satunnaiset kokeilut tahtovat jäädä ilman liiketoiminnallista merkitystä. Muotitietoiset epäonnistuvat pistemäisten ratkaisujen integroimisessa ja skaalauksessa.

Konservatiivit ovat muotitietoisten vastakohta. Heillä on hyvät johtamisen kyvykkyydet, mutta ne kääntyvätkin nyt yrityksen kokonaisetua vastaan. Konservatiivien johtamisjärjestelmä on virittynyt virheitä vältteleväksi ja kontrolloivaksi. Päätöksenteossa korostuu varmuuden hakeminen ja riskien karttaminen. Mikäli investointilaskelma ei perustu todennettaviin faktoihin jätetään koko investointi mieluummin tekemättä. Konservatiivit luottavat suunnitelmiin kokeilemalla tapahtuvan oppimisen sijaan.

Digitaaliset Mestarit tietävät mihin on järkevää investoida. He uskaltavat ottaa investointiin sisältyvän riskin ja kykenevät vahvan johtamiskyvykkyytensä myötä koordinointiin, integrointiin ja skaalaukseen.

Kirjaa varten käytiin läpi 184 suurta pörssiyritystä. Tuon perusteella saatiin joitakin erittäin mielenkiintoisia tuloksia. Kuten oheisesta kuvasta käy ilmi, pesevät digitaaliset mestarit selvityksen mukaan kaikki muut sekä liikevaihdon synnyttämisen tehokkuuden että kannattavuuden alueilla.

LD-liikevaihto-ja-kannattav

Liikevaihdon synnyttämisen tehokkuus on tässä johdettu kahdesta tekijästä: 1) liikevaihto per työntekijä sekä 2) käyttöomaisuuden kiertonopeus (fixed assets turnover). Vastaavasti kannattavuus on johdettu kahdesta tekijästä: 1) tulos ennen veroja sekä 2) nettotulos. Ilmoitetut prosentit kuvaavat eroa kaikkiin otoksessa olleisiin saman toimialan yrityksiin.

Tuloksia tarkasteltaessa huomio kiinnittyy ensimmäisenä siihen, että ne käyvät hyvin yhteen intuition kanssa. Muotitietoiset kykenevät synnyttämään uutta liikevaihtoa samalla organisaatiolla ja käyttöomaisuudella, mutta heillä on suuria vaikeuksia tehdä se kannattavasti (koska pistemäisten ratkaisujen integrointi ja skaalaus eivät toimi). Konservatiivit kärsivät heikosta kasvusta digitalisoituvassa maailmassa, mutta heidän kurinalaisuutensa ylläpitää kannattavuutta – ainakin niin kauan kuin liiketoimintamalli ei murene käsiin. Aloittelijat alkavat olla suurissa vaikeuksissa sekä kasvun että varsinkin kannattavuuden suhteen.

Mutta mikäli tämä tilastollinen analyysi ei vielä riitä herättämään motivaatiota taipaleelle kohti Digitaalista Mestaruutta, voi asiaa tarkastella myös hieman toisesta näkökulmasta. Kuten tunnettua, riippuu digitaalisen murroksen eteneminen toimialasta. Toimialakohtaisesti saattaa siis tulla houkutus katso-ja-odota strategian valintaan: Koska juuri meidän toimialallamme asiat etenevät verrattain hitaasti ja todellinen murros on vasta tuloillaan, voimme me toki vielä odottaa. Vai voimmeko?

Pylväät vasemmalta oikealle: Digitaaliset Mestarit, Konservatiivit, Muotitietoiset ja Aloittelijat

Pylväät vasemmalta oikealle: Digitaaliset Mestarit, Konservatiivit, Muotitietoiset ja Aloittelijat

Taas kerran tulkinta on tärkeässä roolissa. Suurin osa toimialoista on sellaisia, joissa yli neljäsosa yrityksistä voidaan lukea Digitaalisiin Mestareihin. Mutta ennen kaikkea: Digitaalisia Mestareita löytyy jo kaikilta toimialoilta. Ja jos kirjoittajia on uskominen, ovat tällaiset yritykset ylivoimaisessa kilpailuasemassa suhteessa lähtötelineisiin jämähtäneeseen yritykseen. Lisäksi kirjan tiedot perustuvat vuodenvaihteeseen 2012/2013. Sen jälkeinen kehitys ei taatusti ole kulkenut taaksepäin.

Johtopäätös näyttäisi olevan ilmeinen. Oma asema edellä kuvatussa nelikentässä on syytä selvittää eli muodostaa käsitys johtamiseen ja digitalisaatioon kytkeytyvistä kyvykkyyksistä. Ja laatia välittömästi tämän jälkeen strategia ja transformaatiosuunnitelma kohti oman toimialan Digitaalista Mestaruutta.

Kirjan maalaama transformaation haaste saattaa vaikuttaa ylitsepääsemättömältä. Elefantti on liian suuri syötäväksi? Kirjoittajat ovat tutkineet lähinnä suuria yrityksiä, mutta ei fantin suhteellinen koko ole sen pienempi siirryttäessä pk-yrityksiin. Tällöin kuvaan tulee myös uusia käytännön reunaehtoja liittyen saatavilla oleviin resursseihin ja strategiseen joustavuuteen yleisemminkin. Yhteistä toimialan pelureille on kuitenkin se, että kilpailukenttä on kaikille sama – pienet yritykset kohtaavat saman kovenevan kilpailun siinä missä vähän suuremmatkin. Digitaalinen murros ei valikoi kohteitaan niiden koon perusteella. Lopulta kyse on valinnasta: Miten me päätämme reagoida digitaalisen murroksen heittämään haasteeseen.

Digitaalinen kyvykkyys

Kirja käyttää digitaalisen kyvykkyyden osa-alueiden kuvaamisessa karkeaa, mutta samalla varsin toimivaa mallia. Osa-alueet jaetaan siinä asiakaskokemukseen, liiketoimintaprosesseihin ja liiketoimintainnovointiin. Saman tien on huomattava, että vaikka nyt ollaankin siinä transformaation ”teknologiaulottuvuudessa”, ei teknologia itsessään ole kiinnostuksen kohde. Kyse on pikemminkin siitä, mitä teknologialla on mahdollista saavuttaa osana liiketoimintaa.

Asiakaskokemus

Yrityksen kilpailukykyyn vaikuttavat monet asiat, mutta asiakaskokemuksen laatu on varmuudella sen kovaa ydintä. Digitalisaatio on nyt muuttamassa tämän pelikentän tuomalla mukaan mahdollisuuksia, joita ei olisi voinut kuvitellakaan vain muutamia vuosia sitten. Sosiaalinen media auttaa kohtaamaan asiakkaan aivan uudella tavalla. Digitaalinen mobiliteetti pitää kanavan asiakkaaseen auki kaikkialla ja jatkuvasti. Sijaintipalvelut tuovat tiedon kuluttajien fyysisestä sijainnista. Analytiikka auttaa personoimaan tarjoomaa ja ennustamaan asiakkaan käyttäytymistä. Digitaalinen Mestari osaa käyttää näitä teknologian tuomia mahdollisuuksia päästäkseen lähemmäksi asiakasta, parantaakseen asiakkaan lojaalisuutta ja ylipäätään kohentaakseen asemiaan kilpailukentässä.

Digitaalinen Mestari suunnittelee asiakaskokemuksen kokonaisvaltaisesti. Se tietää mitä asiakkaat tekevät sekä missä ja miksi he niin tekevät. Tältä pohjalta se määrittelee kuinka eri kanavissa tapahtuvaa asiakaskokemusta on mahdollista digitaalisesti parantaa. Digitaalinen Mestari ymmärtää asiakkaan käyttäytymistä sekä sen, mitä asiakaskokemuksen parantaminen vaatii organisaatiolta. Se hahmottaa asiakasmatkan (customer journey) ja siihen kytkeytyvät päätöksenteon pisteet ja parametrit. Digitaalinen Mestari oivaltaa, että kyse ei ole niinkään investoinnista siihen oikeaan CRM:ään, vaan pikemminkin organisaation kyvykkyyksistä: CRM kun ei tee hyvää asiakaskokemusta – siihen tarvitaan hyvin toimivia palveluprosesseja.

Digitaalinen Mestari hyödyntää digitaalisia tekniikoita saavuttaakseen ja kohdatakseen asiakkaansa. Se investoi fiksusti digitaalisiin ratkaisuihin, jotka vahvistavat asiakaskokemusta. Ratkaisut voivat liittyä sosiaaliseen mediaan, mobiliteettiin tai analytiikkaan. Esimerkkinä tästä vaikkapa älypuhelimeen perustuva virtuaalinen jäsenkortti, joka mahdollistaa asiakkeelle kätevän maksutavan ja tarjoaa hänelle lisätietoa yrityksen tuotteista ja palveluista. Sivutuotteena yritykselle muodostuu tarkka kuva asiakkaan mieltymyksistä ja ostokäyttäytymisestä. Sosiaalisen median myötä voi syntyä yllättäviä uusia mahdollisuuksia, mukaan lukien suoraan kuluttajilta tulevat tuote- ja palveluideat.

Digitaalinen Mestari laittaa datan keskiöön. Asiakaskokemusta kehittäessään ei Digitaalinen Mestari arvaile vaan luottaa oikeaan dataan. Data ei korvaa näkemystä, mutta voi vahvistaa sitä oleellisesti. Digitaalinen Mestari kuitenkin ymmärtää, että pelkkä data ei kesää tee – lisäksi tarvitaan taitoa sen tulkitsemiseen ja osaamista sen hyödyntämiseen. Huikeasti lisääntyneen datan myötä on riskinä tietoähky ja So What? syndrooma. Liiketoiminnan kannalta hyödyllisten johtopäätösten teko vaatii analytiikkaa ja näkemystä, jotta saatu data voidaan kytkeä asiakasarvoa synnyttäviin prosesseihin.

Digitaalinen Mestari kytkee fyysiset ja digitaaliset asiakaskokemukset saumattomasti yhteen. Monikanavainen asiakaskokemus tuo tullessaan aivan uusia haasteita. Jotta kokemus olisi aidosti hyvä, tulee kanavat kyetä integroimaan saumattomasti toisiinsa. Tämä onnistuu teknologian ja toimintaprosessit yhdistävällä innovatiivisella suunnittelulla ja vahvalla toteutuksella. Lisäksi innovatiivisuuden tarve ei lopu ensimmäiseen iteraatioon, vaan digitaalisen ja fyysisen maailman integroitumisen parhaat puolet löytyvät vain jatkuvan innovoinnin mallilla. Parhaimmillaan lopputuloksena on asiakaskokemus, jonka avulla yritys kykenee selvästi erottautumaan kilpailijoistaan.

Huomiot

Kirjan ansiot asiakaskokemuksen digitalisaation käsittelyssä ovat kiistattomat. Jäsentely on selkeä ja tulokulma oikea. Kirjoittajat välttävät houkutuksen sukeltaa liian syvälle vaikkapa sosiaalisen median ilmiöihin ja käyttötapauksiin. Esimerkkejä annetaan juuri sen verran kuin on tarpeen asian konkretisoimiseksi ja sen liiketoiminnallisen merkityksen havainnollistamiseksi.

Käsittely on kautta linjan riittävän kokonaisvaltaista. Kirja ei sorru yliyksinkertaistuksiin tai transformaatioaskelten trivialisointiin. Kaikissa yhteyksissä muistutetaan, että asiat eivät yleensä ratkea pelkillä teknologiainvestoinneilla, vaan niihin kytkeytyy lähtökohtaisesti aina myös organisaation osaaminen ja liiketoimintaprosessit. Toisin sanoen, investoinneista päätettäessä teknologia – esimerkiksi verkkokauppatoteutus – on tyypillisesti se helppo ja varsin pieni osa kokonaisuutta.

Näin ollen, vaikka käsittelyssä onkin tässä vaiheessa ”vain” digitaalinen kyvykkyys, häämöttävät johtamiskyvykkyyteen liittyvät tarpeet jo kulman takana. Ne ovat implisiittisesti hyvin ilmeisiä, vaikka kirja ei tässä kohtaa asiaa erityisesti vielä korostakaan. Tämä johtuu luonnollisesti edellä mainituista investointitarpeista: työntekijöiden osaamisen vahvistus ja käyttäytymisen muutos uudistuvien menetelmien myötä on ennen muuta johtamishaaste. Investoinnista päätettäessä täytyy olla selvä käsitys siitä, että hyvällä johtamisella on mahdollista päästä haluttuun lopputulokseen. Vaikka sen verkkokaupan voikin ostaa kaupan hyllyltä, on johtaminen yrityksen sisäinen asia. Johtamista ei voi sellaisenaan ulkoistaa, vaikka senkin kehittämistä on toki mahdollista tukea ulkoisella osaamisella ja avulla.

Liiketoimintaprosessit

Digitaalisen transformaation lähtöpisteeksi ja fokusalueeksi voi asiakaskokemuksen sijaan valikoituakin yrityksen liiketoimintaprosessit. Vaikka – kuten kirjoittajat asiaa luonnehtivat – nyt siirrytäänkin selvästi vähemmän seksikkäälle alueelle, voi kilpailukyvyn ydin majailla myös yrityksen operatiivisessa toiminnassa. Tällöin kyse on yleensä asioista kuten tuottavuus, tehokkuus ja joustavuus. Se, mistä päästä kannattaa aloittaa, riippuu voimakkaasti yrityksestä ja toimialasta.

Seksikkyyden puutetta tai ei, nostavat kirjoittajat esille liiketoimintaprosesseihin liittyvän edun suhteessa asiakaskokemukseen: Ne ovat piilossa ja ne ovat usein moniulotteisia ja niinpä niitä on vaikeampi kopioida. Näin ollen ne ovat omiaan tuomaan pitkäkestoista kilpailuetua. Michael Porterin oivallusta yrityksestä aktiviteettien järjestelmänä ei mainita, mutta kyse on juuri siitä.

Prosessien digitalisaatiossa ei tietenkään ole mitään uutta, sillä tietokoneistuminen alkoi jo kymmeniä vuosia sitten. Yksi kiihdytysvaihe koettiin 80- ja 90-luvuilla, kun käyttöön tulivat henkilökohtaiset tietokoneet ja sähköpostit. Tuon jälkeen nopeasti yleistyneet matkapuhelimet lisäsivät liikkuvuutta ja paransivat viestintää. Nyt on tullut analytiikan, robotiikan ja 3D-tulostuksen aika. Yhteistä näille kaikille aikakausille ja teknologioille on, että viime kädessä yritykset hakevat aina parempia keinoja kilpailussa pärjäämiseen.

Kirjoittajien ohje on selkeä: Älä ajattele laitteita tai teknologioita. Ajattele sen sijaan rajoituksia ja niiden taustalla vaikuttavia oletuksia. Pätevätkö oletukset enää uuden teknologian yleistyttyä? Voidaanko rajoitukset nyt kiertää? Tällä lähestymistavalla on mahdollista löytää todellisia prosessi-innovaatioita ja läpimurtoja pelkkien inkrementaalisten parannusten sijaan.

Kirja nojaa liiketoimintaprosessien digitalisaation hyödyllisyyden kuvaamisessa väitteeseen perinteisten ”operatiivisten paradoksien” poistumisesta. Sen mukaan esidigitaalisen ajan paradokseja on ollut kolme:

  • standardointi vs. voimaannuttaminen (empowering)
  • kontrollointi vs. innovointi
  • orkestrointi vs. vapauttaminen (unleashing)

Standardointi vs. voimaannuttaminen: Frederik Taylorin tieteellinen liikkeenjohto keskittyi sata vuotta sitten työn standardointiin työntekijän liikeratoja myöten – siitä oli voimaannuttaminen kaukana. Standardointi mahdollisti uusia prosessi-innovaatioita, joiden myötä saavutettujen kustannushyötyjen avulla Fordin T-mallin saattoi ostaa tehtaan oma työntekijä. Tällä vuosisadalla automatisointi nojaa pitkälti standardoituihin menetelmiin ja prosesseihin.

Kontrollointi vs. innovointi: Kirjoittajien mukaan tiukasti määritellyt ja keskitetyllä datalla johdetut prosessit luovat mahdollisuuksia uusiin prosessi-innovaatioihin. Kun yritys saa mitattua faktaa siitä, kuinka sen asiakasarvoa luovat prosessit todellisuudessa toimivat, on mahdollista löytää uusia tapoja tehostaa niitä. Teollista Internetiä ei erikseen mainita, mutta anturoidut koneet kuuluvat ilman muuta tähän kontekstiiin.

Orkestrointi vs. vapauttaminen: Prosessien digitalisointi auttaa myös orkestroimaan vaikkapa alihankintaketjuun osallistuvien joukkoa tai kentällä olevia työntekijöitä. Vaikutus on kaksisuuntainen: datan keskitetty hankinta ja tuoreen tiedon saaminen lähelle työn suorittamisen paikkaa.

Huomiot

Paradoksien nostaminen käsittelyn keskiöön ei tuo lisäarvoa, vaan ainoastaan vaikeuttaa asian ymmärtämistä. Sen myötä kirjaan hiipii lievä keinotekoisuuden ja tarpeettoman akateemisuuden maku. Muutenkin prosessien käsittely häviää edellisessä luvussa läpikäydylle asiakaskokemuksen digitoinnille. Mikäli kirjoittajat olisivat lukeneet Porterinsa, olisi käsittely voinut olla oleellisesti selkeämpää. Tuon myötä erottautumista prosessi-innovaatioiden avulla olisi ollut mahdollista käsitellä kokonaisvaltaisemmin ja systemaattisemmin. Vahvan alun jälkeen punainen lanka katoaa paradoksien kautta kuvattuihin pistemäisiin havaintoihin.

Lisäksi on harmillista että kirjoittajat eivät ole halunneet analysoida toimialojen ja yritysten eroja: miksi kilpailuedun lähde löytyykin joskus prosessien joukosta asiakaskokemuksen sijaan? Aihetta lähestytään harvojen esimerkkien kautta (esim. kaivosteollisuus), mutta asiaa ei edes yritetä yleistää. Toimialoittain tai yritystyypeittäin tehty vertailu tai pohdiskelu olisi ollut antoisaa luettavaa. Tai vaihtoehtoisesti, mikäli moinen käsittely olisi yleistänyt ja keskimääräistänyt liikaa, olisi aihetta voinut työstää vertailemalla erityyppisiä yrityksiä erilaisissa tilanteissa. Ehkäpä tämä onkin jonkin toisen digitalisaatiota käsittelevän kirjan aihe?

Liiketoimintainnovointi

Joskus digitaalinen transformaatio menee asiakaskokemuksen parantamista ja liiketoimintaprosessien tehostamista pidemmälle. Tällöin kyse on yrityksen liiketoiminnan perusteiden murtumisesta (ulkoisen muutoksen myötä) tai niiden proaktiivisesta uudistamisesta (muutokseen reagoinnin myötä). Innovointi koskee nyt koko liiketoimintaa yksittäisten osa-alueiden sijaan. Kyse on radikaaleista innovaatioista, jotka liittyvät asiakasarvon synnyttämiseen ja sillä ansaitsemiseen kokonaisuutena: mitä, miten ja kenelle myydään ja miten sillä ansaitaan. Liiketoimintamallin lisäksi murtuu usein myös arvoketju.

Mutta vaikka kilpailusta liiketoimintamallien välillä onkin tullut käsitteenä suorastaan muotia, on todellinen liiketoimintainnovointi vaikeasti saavutettava maali. Kirjan taustatutkimuksen valossa vain 7% vastaajista kertoi, että digitaaliset aloitteet auttoivat lanseeraamaan kokonaan uusia liiketoimintoja. Vain 15% kertoi uusien liiketoimintamallien esiintyöntymisestä digitaalisen teknologian myötä. Uusien liiketoimintamallien lanseeraus koettiin korkean riskin hankkeiksi. Mutta miksi sitten kiinnittää koko asiaan huomiota? Koska aiheen työstämättä jättäminen olisi vielä suurempi riski!

Kirja jaottelee digitaalisen teknologian mahdollistaman liiketoimintainnovoinnin viiteen lajityyppiin:

  • Toimialan uudistaminen
  • Tuotteiden tai palveluiden korvaaminen
  • Digitaalisen liiketoiminnan luominen
  • Arvonluonnin uudelleenkonfigurointi
  • Arvolupauksen uudistaminen

Toimialan uudistaminen on vaikeaa ja siksi harvinaista. Aika usein asiaan liittyy erilaiset alustat (platformit). Esimerkiksi Uber uudistaa taksipalvelun juuri älypuhelimiin kytkeytyvän alustan avulla. Joku voisi sanoa, että eivät Uber tai Airbnb juuri muuta olekaan – mutta sepä riittää laittamaan kokonaiset toimialat uusiksi! Alustat auttavat ymmärtämään miksi juuri digitalisaatiolla on liiketoimintamalleja murtava voima – edes globalisaatio ei ole siihen kyennyt!

Tuotteiden ja palveluiden korvaamisessa on kyse siitä, että yht’äkkiä yrityksen ydintarjooma voikin korvautua niiden digitaalisilla vastineilla. Tällöin oman tarjooman kannibalisointi voi olla ainoa vaihtoehto koska joku muu tekee sen joka tapauksessa.

Kokonaan uuden digitaalisen liiketoiminnan luominen on start-up:ien luontaista toimintaa. Mutta tätä aluetta ei ole tarpeen jättää vain uusien yritysten tehtäväksi. Digitalisaation mahdollisuudet koskettavat yhtä lailla olemassa olevia yrityksiä.

Arvonluonnin uudelleenkonfigurointi on edellisiä hieman epämääräisempi, mutta siinä on kyse tuotteiden, palveluiden ja informaation yhdistämisestä täysin uudella tavalla uutta teknologiaa hyödyntäen. Usein kyse on arvoketjun toimijoiden roolien uudelleen organisoinnista.

Arvolupauksen uudistamisessa tuotteita ja palveluita uudistetaan ja yhdistetään hyödyntäen digitalisaation tuomia mahdollisuuksia.Varsinainen liiketoimintamallin muutostarve jää marginaaliseksi. Kirjoittajien päätös kuvata asia osana liiketoimintainnovointia on ehkä hieman kyseenalainen.

Huomiot

Kirjan ansiot liittyvät tässäkin kohdassa ennen muuta aiheen jäsentelyyn. Itse sisällön käsittelyssä on huomattavaa ohuutta liittyen niin strategian muodostamiseen, liiketoimintainnovointiin kuin uuden liiketoiminnan synnyttämiseenkin. Lukijalle muodostuu vaikutelma, että mikään näistä ei ole kirjoittajien osaamisen ydinaluetta. Kirja ei ole niin pitkä, etteikö noiden asioiden käsittelyyn olisi voinut uhrata paria kymmentä sivua lisää.

On hieman eri asia puhua liiketoimintainnovoinnista digitaalisen transformaation kontekstissa verrattuna digitaaliseen murrokseen. Ensiksi mainittu assosioituu mahdollisuuksiin, tekemiseen ja johtamiseen – jälkimmäisen liittyessä muutoksiin, riskeihin ja valintoihin. Tässä yhteydessä paljastuu kirjan suurin heikkous. Se kun fokusoituu nimenomaan transformaatioon ja sen johtamiseen. Kaikki strategiset tarkastelut otetaan annettuna eikä kirja käsittele lainkaan optimaalista reagointitapaa ulkoiseen muutokseen. Kirja ei edes tee eroa muutoksen ja reagoinnin välillä, vaan tämä jää lukijan tehtäväksi. Niinpä lukija, joka odottaa kirjalta neuvoja tai edes vinkkejä strategian (reagointitavan) muodostamiseen, tulee pettymään pahasti. Lukuisten case-esimerkkien läpikäynti tarjoaa ruokaa ajatuksille, mutta vahvasti tilanteesta riippuvan ratkaisun aineksiksi niistä ei ole.

Käytetystä otsikoinnista huolimatta kirja ei myöskään pyri olemaan opas liiketoimintainnovointiin, vaan jättää tämänkin pohdiskelun pintapuoliseksi ja tyytyy viittaamaan aihetta käsitteleviin teoksiin muun muassa Alex Osterwalderilta. Uuden liiketoiminnan synnyttämisen käsittely on hyvin ohutta ja osin myös harhaanjohtavaa: Nike+ konsepti ei ole kovinkaan mielekäs esimerkki tähän. Tässä yhteydessä ei anneta edes vinkkejä parempiin tiedonlähteisiin vaikkapa Eric Riesilta tai Steve Blankilta.

Kirja ei tuo esille liiketoimintainnovoinnin yhtä keskeisintä haasteen lähdettä: Se on vaikeaa, koska organisaatiolla hallussaan olevat – mutta samalla pakolliset – työstämisen välineet ovat puutteelliset. Kyse on ajattelun ja päätöksenteon menetelmistä. Liiketoimintainnovointi ei ratkea sillä tutulla analyyseihin perustuvalla päätösajattelulla, joka on tehokkaiden ja dynaamisten liiketoimintajohtajien henkilökohtainen forte – alue, jolla he ovat tottuneet loistamaan. Nyt tarvitaankin suunnitteluajattelua ja sen lähisukulaista horisontaalista ajattelua. Huonon epävarmuuden sietokyvyn omaava taitamaton johtaja voi malttamattomuudellaan pahimmassa tapauksessa sabotoida koko innovointiprosessin.

Johtamiskyvykkyys

For the vast majority of firms, the problem is not getting people started – it’s getting everyone moving in the same direction.

Digitalisaatioon sisältyy paljon myönteisiä mielikuvia ja varsinkaan nuorempia työntekijöitä ei useinkaan tarvitse innostaa ja rohkaista ottamaan asioista selvää. Hyvää tarkoittavat yrityksen keskijohdon edustajat käynnistävät mielellään kaikenlaisia digihankkeita. Mutta ilman vahvaa johtamista nämä investoinnit eivät yleensä luo merkittävää liiketoimintahyötyä. Tilanteeseen sisältyy selvä ristiriita: toisaalta pitäisi innovoida, kokeilla ja uudistua, mutta toisaalta kustannuspaineet eivät ole digitalisaation myötä katoamassa mihinkään – pikemminkin päinvastoin.

Kirja taklaa tätä haastetta päättäväisesti ja hyvällä jäsentelyllä. Se jakaa aiheen neljään osa-alueeseen:

  • digitaalisen vision luonti
  • organisaation laaja-alainen sitouttaminen
  • transformaation hallinta (governance)
  • teknologisten kyvykkyyksien rakentaminen

Visio

Kuten arvata saattaa, ei organisaation transformaatio voi onnistua ilman tavoitellun määränpään kuvausta ja viestintää. Visio on oikea väline tähän tarkoitukseen. Kirjoittajat korostavat erityisesti kahta asiaa. Ensinnäkin, vision tulee olla riittävän radikaali – aidosti transformatiivinen inkrementaalisen sijaan. Inkrementaalisella visiolla saadaan aikaiseksi vain inkrementaalisia muutoksia. Toisekseen, vision luonti ja viestintä lähtee ylimmästä johdosta: ”Among the companies we studied, none have created true digital transformation through a bottom-up approach.”

Kirjan mukaan vision muodostaminen nojaa edellä käsiteltyihin kolmeen osa-alueeseen: asiakaskokemukseen, operatiivisiin liiketoimintaprosesseihin ja liiketoimintamalliin. Esimerkiksi asiakaskokemuksen uusi visio voisi sisältää elementtejä kuten a) digitaaliset ratkaisut osana asiakassuhteen rakentamista ja vaalimista, b) asiakaspalvelun parantaminen analyysin ja personoinnin avulla, c) asiakkaan käyttäytymisestä oppiminen, sekä d) hieman kunnianhimoisemmin, asiakkaan elämän muuttaminen – liittyen vaikkapa terveyteen ja elämäntapoihin.

Vastaavasti vision jäsentelyn ja viestinnän tulisi sisältää seuraavat elementit: a) strategisten vahvuuksien tunnistaminen ja niiden päälle rakentaminen, b) riittävä ambitiotaso todellisen transformaation aikaansamiseksi, c) kirkas tahtotila ja selkeät odotetut tulokset, sekä d) vision evoluutio ajan myötä.

Huomiot

Vision rakentaminen samojen kolmen pääelementin varaan ei ole kovinkaan mielikuvituksellista vaan pikemminkin käytännöllistä. Visioinnin luonnollinen ensimmäinen askel on sen pohtiminen, mistä liiketoiminnassa on pohjimmiltaan kyse. Asiakaskokemuksen ottaminen käsittelyn keskiöön on luontevaa varsinkin kuluttajaliiketoiminnassa. Vastaavasti B2B-liiketoiminnassa saattaa olla viisainta aloittaa operatiivisten prosessien miettimisellä. Mutta kuten aina, yleistäminen on vaarallista: tilanne voi myös olla juuri päinvastoin.

Uuden liiketoimintamallin visioiminen on erikoistapaus ja kytkeytyy usein liiketoiminnan palavaan platformiin, enemmän tai vähemmän. Siis tilanteeseen, jossa nopeasti etenevät ulkoiset muutokset pakottavat radikaaleihin uudistuksiin. Kirja auttaa tilannetekijöihin jäsentelyssä vain ohuesti – edellä kuvatun mukaisesti se ei yritäkään avata alustapaloon johtaneita tekijöitä taikka tarvittavaa liiketoimintainnovointia prosessina tai tekemisenä. Uskottavan vision luonti vaatii kuitenkin juuri noita.

Sitouttaminen

Vision jälkeen tulee huomio suunnata yrityksen työntekijöihin – niihin kaikkiin: Engaging the organization at scale. Transformaation tekee erityiseksi sen kaksi ulottuvuutta: se vaatii suurten massojen hyväksynnän, mutta samalla se edellyttää noiden massojen käyttäytymisen muuttumista. Haasteellista!

Käyttäytymisen muuttuminen kytkeytyy kaikkeen siihen, miten yrityksessä on totuttu tekemään asioita. Muutos koskee kokonaisia prosesseja, menetelmiä ja työkaluja sekä niihin kytkeytyviä tietoja ja taitoja. On täysin selvää, että tällainen muutos ei onnistu narulla työntäen, vaan koko iso tiimi on saatava mukaan talkoisiin.

Haasteen taklaamiseksi on otettava koko arsenaali käyttöön. Kaikki alkaa viestinnästä. Ylimmän johdon tulee viestiä yrityksen uusi visio selkeästi ja ymmärrettävästi käyttäen kaikkia saatavilla olevia kanavia sähköposteista intranettiin ja seminaareista videoihin. Seuraavaksi tulee varmistaa, että kaikilla on mahdollisuus saada mielipiteensä esille. Tämä edellyttää sosiaalisen median kaltaisiin välineisiin panostamista (yrityksen sisällä). Mutta pelkkä teknologia ei riitä, vaan ihmisiä tulee myös rohkaista strategiseen dialogiin. Lopulta kaikkein tehokkaimmaksi muutoksen mahdollistajaksi voi osoittautua ratkaisujen työstäminen omalla porukalla. Digitaalisen transformaation käytännön ratkaisuja ei tarvitse työntää ylhäältä alas silloin kun ne on jo luotu ruohonjuuritasolla.

Huomiot

Tässä kohtaa kirjasta tulee enemmänkin muutosjohtamisen yleisopas kuin erityisesti digitalisaatioon keskittyvä teos. Strategisen dialogin tärkeyden korostaminen lämmittää mieltä; onhan se strategisen ketteryyden keskeinen elementti ja osa oppimalla tapahtuvaa strategian kehkeytymistä.

Hallinto

Mikä tahansa organisaatio on täynnä entropiaa. Tämä fysiikasta tuttu käsite tarkoittaa, että hajaannus ja epäjärjestys lisääntyvät mikäli niille ei ole vastavoimaa. Yrityksessä tämä vastavoima on hyvä hallinto (governance). Vain sen avulla voidaan varmistaa, että yrityksen työntekijät eivät tee matkan varrella omia tulkintojaan siitä mihin suuntaan digitalisoituvaa liiketoimintaa tulisi kehittää. Eikä kyse ole vain suunnasta, vaan myös toimeenpanosta, nopeudesta ja ennen kaikkea koheesiosta – siitä, että eri puolella käynnistetyt aktiviteetit vahvistavat maksimaalisesti toinen toisiaan. Koheesio ei synny sattumalta, vaan hyvällä johtamisella. Hallintotavat ovat johtamisen käytännön työkaluja.

Kirja tunnistaa ja luettelee kolme käyttökelpoisinta hallintotapaa, jotka täydentävät toisiaan ja joiden keskinäinen painotus riippuu tilanteesta – sekä yrityksestä että ajankohdasta. Näitä hallinnon vahvistamisen tapoja ovat: a) Yli organisaatiorajojen ja -siilojen yli päätösvaltaa käyttävät ohjausryhmät ja yhteistä koordinointia vahvistavat komiteat. Se, millaisia päätöksiä tällaiset elimet voivat tehdä, tulee huolellisesti määritellä erilaiset tilannetekijät huomioiden. b) Digitaalisen johtajuuden roolit, tärkeimpänä esimerkkinä Chief Digital Officer (CDO). CDO:n käytännön rooli vaihtelee voimakkaasti yrityksestä toiseen. Kuten edellä ohjausryhmien kohdalla, myös CDO:n roolin määrittely on syytä tehdä huolellisesti kaikki tilannetekijät huomioiden. c) Ohjausryhmien ja komiteoiden puute on luonnollisesti se, että niillä ei ole lainkaan toimeenpanon edellyttämiä resursseja. Tämä voidaan korjata investoimalla uusiin digitaalisiin yksiköihin, joita yrityksen eri toiminnot voivat sitten hyödyntää.

Yhteistä hallinnon toteuttamisen tavoille on se, että ne kaikki pyrkivät lopulta samoihin tavoitteisiin: tiedon jakamiseen ja tekemisen koordinointiin. Niillä kaikilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa, joten sopivan sekoituksen löytämiseen ja sen optimointiin kannattaa käyttää hieman aikaa ja energiaa.

Huomiot

Kirjan hallintoa käsittelevä luku päättää toisiaan seuraavien loogisten askelten jatkumon: Visio – Sitouttaminen – Hallinto. Visiolla motivoidaan ja viestitään tahtotila, sitouttamisella saadaan aikaan massojen liike, mutta kriittisen tärkeänä kolmantena komponenttina tulee hallinto, joka vasta varmistaa toimeenpanon tehokkuuden. Näin kirjan kirjoittajat tulevat osoittaneeksi, että he tarkastelevat digitaalista transformaatiota kokonaisvaltaisen johtamisen näkökulmasta. Tästä huolimatta kirja ei yllä todellisen strategisen johtamisen tasolle – sen verran vakavia ovat puutteet sen sisällössä.

Teknologia

Teknologian ja digitaalisten alustojen käsittely pääkohdassa Johtamiskyvykkyys kohdan Digitaalinen kyvykkyys sijaan vaikuttaa ensisilmäyksellä hieman omituiselta ratkaisulta. Täysin tästä vaikutelmasta ei päästä eroon, mutta valinnalle löytyy myös puoltavia seikkoja.

IT:n ja liiketoiminnan välisessä ristivedossa ei ole enää mitään uutta. Siitä asti kun liiketoimintaprosesseja on alettu tehostaa IT:n – eli kauan sitten ”ATK:n” – avulla, on asia hiertänyt asioista vastaavien johtajien välejä tai aiheuttanut vähintäänkin viestintähaasteita. Dynamiikka on monitahoinen, mutta kiteytetysti homma on mennyt jotenkin seuraavasti: Liiketoimintavastaava ei voi käsittää, miksi asioiden toteuttaminen IT:llä kestää niin kauan ja maksaa niin paljon. CIO:lla ei puolestaan tahdo kärsivällisyys riittää, koska liiketoiminnan tarpeet tuntuvat vaihtuvan vuodenaikojen myötä, mikä ei istu lainkaan IT-infran kehittämisen viiveisiin ja kustannuksiin.

Digitaalisen murroksen myötä IT on nyt nopeasti siirtymässä tehostajan roolista asiakasarvon tuottamisen ytimeen. Samalla IT:n ja liiketoiminnan dialogin kupruista tulee tyyppiä ”ne ratkaistaan tai itketään ja ratkaistaan”. Toisin sanoen, liiketoimintaan optimoidusta IT:stä on tulossa niin keskeinen kilpailukykytekijä, että asia ratkaisee useissa tapauksissa koko yrityksen selviytymisen.

Digitalisaatio lisää entisestään integroitujen platformien kuten ERP ja CRM merkitystä. Enenevissä määrin kyse ei enää ole kustannustehokkuudesta, vaan ratkaisevan tärkeiden kyvykkyyksien ja erottautumistapojen mahdollistamisesta. Kirjasta poimittu pätkä kiteyttänee parhaiten sen, mistä on kyse: ”If you don’t have a common view of customers, it’s extremely difficult to accomplish advanced customer engagement techniques such as personalized service or location based marketing. The challenge grows as you engage in multichannel operations.” Edellä kuvatun lisäksi on syytä panna merkille IT:n kasvava rooli asiakasarvon tuottamisessa päästä-päähän ketjussa osana yrityksen sisäisiä prosesseja – kytkettynä mahdollisimman saumattomasti monikanavaiseen asiakaskokemukseen.

Mutta miksi tämä on ensisijaisesti johtamiskyvykkyyttä? Siksi, että vaaditut investoinnit ovat sekä absoluuttisesti että suhteellisesti huomattavan isoja. Lisäksi IT-investoinnin päälle tulee usein vähintäin samanmoinen määrä rahaa, jolla varmistetaan hankkeen tehokas lanseeraus. Tällöin kohteena ovat uudet prosessit, menetelmät ja taidot. Tällaisten investointien takaisinmaksuaikaa on vaikea määritellä ja kustannuksia ei yleensä pystytä kohdentamaan eri liiketoiminnoille, tuotteille, palveluille tai asiakkuuksille. Ilman ylimmän johdon strategista pelisilmää jäävät moiset investoinnit yleensä tekemättä. Ja seuraukset voivat olla dramaattisia vähänkin pidemmällä aikavälillä.

Huomiot

Kirja käyttää varsin paljon kaistaa IT vs. business -suhteen ruotimiseen ja siihen kytkeytyviin parannuskeinoihin. Tämä saattaa heijastella enemmän kirjoittajien henkilökohtaisia kokemuksia ja turhaumia kuin itse ongelman painoa kirjan muihin teemoihin suhteutettuna.

Vahvojen digitaalisten platformien keskeisen roolin tunnistaminen kirjassa on oivaltavaa. Tämä liittyy digitaalisen transformaation mahdollistamiseen, mutta myös strategiseen ketteryyteen yleisemminkin: Kun perusasiat ovat kunnossa eli kun keskeiset liiketoimintaprosessit toimivat jouhevasti ja johdon ja henkilöstön aika ei enää kulu päivästä toiseen operatiivisten kuprujen selvittelyyn, on liiketoiminnalla tilaisuus todella nousta siiville. Näin luodaan edellytykset pienille ja vähän isommillekin innovaatioille. Ideoita syntyy ja ne myös johtavat todellisiin liiketoiminnan kannalta merkityksellisiin uudistuksiin. Digitaaliset platformit ovat siis omiaan parantamaan yrityksen kilpailukykyä sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä hieman erilaisilla vaikutuksen mekanismeilla. Lyhyellä aikavälillä kyse on erottautumista tukevien kyvykkyyksien mahdollistamisesta, pitkällä aikavälillä uusiutumisen edellytysten luomisesta.

Toimeenpano

Kirjan kolmas ja viimeinen osa pyrkii hahmottelemaan transformaation johtamisoppaan kompaktissa muodossa – A leader’s playbook for digital transformation. Tässä se onnistuukin varsin hyvin, joskaan ei täysin ilman ongelmia. Perusajatuksena on toimeenpanoon kytkeytyvän tekemisen elefantin palastelu niin, että urakka ei vaikuta aivan toivottomalta. Tehtävää on paljon, mutta sen voi suorittaa ajan kanssa ja tekemisen kuormaa voidaan jakaa. Periaatteessa ihan normaalia johtamista siis, mutta digitaalisen murroksen oloissa kompleksisuus ja kiireen tuntu ovat omiaan lisäämään vaikeusastetta.

Digitalisaation haasteen hahmottelu

Digitaalisen murroksen osalta eri toimialat ovat eri vaiheessa ja tapahtumat myös etenevät niissä erilaisella nopeudella. Mutta, kuten edellä on todettu, digitaalinen murros koskettaa jo kaikkia toimialoja ja kaikilla toimialoilla Digitaaliset Mestarit haastavat ”Hämeen hitaat”. Kamppailu tulevista markkinaosuuksista on jo käynnissä, vaikka kaikki eivät sitä olisi vielä huomanneet.

Kirjoittajat jakavat haasteen hahmottelun kolmeen osaan:

  • Tietoisuuden rakentaminen: Ymmärtävätkö ylimmän johdon edustajat digitaaliseen murrokseen kytkeytyvät uhat ja mahdollisuudet?
  • Lähtötilanteen kartoitus: Onko nykyinen liiketoimintamallimme elinkelpoinen? Mitkä ovat strategiset vahvuutemme? Entä digitaaliset kyvykkyytemme?
  • Jaetun vision luonti: Onko ylin johto ryhmittynyt yhteisen digitaalisen vision ympärille ja käärinyt hihat?

Huomiot

Periaatteessa digitalisaation haasteeseen havahtumisen pitäisi olla itsestään selvää. Omistajien, hallituksen ja johtoryhmän yhteisen johtopäätöksen tulisi kaiken logiikan mukaan olla ilmeinen ja suoraviivainen. Suomalaisen yrityskentän käytäntö näyttää omien kokemusteni valossa olevan kuitenkin toinen. Tätä sokeuden, neuvottomuuden ja kyvyttömyyden dilemmaa on käsitelty täällä. Arvioni mukaan sokeus tai uneliaisuus ei ole Suomessa enää se pääasiallinen ongelma, vaan painopiste on siirtynyt neuvottomuuden puolelle. Ja toki joissakin yrityksissä tämän hetken kamppailu on jo enimmäkseen toimeenpanoa, jota jarruttaa eniten puutteet yrityksen kyvykkyyksissä.

Kirjan sisällön ohuus strategisen johtamisen alueella käy taas kerran ilmi. Liiketoimintainnovointia ei (taaskaan) käsitellä vaan asia hoidetaan hyvin pintapuolisesti viittauksilla kirjallisuuteen ja ohjeilla kuten WWAD – What Would Amazon Do? Tämäkin ohje on sinänsä ihan paikallaan, mutta jää kovin pintapuoliseksi: ”It is good practise to spend time going through business model rethinking with your top team, even if your current business model is not under threat.”

Strategisten vahvuuksien (assets) merkitys ylikorostuu kirjoittajilla ja he ajautuvat (huomaamattaan?) Capability based strategy -polulle. Tämä ei ole suoranaisesti väärin, mutta on lopulta kuitenkin aivan liian yksipuolinen kuvaus digitaalisesta murroksesta strategisena haasteena.

Investointien kohdistus

Investointien kohdistamiseen kytkeytyvän haasteen kuvauksessa kirjoittajat onnistuvat mainiosti: ”Becoming a Fashionista (Muotitietoinen) is easy. Everywhere you look, there are opportunities to invest time, effort and dollars into making your business more digital. It is all too easy to invest in them all. The siren song of digital technologies is a powerful one and can lead many companies astray.”

Ratkaisuiksi kuvattuun ongelmaan kirja esittää seuraavaa:

  • Vision kääntäminen toiminnaksi: Onko strategiset tavoitteet määritelty? Onko prioriteettien pohjalta luotu toteutuksen roadmap?
  • Hallinnon luominen: Onko hallintotavat määritelty ja valittu?
  • Transformaation rahoitus: Onko transformaation hankeportfolio tasapainossa?

Huomiot

Kirjan kaikista luvuista tämä on se ongelmallisin. Kuten kirjoittajatkin toteavat, ”Focusing investment is where the rubber meets the road in digital transformation.” Voisi siis sanoa, että kirjan ongelmallisin luku on samalla sen tärkein. Ongelma on kuvattu hienosti, mutta ehdotettujen ratkaisujen kuvauksissa kanttaa.

Siinä missä muiden lukujen osalla strategisen johtamisen osa-alueiden ohittaminen pelkillä viittauksilla kirjallisuuteen vielä toimii jotenkuten, johtaa menetelmän mukanaan tuoma epämääräisyys väistämättä ongelmiin tultaessa tähän investointien rubber meets the road -konkretiaan. Kirjoittajat eivät onneksi väitä, että investointien priorisointi onnistuu suoraan vision pohjalta (minkä seurauksena olisi Muotitietoisen ammutaan-kaikkea-mikä-liikkuu -kohtalo). Ratkaisun kuvaus kulminoituu heillä BSC-paukkulankaan: Hankkeiden ja investointien priorisoinnin tulisi kirjoittajien mielestä perustua tasapainotettuun mittaristoon. Taas kerran, tämä ei välttämättä ole asiallisesti täysin väärin, mutta se antaa hyvin yksipuolisen kuvan modernin liiketoimintaympäristön edellyttämästä strategisesta johtamisesta. Tasapainotettu mittaristo kun on omiaan jäykistämään rakenteita juuri silloin kun tarvittaisiin ketteryyttä.

Mittariston ohella toinen ehdotettu väline vision ja investointien kohdistuksen välillä on roadmap. Sen kohdalla kirjoittajien ote lipsuu kaikkein pahiten ja he päätyvät maalaamaan itsensä nurkkaan. Toisaalta roadmap kuvataan massiivisena suunnitteluharjoituksena, mutta heti perään painotetaan testaamalla tapahtuvaa oppimista ja siis myös roadmapin elastisuutta. Tässä kohtaa aivan ilmeinen huti on se, että viittausta lean start-up menetelmiin ei tehdä, vaan kirjoittajat esittävät ajatuksen omanaan. Oma kiteytykseni on tämä: Agile transformation roadmap – something useful or an oxymoron?

Kaiken kaikkiaan, kirjoittajat eivät ole kyenneet selvittämään itselleen mitä on moderni strateginen johtaminen. Tämä ilmeinen kivijalan heikkous näkyy läpi kirjan, mutta kaikken pahiten se käy ilmi tässä luvussa. He päätyvät ehdottamaan edessä olevan digitaalisen transformaation hanskaamiseksi jo vanhentuneita strategisen johtamisen välineitä. Hieman yksinkertaistaen, he ehdottavat suunnittelun koulukuntaa 1970-luvulta siinä missä 2010-luvun toimintaympäristö edellyttäisi oppimisen koulukuntaa. Strategisen johtamisen koulukunnista lisää täällä.

Organisaation saaminen liikkeelle

Johtamisen perimmäisenä tavoitteena on saada aikaan toimintaa ja muutosta. Digitaalisen transformaation tapauksessa pienet liikkeet eivät riitä, vaan tarvitaan skaalaa – siis koko yrityksen henkilökunnan osallistumista. Tämän aikaansaamiseksi kirja ehdottaa seuraavia menetelmiä:

  • Viestintä: Onko transformaation hyödyt ja siihen kytkeytyvä ambitiotaso viestitty riittävän selkeästi?
  • Oikeus sitouttamiseen tulee ansaita: Onko organisaatio otettu mukaan ratkaisujen työstämiseen?
  • Uusien käyttäytymismallien luonti: Onko kannustus kulttuurimuutokseen ja uusien yhteistyön tapojen omaksumiseen riittävää?

Huomiot

Asia palautuu muutosjohtamisen hyviin käytäntöihin. Kirjoittajat korostavat aivan oikeita asioita ja muun muassa sitä, kuinka kriittistä on johtoryhmän aito sitoutuminen alusta asti. Itse tekemisen osalta kyseessä on suuri joukko hyviä käytänteitä kuten Walk the talkIdentify quick wins sekä Learn to fail – yksittäisiä poppakonsteja ei tällä alueella ole luonnollisestikaan olemassa, vaan johtamisen tulee olla sekä systemaattista että kurinalaista. Tarvittavaan mielentilaan voi virittäytyä lukemalla Jim Collinsin teoksia.

Muutoksen ylläpito

Suuret muutosohjelmat voivat epäonnistua monista syistä, mutta yksi tyypillisimmistä on etenemisen hyytyminen – losing the momentum. Digitaalinen transformaatio ei tee tässä poikkeusta. Alkuinnostuksen jälkeen on uhkana yleinen väsymys. Arjen kiireet eivät salli kehitystyötä, puutteet osaamisessa käyvät ilmeisiksi, tavoitteet ja mittarit ovat ristiriitaisia ja pahimmassa tapauksessa yrityksen johtoryhmä erehtyy luulemaan, että homma etenee autopilot-moodissa. Nyt on syytä olla tarkkana ja hereillä!

Hyytymisriskin hallitsemiseksi kirjoittajat ehdottavat seuraavien kysymysten esittämistä ja niiden taklaamista:

  • Peruskyvykkyyksien rakentaminen: Onko digitaalisten kompetenssien luominen suunniteltu? Onko meillä vahva digitaalinen platform? Onko IT:n ja liiketoiminnan välinen suhde toimiva?
  • Palkitsemisjärjestelmän päivitys: Ovatko tavoitteet ja insentiivit päivitetty vastaamaan digitaalisen transformaation vaatimuksia?
  • Mittaus, seuranta ja iterointi: Tukeeko johtamisjärjestelmä transformaation etenemisen seuraamista? Onko meillä riittävä näkyvyys korjaavien toimenpiteiden käynnistämiseksi?

Huomiot

Kirjan tämä luku muistuttaa hyvin paljon edellistä. Kirjoittajien ansioksi on ilman muuta luettava perusteellisuus: hyytymisriski on tunnistettu ja sen taklaamiseen käydään kiinni. Myös tässä tapauksessa asia kulminoituu johtamisen systematiikkaan ja kurinalaisuuteen.

Yhteenveto: Johtaminen ratkaisee

Toimintaympäristön muutos on hyvin nopea. Liiketoiminnan transformaatio on lähtökohtaisesti monimutkainen ja mittava haaste. Mutta kiire on. Globalisaation ja digitalisaation yhdistelmä on erityisen hankala, koska markkinoita jaetaan tässä ja nyt eikä siilipuolustus ole todellinen vaihtoehto. Kotimaiset mediatalomme ovat jo joutuneet kivuliaasti kokemaan, mitä tuo cocktail tuo tullessaan. Nopeasti uusiutuvat yritykset korjaavat potin.

Tällaisessa tilanteessa hyvä johtaminen nousee kiistattomaksi kuninkaantekijäksi. Pääomia, resursseja ja osaamista on aina mahdollista saada jostain – mutta ilman vahvaa johtamista mitään noista ei saada, niitä ei kyetä tehokkaasti hyödyntämään ja lopulta ne menetetään kokonaan. Johtamista ja päätöksentekoa käsitellyttä blogia mukaellen: Aitoon uusiutumiseen kykenemätön yritys on tuomittu jatkamaan vanhalla polulla. Toiminnan tehostamista ja tekemisen optimointia jatketaan aina siihen asti, kunnes luovan tuhon Shiva siivoaa markkinoiden marginaaliin ajautuneen yrityksen pois jaloista ja vapauttaa siihen sitoutuneet resurssit tuottavampaan käyttöön.

Onko sinun yrityksesi tulevien lisäsatsausten kohde vai vapautuvien resurssien lähde?

Kirja-arvio: Strategisen johtamisen kymmenen koulukuntaa

Yhteenveto:

  • Kuluneiden 50 vuoden aikana on syntynyt kaikkiaan kymmenen strategisen johtamisen koulukuntaa, joista jokainen tuo oman ainutlaatuisen näkökulman strategian muodostamiseen ja strategiseen johtamiseen
  • Koulukunnat ovat pääsääntöisesti toisiaan täydentäviä ja vain harvan niistä voidaan katsoa olevan aidosti itsenäinen, toisista koulukunnista riippumaton ja sellaisenaan käyttöönotettavissa
  • Strategiaprojektia varten tehtävään koulukunnan valintaan ja koulukuntien välisiin painotuksiin vaikuttavat ainakin toimiala, liiketoimintaympäristö sekä liiketoiminnan ja yrityksen elinkaaren vaihe

Kirja pähkinänkuoressa

Kirjassaan Strategy Safari Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand ja Joseph Lampel tarjoilevat kattavan kuvauksen erilaisista strategisen johtamisen koulukunnista. Nyt arvioitava kirjan toinen painos on vuodelta 2009, joten periaatteessa kaikki siihenastinen strategiseen johtamiseen liittyvä tutkimus- ja julkaisutoiminta on tullut kirjassa huomioiduksi. Kirjan voi tilata vaikkapa täältä.

Käsiteltyjä koulukuntia on kaikkiaan kymmenen:

  1. Mallinnuksen koulukunta (Design School)
  2. Suunnittelun koulukunta (Planning School)
  3. Asemoinnin koulukunta (Positioning School)
  4. Yrittäjyyden koulukunta (Entrepreneural School)
  5. Ajattelun koulukunta (Cognitive School)
  6. Oppimisen koulukunta (Learning School)
  7. Politikoinnin koulukunta (Power School)
  8. Kulttuurillinen koulukunta (Cultural School)
  9. Toimintaympäristön koulukunta (Environmental School)
  10. Konfiguraation koulukunta (Configuration School)

Kirjoittajat ovat muodostaneet koulukunnat ja niihin liitetyt periaatteet, menetelmät ja tutkimykset erilaisten julkaisujen perusteella. Tutkittu ja referoitu julkaisutoiminta ulottuu 50-luvun loppupuolelta aina nykypäiviin asti. Kirjasta ei käy täysin ilmi se, miten yleismaailmallisesti hyväksytty juuri tämä koulukuntajako on tai edes se, mihin noista kunkin julkaisun kirjoittaja katsoo oman hengentuotteensa kuuluvan. Rivien välistä voi päätellä, että Strategy Safari kirjan kirjoittajat ovat jonkin verran tehneet omia tulkintojaan, mutta kuitenkin varsin maltillisesti. Koulukuntien ja niiden jaon voidaan siis olettaa olevan käytännöllisesti katsoen yleismaailmallisia ja mahdolliset kiistakohdat eivät ole tässä yhteydessä relevantteja.

Nämä kymmenen koulukuntaa voidaan ryhmitellä monella eri tavalla. Karkein jakotapa on tämä: mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat ovat luonteeltaan ohjeistavia (kertovat miten strategia pitäisi muodostaa). Kuusi seuraavaa yrittäjyyden koulukunnasta toimintaympäristön koulukuntaan ovat luonteeltaan kuvaavia (kertovat miten strategia todellisuudessa syntyy). Konfiguraation koulukunta sisältää aineksia kaikista muista, joten sen voidaan katsoa olevan sekä ohjeistava että kuvaava.

Asian käsittelyä ja ymmärtämistä edesauttaa myös kirjan käyttämä viiden P:n jaottelu strategialle:

  1. Strategia voi olla suunnitelma (Plan)
  2. Strategia voi olla toteutunut malli tai kaava (Pattern)
  3. Strategia voi olla asema (Position), esim. tiettyjen tuotteiden sijoittuminen tiettyyn markkinaan
  4. Strategia voi olla näkökulma (Perspective), organisaation perustavanlaatuinen tapa tehdä asioita, esim. McDonald’s Way
  5. Strategia voi olla juoni (Ploy), “manööveri kilpailijan jekuttamiseksi”

Vieläkin oleellisempaa on tehdä ero seuraavien käsitteiden välillä:

  • aiottu strategia (intended strategy) vs. toteutunut strategia (realized strategy)
  • tarkoituksellinen strategia (deliberate strategy) vs. kehkeytyvä strategia (emergent strategy)

Strategiset aikomukset eivät siis aina välttämättä toteudu. Toisaalta toteutunut strategia voi olla tietoisesti määritelty ja synnytetty mutta myös matkan varrella kehkeytynyt. Strategian kehkeytyminen on oleellinen konsepti mm. oppimisen koulukunnassa.

Kirja-arvio

Kirjan käsittelytapa on paikoin hieman turhankin akateeminen ja kirjoittajat myöntävät itsekin, että jyrkkä jako koulukuntiin on jossain määrin keinotekoinen ja että kyse on ennen muuta saman prosessin erilaisista ulottuvuuksista. Mielestäni kirjan suurin lisäarvo on, että sen avulla on mahdollista tunnistaa ja hyödyntää hyvin erilaisia strategian kehityksen ja strategisen johtamisen tilannetekijöitä sekä valita tältä pohjalta tilanteeseen parhaiten sopivat lähestymistavat ja menetelmät. Tilannetta kuvaa kirjassa F. Scott Fitzgeraldin nimiin laitettu lainaus: “The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time and still retain the ability to function.” Niinpä. Moiseen tilanteeseen joudutaan varsin usein luotaessa strategiaa dynaamisessa ja kompleksisessa liiketoimintaympäristössä. Kirja toteaakin, että menestyvimmät yritykset osaavat sekoittaa ja käyttää rinnakkain erilaisia strategisoinnin viitekehyksiä.

Mallinnuksen koulukunta (Design School)

Koulukunnan juuret juontavat 50- ja 60-lukujen taitteeseen ja sen keskeisin teesi on sisäisten kyvykkyyksien ja ulkoisten mahdollisuuksien yhteensovittaminen. Mallinnuksen koulukunta asettaa toimitusjohtajan ehdottoman keskeiseen rooliin yrityksen päästrategina. Vielä nykyäänkin paljon käytetty SWOT-analyysi on peräisin mallinnuksen koulukunnasta. Toinenkin tunnettu strategiateesi on peräisin samasta lähteestä: strategia = struktuuri. Kirja tosin haastaa tämän jälkimmäisen toteamalla, että organisaation täydellinen uudelleen muodostaminen on harvoin mahdollista yrityksen strategian muuttuessa. Muiksi tämän lähestymistavan puutteiksi kirja listaa mm. sen, että fokusoimalla pelkästään havaintojen pohjalta tehtävään strategisointiin menetetään tilaisuus oppia, esim. miten yritys voi varmuudella tietää omat heikkoutensa ja vahvuutensa (pelkkiin havaintoihin luottaen). Kyse on siis viime kädessä ainoastaan toimitusjohtajan havaintoihin pohjaava ohjeistava strategia, joka ei hyödynnä oppimista, organisaatiota laajemmin eikä näin ollen myöskään strategian kehkeytymistä.

Suunnittelun koulukunta (Planning School)

Tässä on kyse ennen muuta formaalista prosessista, jolla strategia on tarkoitus synnyttää. Koulukunnan syntyhetkiin kirja listaa mm. H. Igor Ansoffin julkaisun Corporate Strategy vuodelta 1965. Tarkasti määritellyn formaalin prosessin lisäksi suunnittelun koulukunta nojaa formaaliin (strategisten suunnittelijoiden) koulutukseen, suureen määrään analyysejä ja numeroita sekä strategisen suunnittelun osastoihin, joilla tulee olla suora pääsy toimitusjohtajan puheille. Termin strateginen johtaminen (strategic management) käyttö yleistyi juuri tämän koulukunnan myötä.

Koulukunnan myötä yleistyi myös numeeristen tavoitteiden sekä skenaarioiden käyttö strategian yhteydessä. Alettiin myös puhua suunnittelun suunnittelusta. Suunnitelmallisuus meni jopa niin pitkälle, että strategiasta ja sen tavoitteista johdettiin ensin operatiivisia suunnitelmia, jotka muodostivat suunnitelmien järjestelmän (system of plans), josta puolestaan voitiin johtaa Master Plan. Kirja esittää tässä yhteydessä mainion pohteen: mahtoikohan kyse olla enää suunnittelusta vaiko pikemminkin kontrollista? Ylitsepursuava analysointi ja suunnittelu ovat omiaan tekemään strategisoinnista varsin mekanistista, siis inkrementaalista eikä kovin innovatiivista tai uutta luovaa. Massiiviset suunnitelmat ovat omiaan jäykistämään ja stabiloimaan, eivätkä yleensä tuota kokonaan uusia liiketoimintainnovaatioita. “Thinking outside the box” ei ole osa suunnittelun koulukunnan keinovalikoimaa.

Suunnitteluosastojen liian suuri rooli alkoi sitten aikaa myöten aiheuttaa ongelmia. Kirjan mainitsema anekdootti asiasta on Jack Welch, joka pian toimitusjohtajana aloitettuaan purki koko strategisen suunnittelun järjestelmän (ja siis palautti näin ohjat tiukasti itselleen). Keskijohdolle vuosittain toistuva strategiakierros merkitsi yleensä samojen templaattien yhä uudelleen täyttämistä – asia, jota he eivät innolla odottaneet. Tätä olen itsekin päässyt läheltä seuraamaan ja jonkinlaisena jälkiviisautena voikin pohtia, josko siihen olisi pitänyt tarttua ja ehdottaa hieman järkevämpää tulokulmaa.

Suunnittelun koulukunta saa siis paljon kritiikkiä osakseen. Kirja jopa listaa strategisen suunnittelun seitsemän kuolemansyntiä. Kritiikki tiivistyy pohteeseen, että ehkäpä strateginen suunnittelu ei ole strategian luomista lainkaan (koska analyysit painottuvat liikaa eivätkä ne voi korvata kunnollista synteesiä) sekä ajatukseen, että koulukunnan nimi pitäisikin olla strateginen ohjelmointi (koska kaikki on formaalia ja keskimäärin hyvin ennustettavaa).

Kirjoittajat eivät varmasti ole ainoita suunnittelun koulukuntaan turhautuneita, vaan useimmilla meistä on asiasta omakohtaisia kokemuksia. Itse uskon, että hyvällä suunnittelulla on aina paljon annettavaa, mutta että varsinkin strategisoinnin tapauksessa sitä pitää täydentää käytännöillä, jotka huomioivat paremmin koko organisaation: 1) sen kyvykkyyksien hyödyntämisen, 2) yhdessä tapahtuvan strategisen oppimisen, ja 3) strategian toteutuksen huomioiminen paremmin osana päästä-päähän prosessia.

Asemoinnin koulukunta (Positioning School)

Asemoinnin koulukunnan synty ajoittuu 80-luvun alkuun ja erityisesti Michael Porterin Competitive Strategy (1980) toimi lähtölaukauksena liikkeelle, joka paisuikin sitten mittavaksi määräksi aktiviteetteja ja kokonaiseksi strategisen konsultoinnin toimialaksi. Siinä missä mallinnuksen tai suunnittelun koulukunnat eivät mitenkään rajanneet syntyvien strategioiden sisältöä tai olemusta, otti asemoinnin koulukunta asiaan selvän kannan: toimialasta riippumatta vain tietyt strategiat, asemat markkinassa, ovat mielekkäitä. Tällaiset asemat ovat myös helpommin puolustettavissa kilpailijoita (hyökkääjiä) vastaan. Nyt lähestytäänkin sodankäynnin strategioita ja osa Sun Tzun ja von Clausewitzin ajatuksista kelpaavatkin asemoinnin koulukunnan innoituksen lähteiksi kuten myös 40-luvulta peräisin oleva peliteoria.

Aseman saavutettuaan voi yritys nauttia kilpailijoita paremmasta kannattavuudesta ja tätä kautta entisestään vahvistaa asemaansa. Koska mielekkäät strategiat ovat yleispäteviä, ovat ne myös geneerisiä. Porterin mukaan geneeriset strategiat ovat kustannusjohtajuus, erilaistuminen ja fokusointi. Kunkin yrityksen tulee siis missä tahansa toimialassa tehdä karkean tason valinta näiden geneeristen strategiavaihtoehtojen välillä.

No miten sitten valinta osataan tehdä? Vastaus: analysoimalla ja laskemalla. Suunnittelun koulukunnan ammattilaisesta kasvaa tässä yhteydessä myös analyytikko ja numeronmurskaaja, jonka työn tuloksena voidaan kunkin yrityksen optimaalinen geneerinen strategia valita. Analysoinnin apuna voi käyttää esim. BCG markkinakasvu-markkinaosuus matriisia, joka jaottelee liiketoiminnat tähtiin, lehmiin, koiriin ja kysymysmerkkeihin.

Asemoinnin koulukunnan selvä meriitti on se, että se ottaa kantaa myös strategian sisältöön eikä tyydy kuvaamaan strategian synnyttämiseen tarvittavaa prosessia. Kaiken kaikkiaan kirjoittajat ovat kuitenkin varsin kriittisiä koulukunnan suhteen, ml. Porterin kirjoitukset. Kritiikki kohdistuu ennen muuta neljään osa-alueeseen: 1) liian kapeaan fokukseen (strategian valinta perustuu liiaksi laskennallisiin faktoihin, mikä esim. voi virheellisesti johtaa kustannusjohtajuuden valintaan vain helpomman kvantifioitavuutensa vuoksi), 2) rajoittuneeseen kontekstiin (painottuu voimakkaasti suuryrityksiin, joilla esim. dominoiva markkinaosuus; samalla painotus myös etabloituneisiin yrityksiin ja suhteellisen stabiileihin olosuhteisiin), 3) strategisoinnin prosessiin (liiallinen painotus numeerisiin analyyseihin kokeilemisen, oppimisen ja näkemyksen hankkimisen kustannuksella), sekä 4) itse geneerisiin strategioihin/asemiin (verrattuna ainutlaatuisiin näkökulmiin).

Hyvin mielenkiintoinen on myös kirjan väite, että Porterin artikkeli What is Strategy? vuodelta 1996 oli itse asiassa Porterin vastaus siihen mennessä esitettyyn kritiikkiin. Vastaus ei Mintzbergia ja kumppaneita tyydytä, vaan he edelleen tuomitsevat Porterin tavan trivialisoida ja ottaa annettuna operatiivinen tehokkuus sekä aliarvioida strategisen oppimisen ja kehkeytyvän strategian merkitys. Omasta mielestäni kirjoittajien huomiot ovat ilman muuta valideja, mutta eivät juurikaan Porterin arvoa vähennä. Ehdotetut täydennykset ja tasapainotukset ovat kuitenkin paikallaan! (ks. Oppimisen koulukunta alla)

Yrittäjyyden koulukunta (Entrepreneural School)

Tässä koulukunnassa korostuu strategisointi visionäärisenä prosessina. Koulukunta on kuvaava, eli pyrkii ymmärtämään strategian syntymisen prosessin ja tapahtumat. Yrittäjyyden koulukunnalla on sukua mallintamisen koulukunnalle: molemmissa toimitusjohtajalla on täydellisen keskeinen rooli.

Perusperiaate on, että yksittäisellä johtajalla on viisaus, intuitio, kokemus, näkemys ja arviointikyky, joiden pohjalta luodaan käsitys oikeasta suunnasta, siis visiosta. Visiosta tulee strategian vastine, joka kumpuaa johtajan aivoituksista. Organisaation tehtävänä on mukautua ja kyetä toteuttamaan johtajan visio ja ohjeistus. Liiketoimintaympäristöstä tulee maasto, jossa johtaja liikkuu kohtuullisella varmuudella ja helppoudella.

Yrittäjyyden koulukunnan mukainen strategia on sekä tarkoituksellinen (suuret linjat ja yleinen suunta) että kehkeytyvä (yksityiskohdat lisätään matkan varrella). Koulukunnan mukainen strategisointi etenee seuraavalla tavoin: 1) Jatkuva uusien mahdollisuuksien etsintä (fokuksen ollessa nimenomaan mahdollisuuksissa, ongelmien ollessa toissijaisia), 2) valta on keskitettyä (johtaja päättää), 3) prosessille ominaista ovat merkittävät ja jopa dramaattiset edistysaskeleet suuren epävarmuuden oloissa (isoja päätöksiä, suuria liikkeitä), sekä 4) kasvu on dominoiva tavoite ja motivaation lähde. Usein näin syntyvä strategia pyrkii hyödyntämään tiettyä markkina-nicheä.

Jos suunnittelun ja asemoinnin koulukuntien strategisointia uhkaa “paralysis by analysis”, niin yrittäjyyden koulukunnan mukaisen strategisoinnin suurimpia riskejä lienee vastaavasti “extinction by instinct”, toisin sanoen panokset voivat olla yrityksen kantokykyyn suhteutettuna hyvinkin suuret.

Em. riskin lisäksi kirja luettelee joukon koulukuntaan liittyviä epäideaalisuuksia: kaikki yhden ihmisen varassa (“yhden sydämenlyönnin päässä” katoamisesta), johtajalla saattaa mopo keulia (riskinotto liiankin suurta), johtamistapa saattaa olla organisaation kannalta demotivoivaa (ja johtajan poistuessa organisaatio joutuu etsimään vastaavan tilalle pysyäkseen toimintakykyisenä), johtajalla voi olla vaikeuksia löytää sopiva tasapaino operatiivisen ja strategisen johtamisen (visioinnin) välille.

Kirjoittajat kuitenkin myöntävät, että koulukunnan mukaisella strategisoinnilla saattaa olla oma paikkansa ja aikansa: 1) start-up, 2) muu pieni yritys, 3) paikallinen valmistaja (jonka ainoastaan maantiede erottelee kilpailijoista), sekä 4) yrityksen joutuessa vakaviin vaikeuksiin.

Oma näkemykseni on, että vaikka malli saattaa olla tehokas oikeassa paikassa sovellettuna, tulisi siitä kuitenkin pyrkiä määrätietoisesti pois ja laventaa strategisointiin osallistuvan henkilöstön määrää sekä omaksua parhaita piirteitä suunnittelun, asemoinnin ja erityisesti oppimisen koulukunnista. Toisin sanoen, yrittäjyyden koulukunnan mukainen strategisointi on ideaalia vain rajoitetun ajan eikä sitä tulisi nähdä tavoiteltuna tai pysyvänä olotilana.

Ajattelun koulukunta (Cognitive School)

Tämän koulukunnan kohdalla aletaan olla paikka paikoin “hämärän rajamailla” eikä hyödyllisyys strategisen johtamisen kannalta aukene ihan helposti. Koulukunnan teoreettinen pohja on kognitiivisessa psykologiassa ja siinä keskitytään erityisesti strategisoinnin ajatusprosessiin. Ideana on, että strategikon kokemukset vaikuttavat hänen tietämykseensä, jotka puolestaan vaikuttavat tekemiseen, joka luo lisää kokemuksia. Kyseessä on toiminnan ja reflektoinnin vuoropuhelu, jolta pohjalta koulukunta ponnistaa. Strategian on siis tarkoitus syntyä strategistin päässä ajatusprosessin tuloksena.

Kirja tunnustaakin, että ainakin toistaiseksi koulukuntaa leimaa potentiaali enemmäkin kuin konkreettinen panos strategiselle johtamiselle, joka ei siis vielä ole juurikaan hyötynyt kognitiivisen psykologian annista.

Oma näkemykseni on, että vaikka toiminnan ja reflektoinnin vuoropuhelussa olisikin tiettyä ideaa, ei ajattelun koulukunta tuo varsinaisesti mitään uutta tai sellaista, mitä ei strategiseen johtamiseen tai strategian luomiseen saataisi jo muista koulukunnista. Olisi kuitenkin mielenkiintoista huomata olevansa väärässä tässä arviossa. Aiheeseen liittyvä julkaisutoiminta on edelleen verrattain aktiivista, joten aika näyttää millaiseksi koulukunnan käytännön hyödynnettävyys muodostuu.

Oppimisen koulukunta (Learning School)

Ajatuksen oppimalla, iteratiivisesti ja porukalla synnytettävästä strategiasta on täytynyt olla vähintäinkin kerettiläinen kaikille “vanhan koulun” edustajille. Kirjan mukaan esimerkiksi Porter ei vielä useankaan vuoden asemoinnin koulukuntaan kohdistetun kritiikin jälkeen ollut valmis kelpuuttamaan oppimalla tapahtuvaa strategisointia: “If strategy is stretched to include employees and organizational arrangements, it becomes virtually everything a company does or consists of. Not only does this complicate matters, but it obscures the chain of causality than runs from competitive environment to position to activities to employee skills and organization.” (Harvard Business Review March/April 1997). Porterin sanat on syytä ottaa vakavasti.

Mintzberg ja kumppanit tunnustautuvat oppimisen koulukunnan kannattajiksi, joskin varoitusten kera. Mistä on siis kyse?

Yksi lähtökohdista on oppimisen koulukunnan väittämä, että perinteinen kuva strategian luomisesta on suurimmaksi osaksi fantasiaa eikä suurelta osin vastaa sitä, mitä organisaatioissa todellisuudessa tapahtuu. Tämä luonnollisesti liittyy strategian toteutuksen hyvin tunnettuihin haasteisiin ja sudenkuoppiin. Koska perinteiset mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat eivät juuri vaivaa päätään toteutuksen osalta eikä arvonsa tunteva strateginen suunnittelija/analyytikko halua liata käsiään operatiivisissa yksityiskohdissa, lienee oppimisen koulukunnan väittämät syytä ottaa tosissaan. Epäonnistunut toteutus merkitsee myös epäonnistunutta suunnitelmaa. Ongelman ydin on siis perinteisten koulukuntien taipumus erottaa ajattelu tekemisestä!

Hieman yllättäen käy ilmi, että oppimisen koulukunnallakin on melko pitkä historia. Kirja mainitsee jonkinlaiseksi historialliseksi esikuvaksi Charles Lindblomin artikkelin “the science of muddling through” vuodelta 1959. Nähtävästi Lindblomin väittämät heiluttivat jo tuolloin venettä melkoisesti olemalla ristiriidassa lähes kaikkien “rationaalisen johtamisen” perusperiaatteiden kanssa (olisipa ollut mielenkiintoista olla kärpäsenä katossa). Varsinainen koulukunnan lähtölaukaus tapahtui kirjan mukaan kuitenkin paljon myöhemmin James Brian Quinnin kirjan Strategies for Change: Logical Incrementalism (1980) myötä.

Oppimalla syntyvä strategia on kehkeytyvää, ei niinkään tarkoituksellista. Oppimisen koulukunta perustaa organisaation kykyyn kokeilla; avainsanojen ollessa iteraatiot, palaute ja oppiminen. Näin yrityksen strategia vähitellen konvergoituu kohti toteutunutta mallia tai kaavaa (Pattern). Ideana on siis aloittaa tekeminen ja tehdä tarkistukset ja tarvittavat korjaukset myöhemmin.

Melko hyvän kuvan oppimisen koulukunnan ideasta antaa esimerkki lasipullosta, joka on asetettu ikkunalaudalle pohja ikkunaan päin ja jonka sisällä joukko mehiläisiä ja kärpäsiä etsii ulospääsyä. Kaikessa viisaudessaan ja määrätietoisuudessaan mehiläiset tappavat lopulta itsensä uupumukseen pyrkiessään itsepintaisesti kohti valoa epäonnistuen samalla vaihtoehtojen löytämisessä. Samaan aikaan vähemmän älykkäät ja selvästi vähemmän määrätietoiset kärpäset lentelevät sinne tänne kunnes lopulta jokainen kärpänen on löytänyt (sattumalta) tien ulos pullosta vapauteen. Kirja kysyy: onko meillä liikaa mehiläisiä tekemässä strategiaa ja liian vähän kärpäsiä?

Toinen kirjassa mainittu lähempänä liiketoimintaa oleva tosielämän esimerkki: 1970-luvun puolessa välissä Englannin hallitus palkkasi Boston Consulting Groupin selvittämään, miksi japanilaiset, erityisesti Honda, olivat saaneet niin suuren osuuden USA:n moottoripyörämarkkinoista, suurelta osin englantilaisten kustannuksella. BCG teki työtä käskettyä ja palasi asiaan legendaarisessa raportissaan, jossa se laveasti ja seikkaperäisesti todisti, miten japanilaiset olivat taidokkaalla strategiallaan, suuria markkinaosuuksia ja volyymeja sekä oppimiskäyriä hyödyntäen hyökänneet amerikkalaiseen markkinaan ja luoneet kokonaan uuden markkinasegmentin: mopoja keskiluokkaisille kuluttajille. Makes perfect sense? (pitäen mielessä BCG:n fiksaation markkinaosuuksiin) Totuus on kuitenkin jotain muuta. Joitakin vuosia myöhemmin Richard Pascale haastatteli Hondan päälliköitä, jotka olivat tempun tehneet. Tämä oli mitä hän kuuli: 1) mitään strategiaa ei ollut, vaan ajatuksena oli vain kokeilla josko Honda saisi myytyä jotakin Amerikan markkinoille, 2) Japanin talousministeriö rajoitti Hondan hankeinvestoinnit 250.000 dollariin, 3) tarkoitus oli myydä suuria moottoripyöriä Harley Davidson tyyppisille kuskeille nahkatakeissaan, 4) suuret Hondat menivät kuitenkin usein rikki koska Amerikassa niillä ajettiin kovempaa ja pidempiä matkoja kuin Japanissa; niiden myyntiä ei siis voitu jatkaa, 5) koska muutakaan myytävää ei ollut, päättivät paikalliset päälliköt kokeilla Japanissa suosittujen mopojen myyntiä (peläten samalle imago-ongelmia varsinaisessa kohdemarkkinassa, siis suurten pyörien kuskien keskuudessa), 6) mopojen myynti räjähti kun tavalliset amerikkalaiset alkoivat käyttää niitä mm. työmatkoilla. Suuria pyöriä myytiin sitten myöhemmin kun laatuongelmat saatiin korjattua. — Näin oppimisen koulukunta otti tyrmäysvoiton asemoinnin koulukunnasta tavalla, joka on huolellisesti dokumentoitu 😮

Oppimisen koulukuntakaan ei ole vailla ongelmia ja riskejä. Kirja listaa näistä mm. 1) ei strategiaa (tekemisen hajaantuminen taktisiin manöövereihin, yhtenäisyyden ja yhdenmukaisuuden puute), 2) väärä konteksti (kriisi: ei aikaa kokeiluille; väärä toimiala: OK leluja tekevälle yritykselle, mutta ei välttämättä ydinreaktoreita tekevälle; väärä yritys: jotkin organisaatiot tarvitsevat keskitettyä johtamista ja vahvaa visiota hajautetun opettelun sijaan), 3) hukattu strategia (opitaan pois täysin pätevästä ja käyttökelpoisesta strategiasta; aletaan tekemään uusia juttuja koska ne ovat uusia ja kiinnostavia), sekä 4) väärä strategia (organisaatio ajautuu pienten askeleiden ja näennäisesti pienten päätösten kautta tilanteeseen, joka on selvästi epäsuotuisa).

Oppimisen koulukunnan mukainen strategisointi on vahvimmillaan silloin, kun 1) liiketoimintaympäristö on monimutkainen, dynaaminen ja vaikeasti ennustettavissa, sekä 2) kun strategian muodostamiseen tarvittava tietämys on hajallaan ja diffusoitunut yrityksen sisällä. Tällaisessa tilanteessa perinteiset opit toimivat huonosti, eli tarkoitukselliseen strategisointiin pohjautuva kontrolli ja ohjaus eivät toimi. Oppiminen on usein kollektiivista ja potentiaalisia strategikkoja on useita. Uusia strategioita (strategisia ideoita) alkaa syntyä odottamattomissa paikoissa ja yllättävillä tavoilla. Kunhan ne vain havaitaan, voidaan ne myös virallistaa ja dokumentoida. Ylimmän johdon tärkeimmäksi tehtäväksi muodostuu strategisen oppimisen prosessin hallinta ja johtaminen. Oppimisen koulukunnan myöhemmät vaiheet ovatkin lähestyneet oppivan organisaation käsitteitä ja periaatteita hiljaisine tietoineen (tacit knowledge).

Oppimisen koulukunta näyttää siis tarjoavan vahvat lääkkeet ehkä tyypillisimpiin strategiatyön tauteihin. Samalla se on myös erittäin vaativa työkalu, jota ei tule käyttää väärissä paikoissa. Oikeassa kontekstissakin se vaatii erittäin hyvää johtamista, johtamisen välineitä, sekä “organisaation strategisella pulssilla” pysymistä koska riskit strategisten pallojen hukkumiseen ja kontrollin täydelliseen menettämiseen ovat ilmeiset. Konkreettisia johtamisen välineitä ovat muun muassa em. kehykset ja pyrähdykset, pyrähdysten tuotosten systemaattinen integrointi kokonaisuuden yhtenäisyys samalla varmistaen, sekä samanaikaisten muutosten tiukka rajoittaminen (muutetaan vain yhtä asiaa kerrallaan). Strategiatyö ei enää pohjaudu vuosikelloon, vaan sitä tehdään jatkuvan valun periaatteella.

Politikoinnin koulukunta (Power School)

Koulukunnan nimi voisi olla myös vaikuttamisen koulukunta, mutta politikointi on sanana kuvaavampi. Tässä yhteydessä politikoinnilla tarkoitetaan sekä sen positiivista, luonnollista ja avointa puolta että sen negatiivista, piilotettua ja jossain määrin kähmintään assosioituvaa muotoa.

Kuten yleensä politiikassa, kyse on vaikuttamisen prosessista. Strategisoinnin yhteydessä tämä tarkoittaa pyrkimyksiä neuvottelemaan haluttu strateginen lopputulos poliittisen vaikutusvallan menetelmin. Toiminta ei tapahdu pelkästään taloudellisessa ulottuvuudessa esim. argumentoiden strategisia vaihtoehtoja ja valintoja puhtaassa taloudellisessa viitekehyksessä, vaan myös poliittisessa ulottuvuudessa, jolloin intressit ovat muutakin kuin taloudellisia (usein henkilökohtaisia). Joskus voi olla hyvin vaikeaa erottaa toisistaan taloudellinen tavoite ja poliittisten intressien ajama tavoite.

Koulukunnassa on kaksi selvästi erillään olevaa haaraa: 1) sisäisen vaikuttamisen haara (micro power) sekä 2) ulkoisen vaikuttamisen haara (macro power). Näistä ensiksi mainittu liittyy tyypillisiin strategisen johtamisen tilanteisiin yrityksen sisällä, esim. debatti myytäväksi ehdotetun liiketoimintayksikön ympärillä. Ulkoista vaikuttamista on organisaation itsensä käyttämä vaikutusvalta, esim. vararikon uhatessa käännytään hallituksen puoleen lisärahoituksen turvaamiseksi uhkaamalla työpaikkojen menetyksillä.

Kirja sisältää parikin varsin mielenkiintoista listaa: 1) poliittiset pelit organisaatioiden sisällä (kaikkiaan 13 kpl, esim. kapinallisuuspeli, jolla vastutetaan formaalia vallankäyttöä), sekä 2) vallankäytön keinot (kaikkiaan 15 kpl, esim. todellisten aikomusten salaaminen). Politikointiin suuntautuneelle henkilölle tällaiset “vinkkilistat” toiminevat suuren innoituksen lähteinä 😉

Kuten voidaan olettaakin, näin muodostuvat strategiat ovat tyypillisesti kehkeytyviä, ei niinkään tarkoituksellisia. Lisäksi niiden olemus on tyypillisesti asema tai juoni, ei niinkään näkökulma.

Politikoinnin koulukunnan suurimmat puutteet ja riskit voi jokainen arvata. Ennen muuta se on varsin kapea-alainen; hyvän strategian synnyttämiseen tarvitaan paljon muutakin substanssia kuin politikointia. Seurauksena voi olla myös paljon pahaa verta, tehottomuutta ja kaiken kaikkiaan merkittäviä häiriöitä organisaatiossa ja liiketoiminnassa.

Toisaalta kirjoittajat eivät ota ehdottoman kielteistäkään kantaa politikointiin strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Voidaan sanoa, että kyse on myös pelisilmästä, joka auttaa strategian hyväksynnässä ja toteutuksessa. Ulkoisessa vaikuttamisessa hyödyt ovat selvät ja poliittista pelisilmää tarvitaan monien ulkoisten edunvalvojien kanssa asioidessa. Sisäisessä vaikuttamisessa sillä voi olla merkittävä rooli vaikkapa välttämättömien muutosten läpiviemiseksi; hakematta mieleen tulee Finnair, jossa pelikenttä näyttää olevan täynnä miinoja, joiden kiertämisessä hyvä pelisilmä on totisesti tarpeen.

Kaiken kaikkiaan politikoinnin koulukunta ei voi olla keskeisessä roolissa strategiaa muodostettaessa ja yritys, jossa se ylikorostuu, on nopeasti entinen yritys. Täydentävänä lähestymistapana sillä voi kuitenkin olla rooli, hieman yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta tilanteesta riippuen. Jos tarkastelun ulottaa kansainvälistyviin suomalaisiin yrityksiin, ei varmaan haittaisi jos positiivisen politikoinnin menetelmät osattaisiin nykyistä paremmin.

Kulttuurillinen koulukunta (Cultural School)

Tämä koulukunta on poliittisen koulukunnan vastakohta, koska oman edun tavoittelun sijasta korostuu kollektiiviset tarpeet. Organisaatiokulttuurista tulee vaikuttaja strategiaa muodostettaessa. Sosiaalisen interaktion merkitys korostuu ja taustalla vaikuttavat kulttuurilliset uskomukset, olettamukset, traditiot, tavat ja symbolit vaikuttavat lopputulokseen. Syntyvä strategia on luonteeltaan näkökulma (organisaation perustavanlaatuinen tapa tehdä asioita) ja se syntyy yleensä tarkoituksellisesti, joskin osittain alitajuisesti.

Koulukunnan suurin ongelma liittyy muutosvalmiuteen. Organisaatiokulttuuri ei yleensä tue strategista muutosta, vaan pyrkii vakiinnuttamaan nykytilan. Kulttuuri voi olla siis raskas, vakiintunut ja juurtunut, ja painottaa traditioita ja konsensusta. Liiketoiminnan ja strategian kannalta tämä tarkoittaa usein paikoilleen jämähtämistä ja on näin ollen vähintäinkin iso riski.

Ei tule kuitenkaan unohtaa, että vahva organisaatiokulttuuri on parhaimmillaan kilpailutekijä, jota on hyvin vaikea kopioida tai matkia. Southwest Airlines lienee käypä esimerkki. Ideaalitapauksessa kulttuuri on siis harmonisessa suhteessa strategiaan, jota ei tarvitse muuttaa liiketoimintaympäristön vaatimuksista. Jos ketju katkeaa, ollaan vaikeuksissa (Finnair, ainakin vielä joitakin vuosia sitten).

Toimintaympäristön koulukunta (Environmental School)

Liiketoimintaympäristö on kaikissa esitellyissä koulukunnissa tärkeä tilannetekijä, mutta tässä koulukunnassa siitä tulee keskeinen toimija. Filosofian mukaisesti yrityksestä tulee passiivinen, lähinnä ympäristömuutoksiin reagoiva entiteetti ja strategian luomisestakin tulee näin ollen lähinnä ympäristön muutosten heijastamista. Voidaankin siis täysin aiheellisesti kysyä, josko kyse on strategisesta johtamisesta enää lainkaan.

On kuitenkin mielenkiintoista havaita selvä sukulaisuus suhteessa asemoinnin koulukuntaan, jonka mukaan geneerisen strategian valinta on (lähes) determinististä, vaikuttavina voimina (analyysien lisäksi) tilannetekijät, eli suurelta osin juuri toimintaympäristö! Toimintaympäristön koulukunta vie asian kuitenkin vielä pidemmälle eliminoimalla strategisen valinnan mahdollisuuden.

Keskeinen koulukuntaan kohdistuva kritiikki on tämä: miten sitten on mahdollista, että samassa toimintaympäristössä toimivat ja lähtökohdiltaan samankaltaiset yritykset voivat menestyä niin eri tavoin? Eikö tämä edellytä oleellisesti erilaisia strategisia valintoja, jotka tehdään tietoisesti ja proaktiivisesti?

Omasta mielestäni koulukunta on turha ja liiketoimintaympäristön korottaminen aktiivisen toimijan asemaan palvelee ainoastaan akateemista mielenkiintoa, jos edes sitä.

Konfiguraation koulukunta (Configuration School)

Viimeisenä koulukuntana käydään läpi konfiguraation koulukunta, joka konseptuaalisesti pitää samalla sisällään kaikki muut koulukunnat ja pyrkii integroimaan niiden keskeiset viestit. Konfiguraation koulukunta on kuitenkin paljon enemmän kuin muiden koulukuntien summa tai kokoelma. Mistä siis on kyse?

Perusperiaate on tämä: suurimman osan ajasta organisaatiot ovat verrattain stabiileja, jolloin niiden kulloinenkin tila voidaan kuvata konfiguraationa, joka käsittää organisaatiorakenteen lisäksi mm. palvelu/tuotetarjonnan, tarvittavat kyvyt ja resurssit, markkinat, järjestelmät ja prosessit. Verrattain vakaan olotilan aikakaudet keskeytyvät aika-ajoin transformaation johdosta, jolloin organisaatio “hyppää” tilasta (konfiguraatiosta) toiseen. Transformaatio voi olla raju, jolloin kyse voi olla täyskäännöksestä tai perustavanlaatuisesti uudistumisesta. Esimerkkinä kirja mainitsee start-up yrityksen kypsymisen vakiintuneeksi yritykseksi, jolloin yrityksen moodi ja johtamistapa voivat olennaisesti muuttua.

Strategiselle johtamiselle tästä seuraa tärkeitä tehtäviä: 1) ylläpitää stabiilisuutta ja hallita marginaalisia muutoksia ja mukautumista kunkin peruskonfiguraation vallitessa, sekä 2) tunnistaatransformaation tarve ajoissa sekä johtaa organisaatio hallitusti uuteen konfiguraatioon antamatta sen tuhoutua. Strategialla on rooli sekä konfiguraatiossa että transformaatiossa. Ensiksi mainitun tapauksessa kyse on esim. tuotetarjonnan sovittamisesta liiketoimintaympäristöön (siis business as usual), jälkimmäisessä tapauksessa strategian tulee perustella muutostarve sekä osoittaa uusi tavoitekonfiguraatio.

Konfiguraation koulukunta on agnostinen sen suhteen, mitä aikaisemmin esitellyistä strategisista koulukunnista sovelletaan kussakin konfiguraatiossa tai transformaatiossa, valinta tulisi tehdä kunkin tilanteen vaatimukset huomioiden. Edellämainittua esimerkkiä käyttäen: start-up yrityksen vakiinnuttaminen voi parhaiten hyötyä yrittäjyyden koulukunnan strategisen johtamisen tavasta ja menetelmistä.

Konfiguraatioiden rakentamisesta kirja toteaa, että tarvitaan kaksi asiaa: 1) tehdään valinnat sen suhteen, mitä yritys tekee ja mitä ei tee, ja miten se ne tekee, sekä 2) varmistetaan, että asiat mitä tehdään tukevat toinen toisiaan. No, tämähän on kuin suoraan Porterin Aktiviteettijärjestelmän käsite. Kirjassa lähteeksi on merkitty Danny Miller & John O. Whitney vuodelta 1999.

Yrityksen onnistunut transformaatio vaatii luonnollisesti hyvän strategian lisäksi vahvaa muutosjohtamista. Tämä on kokonaan oma taiteenlajinsa ja kirjakin tyytyy vain raapaisemaan pintaa. Kirjassa on kuitenkin mainittu mielenkiintoinen Jim Clemmerin (1995) nimiin laitettu väite muutosta ei voi johtaa, vaan että onnistunut muutos (transformaatio) tulee vain oppimisen, kasvun ja kehittämisen kautta. Hän varoittaa erityisesti odottamasta nopeita tuloksia, koska taustalla vaikuttavat usein pitkäjänteiset kulttuurilliset sekä järjestelmiin, tapoihin ja taitoihin liittyvät tekijät.

Mitkä sitten ovat konfiguraation koulukunnan riskit tai ongelmat? Keskeisin lienee olettama, että yritysten ja organisaatioiden kehitys todella tapahtuu nykäyksittäin. Vastaväite voisi olla, että suurin osa yrityksistä kehittyy suurimman osan ajasta vähän kerrallaan inkrementaalisesti ilman suuria loikkia.

Itse olen sitä mieltä, että konfiguraation koulukunta on tervetullut lisä koulukuntien joukkoon. On syytä huomata, että erityisesti tässä tapauksessa koulukunnat eivät poissulje toisiaan, vaan konfiguraation koulukunnan opit toimivat sulassa sovussa minkä tahansa muun koulukunnan kanssa. Joitakin rajoituksiakin on. Esimerkiksi oppimisen koulukunta toimii hyvin tietyn konfiguraation vallitessa, mutta ei sovellu nopeaan transformaatioon kriisin tai akuutin ja vakavan kannattavuusongelman vallitessa. Toisaalta se voi olla ihan paikallaan transformaatiossa, jossa muutostarve on identifioitu riittävän ajoissa, jolloin yritykselle jää aikaa hitaaseen transformaatioon samalla strategisesti oppien.

Yhteenveto koulukunnista

Kirjoittajat esittävät subjektiivisen arvionsa koulukuntien kirjoittajilta ja harjoittajilta saamansa huomion määrästä vuosikymmenien mittaan, yhtenä mittarina julkaisutoiminta. Tämän perusteella mallinnuksen ja suunnittelun koulukunnat saavuttivat huippunsa 70-luvun loppupuolella ja 80-luvun alkupuolella. Kuten edellä todettiin, asemoinnin koulukunta lähti voimakkaaseen kasvuun 80-luvun alkupuolella saavuttaen huippunsa kymmenisen vuotta myöhemmin aktiivisuuden jatkuessa edelleen varsin vahvana. Yrittäjyyden koulukunta käynnistyi 80-luvun loppupuolella ja aktiivisuus jatkuu edelleen, joskin varsin pienenä. Ajattelun koulukunta on vielä selvästi kasvu-uralla. Oppimisen koulukunta on lähtenyt voimakkaaseen kasvuun 80-luvulta alkaen ja on yhä voimistuva. Myös politikoinninkoulukunta on edelleen kasvu-uralla, mutta sen sijaan sekä kulttuurillinen että toimintaympäristön koulukunnat ovat jo hiipumaan päin. Kaikken suurimman ja edelleen kasvavan aktiivisuuden kirjoittajat arvioivat konfiguraation koulukunnalle.

Hieman yksinkertaistaen: mallinnus ja varsinkin suunnittelu olivat johtavia koulukuntia 80-luvun puoleenväliin asti, jolloin asemoinnin koulukunta otti johtopaikan seuraavaksi kymmeneksi vuodeksi. 90-luvun puolenvälin jälkeen johtoon siirtyi parivaljakko oppiminen ja konfiguraatio huomiolla, että asemointi on edelleen voimissaan ja että yrittäjyys, ajattelu ja politikointi ovat tärkeitä täydentäviä koulukuntia.

Kirjoittajien antama nyrkkisääntö on, että jokainen käynnistyvä strategiaprosessi sekä poimii käyttökelpoisimmat koulukunnat ja ideat että kombinoi niiden erilaiset aspektit kykyjensä mukaisesti. Asia ei kuitenkaan ole aivan noin yksinkertainen ja mekanistinen, vaan koulukuntien painotusta on syytä vaihtaa tilanteen mukaan, esimerkkejä:

  1. Pienehköissä yrityksissä yksilölliseen ajatteluun perustuva ja melko keskitetty strategisointi saattaa toimia paremmin kuin kollektiiviseen interaktioon perustuva.
  2. Jotkin strategiat ovat luonnostaan enemmän rationaalisia ja tarkoituksellisia (esim. massatuotantoa harjoittavissa yrityksissä) kun taas toiset ovat enemmän adaptiivisia ja kehkeytyviä (esim. high-tech yrityksissä)
  3. Joskus liiketoimintaympäristö mahdollistaa yrittäjä-johtajan johdolla tapahtuvat strategiset manööverit

Kaiken kaikkiaan koulukunnan valintaan ja koulukuntien välisiin painotuksiin vaikuttavat ainakin toimiala, liiketoimintaympäristö sekä liiketoiminnan ja yrityksen elinkaaren vaihe. Tähän liittyen kirjoittajien varoitus lienee paikallaan: “The greatest failings of strategic management have occured when managers took one point of view too seriously.”

Strateginen Hallitus, missä olet?

Kymmenen vuoden intensiivinen kosketuspinta suomalaisiin pieniin ja keskisuuriin yrityksiin on herättänyt kysymyksen: Mikä on hallitustyön liiketoiminnallinen arvo? Mitä se voisi olla? Missä on Strateginen Hallitus?

Sellainen, joka määrittelee itsensä liiketoiminnan uudistamisen moottoriksi. Joka kehittää määrätietoisesti omaa toimintaansa uudistajan suuntaan? Joka on proaktiivinen aloitteiden tekijä muiden työstämien selvitysten reaktiivisen siunaajan sijaan?

Sellainen, joka on hands-on strategiassa? Joka pyrkii aktiivisesti tunnistamaan strategiset optiot ja vaihtoehdot sen sijaan, että delegoi asian toimitusjohtajalle ja operatiivisten kiireiden kanssa kamppailevalle johtoryhmälle?

Sellainen, joka kykenee horisontaaliin ajatteluun, jonka avulla tunnistetaan kaikki vaihtoehdot niiden kaikkein ilmeisimpien analysoimisen lisäksi? Joka tunnistaa toimintaympäristön muutokset ja osaa tulkita niiden liiketoiminnallisen merkityksen?

Sellainen, joka hahmottaa strategisen joustavuuden taloudelliset reunaehdot, mutta pyrkii yhdessä omistajien kanssa siirtämään reunoja ja laventamaan horisonttia? Joka keskittyy mentaalisen joustavuuden lisäämiseen rajoitusten osoittamisen sijaan?

Sellainen, joka luo maksimaalisen lisäarvon liiketoiminnalle?

Digitalisaation kymmenen suurta päätöstä

Tiivistelmä:

  • Vastuu liiketoiminnan digitalisaation suurista päätöksistä kuuluu toimivalle johdolle, hallitukselle ja joskus omistajille.
  • Strategiset päätökset, niiden valmistelu ja toimeenpano, sekä niiden yhteydessä käsitellyt kysymykset edustavat digitalisaation konkretiaa.
  • Ensimmäinen askel on oikeiden asioiden tunnistus päätettäväksi.
  • Päätöksentekoon liittyvä epävarmuus tulee erottaa toteutukseen kytkeytyvästä riskistä.
  • Päätöksenteko merkitsee myös sitoutumista, jonka vaihtoehtoiskustannus tulee huomioida.
  • Suuret päätökset kytkeytyvät näihin teemoihin: ajoitus, laajuus, kohdistus, liiketoimintamalli, kilpailukyvyn perusta, luontaiset vahvuudet, kilpailuedun lähteet, toteutuskyky, toteutustapa ja strateginen joustavuus.

Kun seminaarit digitalisaation merkityksen oivaltamiseksi ja Pelastetaan Suomi -hengen nostattamiseksi on käyty, jo kotimatkalla mieleen hiipineeseen ”So What?” kysymykseen pitäisi alkaa pikkuhiljaa löytämään vastauksia. Ilman niitä kun tahtoo sisäiseen valaistumiseen jäädä ikävä varjo. Tämä kirjoitus yrittää hahmotella oikeat kysymykset ja päätöstä vaativat asiat, joiden myötä todellisia ratkaisuja on mahdollista saavuttaa.

Inspiraation lähteenä toimii muiden muassa McKinseyn mainio artikkeli Strategic principles for competing in the digital age. Tässä esitetty TOP10 lista eroaa kuitenkin merkittävästi McKinseyn TOP6 listasta muutenkin kuin pituuden puolesta. Lukijan kannattaakin verrata listoja ja pysähtyä hetkeksi miettimään miksi ne eroavat toisistaan niinkin paljon.

Päätöksenteko on jo itsessään arvokasta. Tekesin pääjohtajan Pekka Soinin patistelu ja rohkaisu onkin syytä ottaa tosissaan. Muussa tapauksessa riskinä on jääminen nukkujien ja neuvottomien joukkoon. Mutta huivi silmillä ei silti pidä lähteä lonkalta ammuskelemaan – voi osua varpaisiin.

Päätettävien asioiden tunnistus

Päätöksentekoon liittyvää tutkimusta tehnyt Herbert Simon huomauttaa johtamisen olevan käytännössä sitä, että päätöstilanteessa tehdään valinta tarjolla olevista rajallisista mahdollisuuksista – pikemminkin kuin tarkkaa analysointia parhaan kuviteltavissa olevan vaihtoehdon toteuttamiseksi. Samaa asiaa voi tarkastella myös suunnitteluajattelun ja päätösajattelun vertailun kautta. Simon siis muistutti “päätösajattelijoita” siitä, että päätöksentekotilanteessa ei yleensä voi olettaa kaikkien vaihtoehtojen olevan jo tarjolla.

Miten tämä turhanpäiväiseltä vaikuttava teoretisointi liittyy digitalisaatioon? Kytkentä löytyy tilanteen monimutkaisuuden myötä. Nykyisen liiketoimintaprosessin digi-investointien avulla tapahtuvassa tehostamisessa ei ole juuri järkeä, jos samaan aikaan koko liiketoimintamalli on murenemassa käsiin ja yrityksen rooli arvoketjussa on kokemassa täydellisen mullistuksen. Tällaisessa tilanteessa johtamisen kardinaalimunaus onkin se, että malttamattomat ja turhan vauhdikkaat päätösajattelijat käyttävät liian suurta valtaa. Vaikka päättäminen on tärkeää, on hyvien päätösten tekeminen vielä tärkeämpää. Hyvän päätöksen ensimmäinen mittari on se, että päätetään edes oikeaa asiaa! Oikeita asioita päätettäväksi löytyy suunnitteluajattelulla päätösajattelun sijaan. Sopiva annos malttia ja harkintaa auttaa myös.

Päätöksenteon laatu riippuu monista asioista

Kun oikeat asiat päätettäviksi on löydetty, riippuu päätöksenteon laatu edelleen monista asioista. Hyviä päätöksiä ei synny tyhjiössä eikä irrotettuna tilannetekijöistä. Itse päätöksenteon lisäksi tärkeää ovat sekä valmisteluvaihe että päätöksen toimeenpano.

Decision making1Kaksi keskeisintä päätöksentekoon liittyvää käsitettä ovat epävarmuus ja riski. Vaikka näitä joskus käytetäänkin lähes synonyymeina, tulee ne osana laadukasta päätöksentekoa pystyä selkeästi erottamaan toisistaan. Epävarmuus liittyy itse päätöstilanteeseen eli nykyhetkeen. Se kuvaa asioita, joita ei varmuudella tiedetä. Riski puolestaan kytkeytyy päätetyn asian toteutukseen eli tulevaisuuteen. Se kuvaa asioita, jotka voivat mennä pieleen.

Epävarmuus ja riski kytkeytyvät myös suoraan toisiinsa, ehkä hieman yllättävilläkin tavoin. Epävarmuuden vallitessa ja virheiden teon pelossa saattaa houkutus päätöksen lykkäämiseksi muodostua ylivoimaiseksi. Tällöin on syytä kysyä, josko päätöksen lykkäys todella vähentää riskiä. Uusiutuminen digitaalisessa murroksessa tarjoaa tästä esimerkin: Liiketoiminnan uudistushankkeen läpivientiin liittyvät riskit saattavat vaikuttaa suurilta, mutta huomattavasti suurempi riski voikin liittyä liiketoimintaan kokonaisuutena – erityisesti jos sen annetaan kelottua hankalaksi koettuja uudistuksia vältellen. On hyvin tärkeää, että yrityksen riskienhallinta tekee eron operatiivisten ja strategisten riskien välillä.

Yksi varsinkin suuriin organisaatioihin helposti pesiytyvä päätöksenteon ongelma on se, että epävarmuuden vähentämiseksi teetetään aina vain uusia selvityksiä, analyyseja ja laskelmia. Poliittisessa päätöksenteossa tämä lienee enemmän sääntö kuin poikkeus. Joskus lisäselvitykset toki ovatkin paikallaan, mutta aina on syytä kysyä tilannetta luotaava peruskysymys: Poistuuko tai väheneekö epävarmuus lisäanalyysillä? Vai onko se vain tapa ostaa aikaa ja lykätä hankalaa päätöstä?

On olemassa yksi erittäin hyvä keino vähentää sekä päätöksentekoon liittyvää epävarmuutta että varsinkin toteutukseen liittyvää riskiä: Lean New Business Development. Steve Blankin osoittamilla tavoilla voidaan uuden liiketoiminnan synnyttämiseen liittyvää riskiä pienentää niin, että suuria investointeja lykätään mahdollisimman myöhäiseen vaiheeseen. Toisin sanoen, suuremman mittakaavan rahan polttaminen tuotekehitykseen ja myyntikanavan rakentamiseen aloitetaan vasta kun asiakaskehitys on saatu maaliin. Steve Blank kirjoittaa uusista liiketoiminnoista, mutta samaa kokeiluun ja ideoiden markkinoilla testaamiseen perustuvaa filosofiaa voi soveltaa laajemminkin. Uusiutuminen edellyttää innovaatioita ja innovaatioiden liepeillä majailevat aina kaverukset epävarmuus ja riski.

Edellisten esimerkkien valossa yleistäen: Väheneekö epävarmuus suunnittelulla vai kokeilulla? Tälle löytyy vastine myös strategisen johtamisen teorioistaSuunnittelun koulukunta panostaa nimensä mukaisesti analyyseihin ja suunnitelmiin. Oppimisen koulukunta lähtee siitä, että myös itse strategia voi täsmentyä matkan varrella. On ilmeistä, että moderni liiketoimintaympäristö suosii oppimisen koulukunnan mukaista lähestymistapaa ja perusasennetta. Pieteetillä tehtyihin suunnitelmiin ja tarkkoihin analyyseihin sokeasti luottava yritys ei ole strategisesti ketterä – ja ilman ketteryyttä ei tämän päivän ympäristössä pärjää.

Vaihtoehtoiskustannus: mitä jää saamatta?

Varsinkin hieman suurempia päätöksiä tehtäessä kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään vaihtoehtoiskustannustaMikä on paras vaihtoehto asioista, jotka jäävät saamatta valinnan seurauksena? Suuri päätös ei aina ole sama asia kuin suuri investointi. Euromääräisiä suoria kustannuksiakin merkittävämpää on valintaan sitoutuminen: Millaisia strategisia optioita emme tämän päätöksen myötä kykene enää tavoittelemaan? Jotta näihin kysymyksiin voi kunnolla edes yrittää vastata, pitää ottaa pari askelta taaksepäin kokonaiskuvan hahmottamiseksi. Tarvitaan siis annos suunnitteluajattelua suoraviivaisen päätösajattelun tueksi.

Sitoutumista tapahtuu sekä organisaatiossa (resurssien allokointi) että ylimmän johdon pääkopassa jo ennen tuota. Riittävä herkkyys ja mentaalinen ketteryys ovatkin tärkeitä strategialla johtamisen kyvykkyyksiä dynaamisessa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä. Ne eivät toki saa olla tekosyitä päättämättömyydelle.

Kymmenen suurta päätöstä

I Ajoitus

Ajoituksessa keskeisintä on se, valikoituuko moodiksi proaktiivisuus vai reaktiivisuus. Kun liiketoiminnan digitalisoimisen käynnistyksen ajoitus voidaan johtaa välillisistä indikaattoreista, ollaan proaktiivisen päätöksenteon uralla. Tällaisia indikaattoreita ovat esimerkiksi toimialan yleinen tilanne, asiakkaiden palaute, kilpailijoiden toimet ja liiketoiminnan kannalta relevanteiksi todetut teknologiamurrokset.

Kun aikaa proaktiivisille liikkeille on vielä jäljellä, pysyy homma paremmin omissa käsissä. Todellisia strategisia vaihtoehtoja voidaan yhä tunnistaa ja valintoja niiden välillä on mahdollista tehdä. Erilaisia strategisia optioita löytyy vielä runsaasti.

Reaktiiviseen moodiin joudutaan kun välittömät indikaattorit eli liiketoiminnan numerot niin kertovat. Testikysymyksiä ovat tällöin muun muassa: Palaako jo? Asiakaspako käynnistynyt ja kiihtymässä? Uusi kilpailija syö markkinaosuuksia vallankumouksellisella tarjoomalla? Myynti sakkaa? Numerot pysyvät mustina vain suoraviivaisella kustannusten leikkaamisella?

Päätöksenteon taantuessa tulipalojen sammuttamisen tasolle, ei puhuta enää strategisoinnista vaan välttämättömyydestä. Kun proaktiivisuuden mahdollisuusikkuna missataan, joudutaan täyskäännöksen ja muutosjohtamisen polulle. Vaaditut johtamiseen ja päätöksentekoon liittyvät kyvykkyydet ovat nyt tyystin erilaisia kuin liiketoiminnan kannalta siinä edullisemmassa vaihtoehdossa.

II Laajuus

Digitalisaation laajuutta koskeva päätöksenteko kulminoituu pohteeseen ydinliiketoiminnan transformaation tarpeesta ja kiireellisyydestä. Siinäkin tapauksessa että perusasenteeksi valikoituu kokonaisvaltainen transformaatio, voi liikkeellelähtö olla tyyppiä slow start. Mikäli aikataulu vain antaa myöden – eli toimintaympäristön muutos ei ole vielä edennyt kovin pitkälle – ei ole mitään syytä tähdätä itsetarkoituksellisesti suureen kertarysäykseen.

Jos taas tilanne selvästi vaatii kokonaisvaltaista transformaatiota, ei ole syytä viivytellä. Transformaatio on joka tapauksessa paljon helpompi ja liiketaloudellisesti kannattavampi vaihtoehto kuin täyskäännös eli Turn Around. Kriisiytymisen välttämiseksi kokonaisvaltainen uusiutumishanke perusteltu siinäkin tapauksessa, että se vaatii merkittävää ponnistelua koko organisaatiolta.

III Kohdistus

Tekemisen hyvä fokus on lähtökohtaisesti aina tärkeää, mutta liiketoiminnan digitalisoinnin yhteydessä oikean fokuksen merkitys korostuu entisestään. Kyse on paljon muustakin kuin investointien kustannuksista. Oikein kohdistetut satsaukset voivat saada aikaan loikkia tarjooman houkuttelevuudessa, asiakaskokemuksessa ja sisäisten prosessien tehokkuudessa.

Vastaavasti epäoptimaalisesti tai suorastaan väärin kohdistetut satsaukset eivät vain tuhlaa rahaa ja inhimillisiä resursseja. Virhearvioilla kilpailukyvyn ylläpitämiseksi tarvittavissa investoinneissa voi olla paljon pahempia seurauksia. Tällaisenaan asia vertautuukin edellä käsiteltyyn vaihtoehtoiskustannukseen.

IV Liiketoimintamalli

Yrityksen liiketoimintamalli on aina päätetty asia. Ei välttämättä kerralla kiinnitetty eikä kaikilta osiltaan edes eksplisiittisesti valittu, mutta päätetty yhtä kaikki. Liiketoimintamallin tärkeimmät piirteet ovat:

  • Keitä ovat asiakkaamme ja millaisia ovat heidän tarpeensa?
  • Millaista arvoa pyrimme asiakkaillemme tuottamaan?
  • Mitä arvon tuottaminen meiltä vaatii?
  • Miten me ansaitsemme arvon tuottamisella?

Pähkinänkuoressa liiketoimintamalli vastaa siis Peter Druckerin klassiseen kysymykseen: What business are we in? Digitalisaation jälkeinen vastaus saattaa kuitenkin poiketa sitä edeltävästä. Miksi?

Vastaus piilee digitalisaation hämmästyttävässä ja usein hämmentävässäkin ominaisuudessa: se muuttaa useita asioita yhtä aikaa – sen vaikutus on systeeminen. Lehtitalojen kohdalla digitalisaatio ei ole mullistanut vain itse mediaa painopaperista bitteihin, vaan ennen kaikkea asiakkaan kulutus- ja ostokäyttäytymisen. Jos murros olisikin rajoittunut julkaisumediaan, ei liiketoimintamalli olisi muuttunut lopulta kovinkaan paljon – itse asiassa kustannusrakenne olisi vain keventynyt. Mutta todellisuudessa koko ansaintalogiikka on paineiden alla ja lehtitaloilla on edessään ydinliiketoiminnan transformaatio tai häviäminen.

Perinteiselle koneenrakentajalle Teollinen Internet tarjoaa mahdollisuuden ansaintalogiikan vaihtamiseen: koneiden myymisen sijaan myydäänkin niiden käyttöaikaa. Samalla toimittajalle syntyy insentiivi tehdä koneista mahdollisimman kestäviä sekä ylläpitää niitä mahdollisimman hyvin, mukaan lukien etäluettuun anturidataan perustuva ennakoiva huolto.

Molemmat edellä kuvatut esimerkit ovat lopulta varsin maltillisia. Digitalisaation murtaessa koko arvoketjun, ei liiketoimintamallin pieni päivitys riitä välttämättä alkuunkaan. Tilanne vaatii strategista päätöstä uudesta liiketoimintamallista, jota kohti organisaatio lähtee kulkemaan.

V Kilpailukyvyn perusta

Kilpailukyvyssä on kyse nykyisen liiketoiminnan perustuksista – strategiakielellä Basic Competitive Requirements (BCR). Missä tahansa liiketoiminnassa modernissa toimintaympäristössä tämä on sama kuin pääsylippu kisoihin. Ilman sitä tuloksena on vain rahan ja inhimillisten voimavarojen tuhlausta. Luova tuho siivoaa BCR:nsä hukanneet tehottomat yritykset armotta pois jaloista – mikäli julkinen valta ei sitä estä työpaikkojen säilyttämisen nimissä.

Hyvä uutinen on se, että perinteisesti suomalaiset yritykset ovat varsin päteviä tässä. Länsimaisen koululaitoksen tuotteena syntyneet vahvan analyyttisen ajattelun omaavat johtajat – muutkin kuin insinöörit – ovat taitavia liiketoimintaprosessien tehostajia. Analyyseihin nojaavalla päätösajattelulla pärjää pitkään. Ja tällä alueella digitaaliset ratkaisut ovat olleet käytössä jo vuosikymmenten ajan.

Mutta sitten ne huonot uutiset. Väärää liiketoimintaa ei kannata optimoida. Jos liiketoimintamalli on joka tapauksessa menossa uusiksi ja asiakasarvo saamassa täysin uuden luonteen, ei vanhan arvon synnyttämiseksi kehitettyjä prosesseja kannata enää tehostaa. Hieman karrikoiden, päätösajattelija ei asiaa ehkä huomaa lainkaan, koska Iain McGilchristin kuvaamana hän on luonut itselleen ”täydellisen suljetun järjestelmän”. Sokeudesta toipuminen edellyttää suunnitteluajattelua.

Vastamuodostetun Suomen hallituksen esitykset työajan pidentämiseksi voidaan ymmärtää välttämättömänä BCR-laastarina, mutta samalla ne välittävät surullisen viestin suomalaisen vientiteollisuuden heikosta uusiutumiskyvystä – ja ehkä yleisemminkin suomalaisten ongelmista suunnitteluajattelun ja innovatiivisuuden alueilla.

Päätöksenteon kannalta nähdään, että ensin tulisi synnyttää käsitys vanhan liiketoimintamallin elinvoimaisuudesta ja vasta sitten tehdä päätökset prosessien tehostamiseksi. Vuosikymmeniä menestyksellä harjoitettu jatkuvan parantamisen filosofia ajaa karille. Tätä on digitaalinen murros.

VI Luontaiset vahvuudet

Kaikilla yrityksillä ja organisaatioilla on vuosien saatossa muodostuneita luontaisia vahvuuksia. Digitalisaatio saattaa muuttaa niiden roolia ja ehkä tehdä osan niistä tarpeettomiksi, mutta paljon voidaan myös säilyttää. Kestävien vahvuuksien vaalimisesta tuleekin johtamisen kriittinen tavoite.

Vahvuuksien tunnistamisessa tulee ajatella riittävän laveasti: Mitä ovat arvokkaat voimavaramme tästä eteenpäin, digitalisaatiosta riippumatta? Vastaukset löytyvät usein alueilta kuten osaaminen, asiakassuhteet, kanavat ja brändi. Myöskään menetelmiin kytkeytyvää hiljaista tietoa ei tule ylenkatsoa. Digitaalisen murroksen pyörteissä yrityskulttuuri ja arvot voivat osoittautua juuri niiksi vahvuuksiksi, jotka viime kädessä ratkaisevat lopputuloksen.

Konkreettisesti vahvuuksiin liittyvä päätöksenteko kulminoituukin niiden riittävän tarkkaan tunnistamiseen. Tuohon ei päästä vain peruutuspeiliin katsomalla. Tarkkuutta lisää tilannetekijöistä johdettu strateginen tahtotila, johon peilaten nykyisten vahvuuksien merkitys tulevaisuudessa voidaan arvioida. Hyvällä johtamisella ylläpidetään tärkeimmät vahvuudet, esimerkiksi pidetään kiinni kriittisestä osaamisesta ja säilytetään parhaat asiakkuudet. Ainakin karkeat mokat tulisi välttää vaikka välillä vähän tyrskyäisikin.

VII Kilpailuedun lähteet

Miten löytää kilpailuedun lähteet nopeassa muutostilassa olevassa liiketoimintaympäristössä? Kysymys on helppo esittää, mutta konkreettiset vastaukset ovat jo paljon hankalampia. Intuitio kertoo että ei ainakaan päätösajattelulla eikä todennäköisesti (vain) vanhaa optimoimalla. BCR-pääsylippu kisaan on hyödytön jos tapahtuma oli jo eilen. Tänään kilpailussa tarvitaan jo selvästi enemmän: erottautumista ja aitoa kilpailuetua – strategiakielellä Competitive Advantage (CA).

Propellihattuja ja Pelle Pelottomiako sitten? Kyllä ja ei. Ilman ideoita ei tapahdu mitään, mutta pelkät ideat ovat hyödyttömiä. Pari innovointikonsultin fasilitoimaa brainstorming-työpajaa ei auta mitään, jos lopputuloksena on (taas kerran) pino post-it lappuja ja – ehkä hieman hölmistyneenä – se tuttu So What? Doblin kuvaa asiaa suorastaan kiusallisen osuvasti: ”We put people in a room, festoon the tables with toys, Nerf balls and guns, Post-it Notes, markers, and fun foods – all because innovation is supposed to be playful. Our use of sticky notes and black Sharpie markers has become almost fetishistic, one of the many rituals in our collective cult of innovation.” Touché!

Tarvitaan systemaattisesti ja kurinalaisesti toteutettuja innovaatioita liiketoiminnan kaikilla osa-alueilla. Asiassa on monta puolta eikä niitä kaikkia lähdetä tässä ruotimaan, mutta liikkeelle homma lähtee epäkelpojen ideoiden karsimisella ja hyvien ideoiden jalostamisella määrätietoisesti kohti aitoja strategisia optioita. Työssä tarvitaan hyviä välineitä ja vahvoja menetelmiä. Tämä on ”sitä itseään” eli uusiutumista digitaalisessa murroksessa. Ilman hyvää kyvykkyyttä tällä alueella – sisäsyntyistä tai ulkoa hankittua – on peli menetetty jo ennen kisojen alkua.

VIII Toteutuskyky

Uljas uusi uusiutumisstrategia jää auttamatta impotentiksi ilman toteutuskykyä. Strategiset vaihtoehdot ja optiot sisältävät aina joukon reunaehtoja, jotka määräytyvät pitkälti yrityksen ja organisaation toteutuskyvyn perusteella. Päätöksenteon kannalta tilanne on kaksijakoinen. Toteutuskelvottomia optioita ei kannata valita, mutta kriittisissä tapauksissa asenteeksi kannattaa kuitenkin ottaa: tämä tehdään (tai itketään ja tehdään).

Tyypillisiä päätöksiä ovat lisäsatsaukset johtamiseen, osaamiseen, prosesseihin ja välineisiin. Sopivat kumppanuudet ja ulkoinen apu auttavat vaikeiden asioiden yli. Joskus toteutuskyvyn varmistamiseksi voidaan tarvita kipeitäkin päätöksiä, esimerkiksi vaihdoksia johtoryhmässä. Ratkaisu voi sisältää johtoryhmän vahvistamisen Chief Digital Officer -roolilla (CDO), mutta tällainen delegointi kannattaa harkita hyvin huolella. Liiketoiminnan transformaatio kun vaatii usein toimitusjohtajaa ruoriin.

IX Toteutustapa

Vaikka isossa kuvassa digitalisaatiossa olisikin kyse ydinliiketoiminnan transformaatiosta, koostuu se aina pienemmistä osista. Jotkin muutoksen osa-alueet voidaan hoitaa melko normaaliin tapaan kehitysprojekteina, jotka voidaan tarvittaessa koota suuremmiksi kokonaisuuksiksi eli kehityshankkeiksi. Näin erityisesti silloin, kun kyseessä on inkrementaalinen muutos. Nämä voidaan antaa projektitiimin murehdittavaksi.

Hyvin erilainen tilanne kohdataan, kun asiaan liittyy suurta epävarmuutta. Varsinkin hyvät – eli riittävän radikaalit – innovaatiot sisältävät aluksi joukon oletuksia eli hypoteeseja, jotka tulee pystyä verifioimaan markkinassa. Tällöin oikeita menettelytapoja kannattaa etsiä Lean Startup maailmasta.

Must Win Battle (MWB) on puolestaan käyttökelpoinen silloin kun tulee kerralla muuttaa suuremman ihmisjoukon ajattelua ja käyttäytymistä. Perinteisen tuoteyrityksen muuntuminen palveluyritykseksi on hyvää MWB-sovellusaluetta.

Optimaalinen toteutustapa on siis vahvasti tilannesidonnainen ja päätös oikeasta toteutustavasta on kriittinen askel. Väärän toteutustavan valinta voi pahimmillaan tuomita koko hankkeen jo ennen sen käynnistymistä – never bring a knife to a gun fight.

X Strateginen joustavuus

Strateginen joustavuus on kätevä termi kuvaamaan yrityksen tosiasiallista liikkumatilaa. Asia kytkeytyy periaatteessa useisiin alueisiin, mutta sen kova ydin on taloudellinen kantokyky. Liikkumatilan kartoittamiseksi on helppo tehdä muutamia testikysymyksiä: Millaisia manööverejä meidän on ylipäätään mahdollista tehdä ilman että yrityksen toiminta vaarantuu? Millaisiin loikkiin kykenemme? Onko meillä varaa viedä tämä kehityshanke maaliin saakka?

Strateginen joustavuus kytkeytyy läheisesti edellä kuvattuun toteutuskykyyn, mutta päätöksenteon kannalta kyse on kuitenkin selvästi erilaisesta asiasta. Tässä vaiheessa asenteeksi tulee ottaa tunnistettujen reunaehtojen rikkominen. Uusiutuminen digitaalisessa murroksessa edellyttää usein tuon rajan siirtämistä, koska annettujen reunaehtojen puitteissa ei ydinliiketoiminnan transformaatiolla ole onnistumisen edellytyksiä.

Konkreettisesti asia tarkoittaa sitä, että käsittely eskaloituu hallituksen ja omistajien tasolle. Uusiutuakseen yritys saattaa tarvita huomattavan lisäpanostuksen uuden pääoman muodossa. Liikkumatilan laventaminen voi edellyttää myös yritysjärjestelyitä taloudellisen kantokyvyn parantamiseksi ja yleisemminkin uusiutumisen edellyttämän toteutuskyvyn vahvistamiseksi.

Positiivinen skenaario on se, että omistajilta löytyy sekä tahtoa että kykyä vaadittujen liikkeiden toteuttamiseksi. Negatiivinen skenaario on myös helppo tunnistaa. Siinä riittämättömän strategisen joustavuuden omaava yritys on tuomittu jatkamaan vanhalla polulla. Toiminnan tehostamista ja tekemisen optimointia jatketaan aina siihen asti, kunnes luovan tuhon Shiva siivoaa markkinoiden marginaaliin ajautuneen yrityksen pois jaloista ja vapauttaa siihen sitoutuneet resurssit tuottavampaan käyttöön.

Digitalisaation kolme estettä: sokeus, neuvottomuus ja kyvyttömyys

Digitalisaatio on noussut ehdolle suomalaisten yritysten kilpailukyvyn parannuskeinoksi ja siinä sivussa kansantaloudelliseksi ihmelääkkeeksi. Kaiken hypetyksen keskellä alkaa olla vaikeaa nähdä metsä puilta. Hieman karrikoiden digitalisaation hyödyntämisen esteet voi jakaa kolmeen ryhmään: sokeus, neuvottomuus ja kyvyttömyys. Nämä kaikki palautuvat viime kädessä johtamiseen.

Sokeus

Ensimmäinen kompastuskivi on sokeus. Sokeutta on monenlaista ja eriasteista, mutta viime kädessä asia kytkeytyy toimintaympäristön muutoksen hahmotukseen, tuon muutoksen liiketoiminnallisen merkityksen arviointiin sekä oivallukseen reagoinnin tarpeellisuudesta. Äärimmäisessä tapauksessa sokeus on absoluuttista: toimintaympäristössä ei havaita mitään erityistä ja vallitseva tunnelma on business as usual.

Taustalla vaikuttavia tekijöitä on erilaisia. Mielikuva asioiden muuttumattomuudesta saattaa johtua siitä, että digitalisaatio todella vaikuttaa toimialoihin eri vaiheessa. Siinä missä media on jo edennyt pitkälle kivuliaalla transformaatiopolullaan, saattaa paikallisesti toimivalla palveluyrityksellä olla murros vasta tuloillaan. Perustelu uneliaalle reagoimattomuudelle näyttäisi olevan olemassa.

Joissakin tapauksissa kyseessä voi olla vauhtisokeus. Tätä sokeuden lajia on karkeasti kahta tyyppiä. Strateginen vauhtisokeus liittyy tilanteeseen, jossa liiketoiminta porskuttaa vanhoilla ansioilla ja luvut näyttävät vielä ihan hyviltä. Hyvin yleistä on taktinen vauhtisokeus, joka ei juurikaan riipu liiketoiminnan ulkoisesti mitattavasta suorituskyvystä, vaan kytkeytyy pikemminkin operatiiviseen kiireeseen. Kellään ei tasan ole aikaa miettiä strategioita taikka toimintaympäristön muutosta. Äärimmäisessä tapauksessa asioita tehdään erittäin hyvin ja keskeiset liiketoimintaprosessit ovat viimeisen päälle optimoituja – ne asiat vaan sattuvat olemaan vääriä…

Mutta oikeastaan kaikkein anteeksiantamattomin sokeuden laji on laiska raha. Heikon omistajaohjauksen oloissa ja hyvän hallintotavan pettäessä liiketoiminnalle asetetut tavoitteet sallivat uneliaisuuden ja reagoimattomuuden. Luovan tuhon lakien ja mekanismien määrittämässä toimintaympäristössä kunnollinen kasvustrategia on ainoa tapa varmistaa riittävä uusiutuminen. Sen puuttuessa – eli omistajaohjauksen kiteytyessä mantraan ”pidetään asemat” – liiketoiminnan johdolta poistuu insentiivi seurata muutosta, hallita siihen liittyviä riskejä taikka hyödyntää sen mukanaan tuomia mahdollisuuksia.

Neuvottomuus

Sokeudesta yli päässyt yritys on hereillä. Sen ylin johto tiedostaa muutokseen liittyvät uhat ja mahdollisuudet. Tarpeesta reagointiin vallitsee konsensus. Yrityksellä saattaa olla jopa uusi visio – sellainen, johon integroituu ajatus digitalisaatiosta. Mutta uutena esteenä vastaan tuleekin nyt neuvottomuus.

Neuvottomuuden 1. alalaji on peura ajovaloissa. Taustalla vaikuttavia tekijöitä on monenlaisia. Joissakin tapauksessa kyse on lähinnä päättämättömyydestä epävarmuuden oloissa. Selkeän strategian ja toimintasuunnitelman puutteessa ei haluta tehdä oikein mitään. Joissakin tapauksissa uskalluksen puute kytkeytyy ydinliiketoiminnan kannibalisointiin: päätösten riskit koetaan liian suuriksi. Tällöin annetaan ajan kulua ehkä huomaamatta sitä kiusallista tosiasiaa, että jossain vaiheessa päättämättämyydestä aiheutuva riski kasvaa suuremmaksi kuin itse päätökseen liittyvä riski.

Neuvottomuuden 2. alalaji on ammutaan kaikkea mikä liikkuu. Tällaista neuvottomuutta esiintyy selvästi alalajia 1 enemmän. Ilmiön runsaus kytkeytyy johtajien persoonallisuuteen: erona suunnitteluajatteluun, päätösajattelu lähtee oletuksesta, että parhaat vaihtoehdot on jo tunnistettu ja että päätöksenteossa on kyse lähinnä parhaan vaihtoehdon valinnasta. Erilaiset toimijat tuovat päätöksentekijän eteen joukon toinen toistaan houkuttelevampia ehdotuksia: yksi lupaa hyppäystä keskeisen liiketoimintaprosessin tehokkuuteen, toinen loikkaa asiakaskokemuksen laatuun. Kuka pystyy vastustamaan nopeita investointipäätöksiä tällaisessa tilanteessa?

Digitalisaation hypetyksen keskellä neuvoja (ja neuvojia) totisesti riittää, mutta niitä todella hyviä neuvoja onkin tarjolla jo paljon vähemmän. Mutta millainen sitten on aidosti hyvä neuvo tai oikea valinta? Miten löydetään parhaat optiot ja investointikohteet keskellä digitaalista murrosta? Vastaus: Ainoastaan vahvasti tilannesidonnainen neuvo tai investointikohde on riittävän hyvä.

Miksi tilannesidonnaisuus on niin tärkeää? Koska virhemarginaalit ovat pieniä ja edelleen pienentymässä. Virhemarginaalin ulkoinen olemus kytkeytyy tietysti kilpailutilanteeseen: Väärien asioiden tekeminen, esimerkiksi se liiketoimintaprosessin optimointi, voi olla tuhoisaa tilanteessa jossa toimialan arvoketju on murentumassa ja kilpailukenttä menossa täysin uusiksi. Virhemarginaalin sisäiset tekijät liittyvät taloudelliseen kantokykyyn ja organisaatioon väistämättä kytkeytyvään inertiaan – väärät liikkeet voivat tulla todella kalliiksi.

Tilannesidonnaisuus muodostuu muutamasta keskeisestä tekijästä, jotka kaikki tulisi pystyä huomioimaan edes välttävästi reagoinnin peruslinjasta päätettäessä tai valittaessa merkittäviä investointikohteita. Tekijät johdetaan sekä toimintaympäristöstä että yrityksestä itsestään: parhaat valinnat syntyvät vain kun nämä kaksi kohtaavat optimaalisella tavalla.

Kyvyttömyys

Viimeinen digitalisaation esteistä on kyvyttömyys. Verrattuna sokeuteen ja neuvottomuuteen, on tämä jo paljon laveampi ja epämääräisempi alue. Samalla yrityksen tai sen johdon moittiminen on tällä alueella ehkä jo hieman epäreilua. Helppoja voittoja on selvästi vähemmän ja etenemiseen vaaditaan suuremman joukon osaamista ja panosta. Rajoittavia reunaehtoja alkaa olla paljon eikä niiden kiertäminen ole ihan suoraviivaista.

Kyvyttömyyden asteeseen vaikuttaa tietysti kaikkein eniten haetun muutoksen suuruus. Inkrementaaliset liiketoiminnan kehityshankkeet ovat niitä helpoimpia, liittyivätpä ne sitten kustannustehokkuuteen, tarjooman kilpailukykyyn taikka kasvun lähteisiin. Valitettavasti tässä on myös takaisinkytkennän vaara: tehdään vain helppoja päätöksiä. Asian voi hahmottaa riskin ja vaihtoehtoiskustannuksen avulla: Kun kehityshankkeen läpivienti operoi tutuilla alueilla, minimoituu sen toteutukseen liittyvä riski. Mutta mikä onkaan liiketoiminnalle koituva riski huomion kiinnittyessä vääriin asioihin? Mikä on valinnan todellinen vaihtoehtoiskustannus?

Aidosti liiketoimintaa uudistavat liikkeet ovat inkrementaalisia hankkeita selvästi haastavampia. Esimerkiksi uuteen liiketoimintamalliin liittyy suuri joukko epävarmuuksia. Tai miten voidaan varmistaa digitaalisen palvelemisen lisäarvo ja käytännön toimivuus? Avuksi voidaan valjastaa Lean Start-up menetelmät, joiden avulla tehdyt oletukset verifioidaan markkinassa aidoissa tilanteissa todellisten asiakkaiden kanssa. Näin voidaan oleellisesti vähentää sekä päätöksiin sisältyvää epävarmuutta että toteutukseen liittyvää riskiä. Edellytyksenä on se, että yrityksestä löytyy riittävä kyvykkyys myös tämänkaltaisten hankkeiden läpivientiin.

Kovimman testin johtamisen kyvykkyyksille aiheuttavat suurta joukkoa koskevat muutokset. Tällöin kuvaan astuu muutosjohtaminen, jolla pyritään viemään läpi Must Win Battle hankkeet – tai äärimmäisessä tapauksessa koko ydinliiketoiminnan transformaatio.