Tiivistelmä:

• Digitaaliset teknologiamuutokset ovat juuri nyt kerääntymässä ja kertautumassa täydelliseksi myrskyksi, joka ei ole väistymässä lähiaikoina.
• Digitaalisen murroksen vaikutukset liiketoimintaan ovat systeemisiä, minkä vuoksi pistemäiset ratkaisut reagointina muutokseen eivät riitä.
• Digitaalinen transformaatio edustaa kokonaisvaltaista reagointia ja on ainoa oikea tapa organisoida muutoksen johtaminen.
• Digitaalisessa transformaatiossa vaikuttaa kaksi yrityksen kyvykkyyden ulottuvuutta: Digitaalinen kyvykkyys ja Johtamiskyvykkyys.
• Kummassakin ulottuvuudessa vahvan kyvykkyyden omaavat yritykset ovat Digitaalisia Mestareita.
• Digitaaliset Mestarit ovat ylivoimaisia sekä kannattavuudessa että liikevaihdon synnyttämisen tehokkuudessa.
• Digitaalisia Mestareita on jo kaikilla toimialoilla ja ne haastavat kunkin toimialan ”Hämeen hitaat” kamppailuun markkinaosuuksista.
• Uusiutumiskykyinen yritys saa lisää pääomia, resursseja ja osaamista; uusiutumiskyvytön menettää ne.

Johdanto

MIT:n George Westerman ja Andrew McAfee sekä Capgeminin Didier Bonnet kuvaavat kirjassaan Leading Digital sitä, millaisella muuntautumisella ja sen johtamisella yritykset selviävät voittajina digitaalisesta murroksesta. Kirja on ilmestynyt 2014 ja sen voi tilata vaikkapa täältä.

Toisin kuin niin monissa digitalisaatiota käsittelevissä teoksissa, ei tässä kirjassa keskitytä maailman piilaaksoissa sikiäviin ja teknologiaan keskittyviin start-up:eihin. Sen sijaan siinä käsitellään olemassa olevia yrityksiä – niitä joihin yhä edelleen on sitoutunut massiivinen osuus taloudellisista ja inhimillisistä resursseista – eli juuri niistä resursseista, joiden kohtalosta olemme kollektiivisesti kiinnostuneita ja enenevissä määrin myös huolestuneita.

Teknologinen kehitys on aikamme ylivoimaisesti suurin muutosvoima. Edes globalisaatio ja kilpailun kansainvälistyminen eivät aiheuta yhtä suuria paineita yritysten uudistumiselle. Digitalisaatio on terminä ytimekäs, mutta ilmeisenä riskinä on sen osa-alueiden jääminen tutkakatveeseen. Sosiaalinen media, mobiili tietoliikenne, Big Data, pilvipalvelut, laskentatehon jatkuva kasvu ja viimesimpänä vaan ei vähäisimpänä Esineiden Internet ovat jo kukin yksinään liiketoimintaa heiluttavia voimia. Digitalisaatioon kytkeytyvät muutokset ovat olleet käynnissä jo pitkään, mutta juuri nyt eri teknologiamuutosten yhteisvaikutus on kumuloitumassa ja kertautumassa täydelliseksi myrskyksi.

Andrew McAfee kuvaa yhdessä MIT-kolleegansa Erik Brynjolfssonin kanssa digitalisaatiota paljon kiitosta keränneessä The Second Machine Age -teoksessaan. Tuon kirjan orientaatio on enemmänkin yhteiskunnallinen kuin yrityksen johtamiseen kytkeytyvä, mutta otsikko sopii mainiosti myös liiketoiminnan kontekstiin: The Second Machine Age is here – are you ready? Tämän tulisi pitkälti määrittää liiketoimintaan kytkeytyvien avaintoimijoiden henkilökohtainen asennoituminen. Digitaalinen murros ei ole ohimenevä juttu. Kyvykkyyksien kehittämisessä ei ole kysymys taktisista kuvioista, joiden avulla selvitään tällä kertaa kohdattavasta myrskystä. Sen sijaan kyse on merkittävästä strategisesta päätöksestä. Tämä päätös ratkaisee pitkälti sen, millainen tulevaisuus yritystä odottaa 3 – 5 – 10 vuoden kuluttua. You ain’t seen nothin’ yet.

Leading Digital on vain yksi kirja lukuisten johtamista käsittelevien teosten joukossa. Mutta kirjan yksityiskohtiin tuijottamisen sijaan tulee valveutuneen lukijan miettiä enemmänkin sitä mitä kirja edustaa: Peruuttamatonta ja nopeasti syventyvää liiketoimintaympäristön muutosta.

Digitaalisessa transformaatiossa on kyse reagoinnista digitaaliseen murrokseen. Kuinka niin transformaatio? Eikö vähän vähempikin riittäisi? Kirjan lukemisen myötä vastauksesta tulee ilmeinen: digitaalisen murroksen vaikutukset liiketoimintaan eivät ole pistemäisiä. Ikävä kyllä, vaikutukset ovat systeemisiä. Ne ilmaantuvat kaikkialle liiketoimintaan ja lähes yhtä aikaa. Lisäksi niiden yhteisvaikutus on osien summaa suurempi. Voimmeko siis reagoida pistemäisesti ja taklata eteen tulevia kupruja yksi kerrallaan? Emme voi. Liiketoiminnan transformaatio on ainoa oikea tapa hahmottaa edessä oleva haaste ja johtaa reagointia siihen. Muunlainen asennoituminen on ajanhukkaa ja vaarantaa nopeasti koko yrityksen.

Vaikutusten (ja ratkaisujen) systeeminen luonne on syynä myös siihen, että asiassa liikutaan strategisen johtamisen luontaisella alueella. Tähän kytkeytyvät myös kirjan suurimmat heikkoudet, joista lisää myöhemmin.

Digitaaliset Mestarit korjaavat potin

Kirjan pääviesti liittyy havaintoon, että digitaalisessa transformaatiossa vaikuttaa kaksi kyvykkyyden ulottuvuutta: Teknologia ja Johtaminen – Digital Capability & Leadership Capability. Kirjan suurin ansio onkin tämän periaatteessa simppelin asian tunnistaminen ja sen melko perinpohjainen kuvaaminen.

Digitaalisella kyvykkyydellä tarkoitetaan sitä, miten teknologia vaikuttaa liiketoimintaan – oli kyse sitten asiakaskokemuksesta, liiketoimintaprosesseista tai kokonaan uusista liiketoimintamalleista. Vastaavasti johtamiskyvykkyyttä tarvitaan jotta teknologian vaikutukset kääntyvät todelliseksi muutokseksi.

Johtamiseen kytkeytyy kirjoittajien suorasukainen varoitus: Antaa kaikkien kukkien kukkia -taktiikka on tuhoon tuomittu. Heidän tutkimuksissaan ei löytynyt yhtään yritystä, joka olisi onnistunut transformaatiossaan tällaisella bottom-up menetelmällä. Sen sijaan transformaatio vaatii vahvaa top-down johtamista, jolla asetetaan tavoitteet ja suunta, varmistetaan liike ja ennen kaikkea ”vektorien samansuuntaisuus” – että kaikki tekeminen on keskenään vahvistavaa.

Vahvan johtamisen välttämättömyys konkretisoituu monin eri tavoin, muun muassa tarkkaan mietityllä hallinnolla (governance), koordinoinnilla ja päätöksenteolla. Kirjoittajien viesti onkin kuin suoraan suunnattu Suomessakin intoiltuun kokeilukulttuuriin: start-up menetelmät voivat olla hyviä ideoiden ja oletusten markkinassa testaamiseen eikä kaikkea tarvitse (eikä saa) suunnitella liian pitkälle – tärkeintä on päästä lähelle asiakkaita ja oppia yhdessä heidän kanssa. Mutta pelkällä kokeilulla ei transformaatiossa pitkälle pötkitä. Tarvitaan aimo annos systematiikkaa, kurinalaisuutta ja pitkäjänteisyyttä.

Johtamis- ja digitaalikyvykkyyksien dimensioiden pohjalta kirja ja sen taustalla vaikuttanut tutkimus jakaa yritykset karkeasti neljään ryhmään: Aloittelijoihin, Muotitietoisiin, Konservatiiveihin ja Digitaalisiin Mestareihin.

Aloittelijat ovat transformaation lähtötelineissä. Moni heistä noudattaa katso-ja-odota strategiaa ja he hakevat parempaa varmuutta ennen suuria päätöksiä ja sitoumuksia. Aloittelijoilla on merkittäviä haasteita sekä digitaalisten kyvykkyyksien että johtamisen alueilla.

Muotitietoiset eivät aikaile, vaan ampuvat kaikkea mikä liikkuu. He investoivat innokkaasti digitaalisiin välineisiin ja menetelmiin ja osoittavat näin olevansa trendikkäästi ajan tasalla. Muotitietoiset eivät kuitenkaan aina malta kehittää esiripun takaisia kriittisiä kyvykkyyksiä, esimerkiksi verkkokaupan palveluprosesseja. Lisäksi johtamiskyvykkyyksien puutteet aiheuttavat sen, että tehtyjen investointien hyödyt eivät realisoidu ja satunnaiset kokeilut tahtovat jäädä ilman liiketoiminnallista merkitystä. Muotitietoiset epäonnistuvat pistemäisten ratkaisujen integroimisessa ja skaalauksessa.

Konservatiivit ovat muotitietoisten vastakohta. Heillä on hyvät johtamisen kyvykkyydet, mutta ne kääntyvätkin nyt yrityksen kokonaisetua vastaan. Konservatiivien johtamisjärjestelmä on virittynyt virheitä vältteleväksi ja kontrolloivaksi. Päätöksenteossa korostuu varmuuden hakeminen ja riskien karttaminen. Mikäli investointilaskelma ei perustu todennettaviin faktoihin jätetään koko investointi mieluummin tekemättä. Konservatiivit luottavat suunnitelmiin kokeilemalla tapahtuvan oppimisen sijaan.

Digitaaliset Mestarit tietävät mihin on järkevää investoida. He uskaltavat ottaa investointiin sisältyvän riskin ja kykenevät vahvan johtamiskyvykkyytensä myötä koordinointiin, integrointiin ja skaalaukseen.

Kirjaa varten käytiin läpi 184 suurta pörssiyritystä. Tuon perusteella saatiin joitakin erittäin mielenkiintoisia tuloksia. Kuten oheisesta kuvasta käy ilmi, pesevät digitaaliset mestarit selvityksen mukaan kaikki muut sekä liikevaihdon synnyttämisen tehokkuuden että kannattavuuden alueilla.

Liikevaihdon synnyttämisen tehokkuus on tässä johdettu kahdesta tekijästä: 1) liikevaihto per työntekijä sekä 2) käyttöomaisuuden kiertonopeus (fixed assets turnover). Vastaavasti kannattavuus on johdettu kahdesta tekijästä: 1) tulos ennen veroja sekä 2) nettotulos. Ilmoitetut prosentit kuvaavat eroa kaikkiin otoksessa olleisiin saman toimialan yrityksiin.

Tuloksia tarkasteltaessa huomio kiinnittyy ensimmäisenä siihen, että ne käyvät hyvin yhteen intuition kanssa. Muotitietoiset kykenevät synnyttämään uutta liikevaihtoa samalla organisaatiolla ja käyttöomaisuudella, mutta heillä on suuria vaikeuksia tehdä se kannattavasti (koska pistemäisten ratkaisujen integrointi ja skaalaus eivät toimi). Konservatiivit kärsivät heikosta kasvusta digitalisoituvassa maailmassa, mutta heidän kurinalaisuutensa ylläpitää kannattavuutta – ainakin niin kauan kuin liiketoimintamalli ei murene käsiin. Aloittelijat alkavat olla suurissa vaikeuksissa sekä kasvun että varsinkin kannattavuuden suhteen.

Mutta mikäli tämä tilastollinen analyysi ei vielä riitä herättämään motivaatiota taipaleelle kohti Digitaalista Mestaruutta, voi asiaa tarkastella myös hieman toisesta näkökulmasta. Kuten tunnettua, riippuu digitaalisen murroksen eteneminen toimialasta. Toimialakohtaisesti saattaa siis tulla houkutus katso-ja-odota strategian valintaan: Koska juuri meidän toimialallamme asiat etenevät verrattain hitaasti ja todellinen murros on vasta tuloillaan, voimme me toki vielä odottaa. Vai voimmeko?

Taas kerran tulkinta on tärkeässä roolissa. Suurin osa toimialoista on sellaisia, joissa yli neljäsosa yrityksistä voidaan lukea Digitaalisiin Mestareihin. Mutta ennen kaikkea: Digitaalisia Mestareita löytyy jo kaikilta toimialoilta. Ja jos kirjoittajia on uskominen, ovat tällaiset yritykset ylivoimaisessa kilpailuasemassa suhteessa lähtötelineisiin jämähtäneeseen yritykseen. Lisäksi kirjan tiedot perustuvat vuodenvaihteeseen 2012/2013. Sen jälkeinen kehitys ei taatusti ole kulkenut taaksepäin.

Johtopäätös näyttäisi olevan ilmeinen. Oma asema edellä kuvatussa nelikentässä on syytä selvittää eli muodostaa käsitys johtamiseen ja digitalisaatioon kytkeytyvistä kyvykkyyksistä. Ja laatia välittömästi tämän jälkeen strategia ja transformaatiosuunnitelma kohti oman toimialan Digitaalista Mestaruutta.

Kirjan maalaama transformaation haaste saattaa vaikuttaa ylitsepääsemättömältä. Elefantti on liian suuri syötäväksi? Kirjoittajat ovat tutkineet lähinnä suuria yrityksiä, mutta ei fantin suhteellinen koko ole sen pienempi siirryttäessä pk-yrityksiin. Tällöin kuvaan tulee myös uusia käytännön reunaehtoja liittyen saatavilla oleviin resursseihin ja strategiseen joustavuuteen yleisemminkin. Yhteistä toimialan pelureille on kuitenkin se, että kilpailukenttä on kaikille sama – pienet yritykset kohtaavat saman kovenevan kilpailun siinä missä vähän suuremmatkin. Digitaalinen murros ei valikoi kohteitaan niiden koon perusteella. Lopulta kyse on valinnasta: Miten me päätämme reagoida digitaalisen murroksen heittämään haasteeseen.

Digitaalinen kyvykkyys

Kirja käyttää digitaalisen kyvykkyyden osa-alueiden kuvaamisessa karkeaa, mutta samalla varsin toimivaa mallia. Osa-alueet jaetaan siinä asiakaskokemukseen, liiketoimintaprosesseihin ja liiketoimintainnovointiin. Saman tien on huomattava, että vaikka nyt ollaankin siinä transformaation ”teknologiaulottuvuudessa”, ei teknologia itsessään ole kiinnostuksen kohde. Kyse on pikemminkin siitä, mitä teknologialla on mahdollista saavuttaa osana liiketoimintaa.

Asiakaskokemus

Yrityksen kilpailukykyyn vaikuttavat monet asiat, mutta asiakaskokemuksen laatu on varmuudella sen kovaa ydintä. Digitalisaatio on nyt muuttamassa tämän pelikentän tuomalla mukaan mahdollisuuksia, joita ei olisi voinut kuvitellakaan vain muutamia vuosia sitten. Sosiaalinen media auttaa kohtaamaan asiakkaan aivan uudella tavalla. Digitaalinen mobiliteetti pitää kanavan asiakkaaseen auki kaikkialla ja jatkuvasti. Sijaintipalvelut tuovat tiedon kuluttajien fyysisestä sijainnista. Analytiikka auttaa personoimaan tarjoomaa ja ennustamaan asiakkaan käyttäytymistä. Digitaalinen Mestari osaa käyttää näitä teknologian tuomia mahdollisuuksia päästäkseen lähemmäksi asiakasta, parantaakseen asiakkaan lojaalisuutta ja ylipäätään kohentaakseen asemiaan kilpailukentässä.

Digitaalinen Mestari suunnittelee asiakaskokemuksen kokonaisvaltaisesti. Se tietää mitä asiakkaat tekevät sekä missä ja miksi he niin tekevät. Tältä pohjalta se määrittelee kuinka eri kanavissa tapahtuvaa asiakaskokemusta on mahdollista digitaalisesti parantaa. Digitaalinen Mestari ymmärtää asiakkaan käyttäytymistä sekä sen, mitä asiakaskokemuksen parantaminen vaatii organisaatiolta. Se hahmottaa asiakasmatkan (customer journey) ja siihen kytkeytyvät päätöksenteon pisteet ja parametrit. Digitaalinen Mestari oivaltaa, että kyse ei ole niinkään investoinnista siihen oikeaan CRM:ään, vaan pikemminkin organisaation kyvykkyyksistä: CRM kun ei tee hyvää asiakaskokemusta – siihen tarvitaan hyvin toimivia palveluprosesseja.

Digitaalinen Mestari hyödyntää digitaalisia tekniikoita saavuttaakseen ja kohdatakseen asiakkaansa. Se investoi fiksusti digitaalisiin ratkaisuihin, jotka vahvistavat asiakaskokemusta. Ratkaisut voivat liittyä sosiaaliseen mediaan, mobiliteettiin tai analytiikkaan. Esimerkkinä tästä vaikkapa älypuhelimeen perustuva virtuaalinen jäsenkortti, joka mahdollistaa asiakkeelle kätevän maksutavan ja tarjoaa hänelle lisätietoa yrityksen tuotteista ja palveluista. Sivutuotteena yritykselle muodostuu tarkka kuva asiakkaan mieltymyksistä ja ostokäyttäytymisestä. Sosiaalisen median myötä voi syntyä yllättäviä uusia mahdollisuuksia, mukaan lukien suoraan kuluttajilta tulevat tuote- ja palveluideat.

Digitaalinen Mestari laittaa datan keskiöön. Asiakaskokemusta kehittäessään ei Digitaalinen Mestari arvaile vaan luottaa oikeaan dataan. Data ei korvaa näkemystä, mutta voi vahvistaa sitä oleellisesti. Digitaalinen Mestari kuitenkin ymmärtää, että pelkkä data ei kesää tee – lisäksi tarvitaan taitoa sen tulkitsemiseen ja osaamista sen hyödyntämiseen. Huikeasti lisääntyneen datan myötä on riskinä tietoähky ja So What? syndrooma. Liiketoiminnan kannalta hyödyllisten johtopäätösten teko vaatii analytiikkaa ja näkemystä, jotta saatu data voidaan kytkeä asiakasarvoa synnyttäviin prosesseihin.

Digitaalinen Mestari kytkee fyysiset ja digitaaliset asiakaskokemukset saumattomasti yhteen. Monikanavainen asiakaskokemus tuo tullessaan aivan uusia haasteita. Jotta kokemus olisi aidosti hyvä, tulee kanavat kyetä integroimaan saumattomasti toisiinsa. Tämä onnistuu teknologian ja toimintaprosessit yhdistävällä innovatiivisella suunnittelulla ja vahvalla toteutuksella. Lisäksi innovatiivisuuden tarve ei lopu ensimmäiseen iteraatioon, vaan digitaalisen ja fyysisen maailman integroitumisen parhaat puolet löytyvät vain jatkuvan innovoinnin mallilla. Parhaimmillaan lopputuloksena on asiakaskokemus, jonka avulla yritys kykenee selvästi erottautumaan kilpailijoistaan.

Huomiot

Kirjan ansiot asiakaskokemuksen digitalisaation käsittelyssä ovat kiistattomat. Jäsentely on selkeä ja tulokulma oikea. Kirjoittajat välttävät houkutuksen sukeltaa liian syvälle vaikkapa sosiaalisen median ilmiöihin ja käyttötapauksiin. Esimerkkejä annetaan juuri sen verran kuin on tarpeen asian konkretisoimiseksi ja sen liiketoiminnallisen merkityksen havainnollistamiseksi.

Käsittely on kautta linjan riittävän kokonaisvaltaista. Kirja ei sorru yliyksinkertaistuksiin tai transformaatioaskelten trivialisointiin. Kaikissa yhteyksissä muistutetaan, että asiat eivät yleensä ratkea pelkillä teknologiainvestoinneilla, vaan niihin kytkeytyy lähtökohtaisesti aina myös organisaation osaaminen ja liiketoimintaprosessit. Toisin sanoen, investoinneista päätettäessä teknologia – esimerkiksi verkkokauppatoteutus – on tyypillisesti se helppo ja varsin pieni osa kokonaisuutta.

Näin ollen, vaikka käsittelyssä onkin tässä vaiheessa ”vain” digitaalinen kyvykkyys, häämöttävät johtamiskyvykkyyteen liittyvät tarpeet jo kulman takana. Ne ovat implisiittisesti hyvin ilmeisiä, vaikka kirja ei tässä kohtaa asiaa erityisesti vielä korostakaan. Tämä johtuu luonnollisesti edellä mainituista investointitarpeista: työntekijöiden osaamisen vahvistus ja käyttäytymisen muutos uudistuvien menetelmien myötä on ennen muuta johtamishaaste. Investoinnista päätettäessä täytyy olla selvä käsitys siitä, että hyvällä johtamisella on mahdollista päästä haluttuun lopputulokseen. Vaikka sen verkkokaupan voikin ostaa kaupan hyllyltä, on johtaminen yrityksen sisäinen asia. Johtamista ei voi sellaisenaan ulkoistaa, vaikka senkin kehittämistä on toki mahdollista tukea ulkoisella osaamisella ja avulla.

Liiketoimintaprosessit

Digitaalisen transformaation lähtöpisteeksi ja fokusalueeksi voi asiakaskokemuksen sijaan valikoituakin yrityksen liiketoimintaprosessit. Vaikka – kuten kirjoittajat asiaa luonnehtivat – nyt siirrytäänkin selvästi vähemmän seksikkäälle alueelle, voi kilpailukyvyn ydin majailla myös yrityksen operatiivisessa toiminnassa. Tällöin kyse on yleensä asioista kuten tuottavuus, tehokkuus ja joustavuus. Se, mistä päästä kannattaa aloittaa, riippuu voimakkaasti yrityksestä ja toimialasta.

Seksikkyyden puutetta tai ei, nostavat kirjoittajat esille liiketoimintaprosesseihin liittyvän edun suhteessa asiakaskokemukseen: Ne ovat piilossa ja ne ovat usein moniulotteisia ja niinpä niitä on vaikeampi kopioida. Näin ollen ne ovat omiaan tuomaan pitkäkestoista kilpailuetua. Michael Porterin oivallusta yrityksestä aktiviteettien järjestelmänä ei mainita, mutta kyse on juuri siitä.

Prosessien digitalisaatiossa ei tietenkään ole mitään uutta, sillä tietokoneistuminen alkoi jo kymmeniä vuosia sitten. Yksi kiihdytysvaihe koettiin 80- ja 90-luvuilla, kun käyttöön tulivat henkilökohtaiset tietokoneet ja sähköpostit. Tuon jälkeen nopeasti yleistyneet matkapuhelimet lisäsivät liikkuvuutta ja paransivat viestintää. Nyt on tullut analytiikan, robotiikan ja 3D-tulostuksen aika. Yhteistä näille kaikille aikakausille ja teknologioille on, että viime kädessä yritykset hakevat aina parempia keinoja kilpailussa pärjäämiseen.

Kirjoittajien ohje on selkeä: Älä ajattele laitteita tai teknologioita. Ajattele sen sijaan rajoituksia ja niiden taustalla vaikuttavia oletuksia. Pätevätkö oletukset enää uuden teknologian yleistyttyä? Voidaanko rajoitukset nyt kiertää? Tällä lähestymistavalla on mahdollista löytää todellisia prosessi-innovaatioita ja läpimurtoja pelkkien inkrementaalisten parannusten sijaan.

Kirja nojaa liiketoimintaprosessien digitalisaation hyödyllisyyden kuvaamisessa väitteeseen perinteisten ”operatiivisten paradoksien” poistumisesta. Sen mukaan esidigitaalisen ajan paradokseja on ollut kolme:

• standardointi vs. voimaannuttaminen (empowering)
• kontrollointi vs. innovointi
• orkestrointi vs. vapauttaminen (unleashing)

Standardointi vs. voimaannuttaminen: Frederik Taylorin tieteellinen liikkeenjohto keskittyi sata vuotta sitten työn standardointiin työntekijän liikeratoja myöten – siitä oli voimaannuttaminen kaukana. Standardointi mahdollisti uusia prosessi-innovaatioita, joiden myötä saavutettujen kustannushyötyjen avulla Fordin T-mallin saattoi ostaa tehtaan oma työntekijä. Tällä vuosisadalla automatisointi nojaa pitkälti standardoituihin menetelmiin ja prosesseihin.

Kontrollointi vs. innovointi: Kirjoittajien mukaan tiukasti määritellyt ja keskitetyllä datalla johdetut prosessit luovat mahdollisuuksia uusiin prosessi-innovaatioihin. Kun yritys saa mitattua faktaa siitä, kuinka sen asiakasarvoa luovat prosessit todellisuudessa toimivat, on mahdollista löytää uusia tapoja tehostaa niitä. Teollista Internetiä ei erikseen mainita, mutta anturoidut koneet kuuluvat ilman muuta tähän kontekstiiin.

Orkestrointi vs. vapauttaminen: Prosessien digitalisointi auttaa myös orkestroimaan vaikkapa alihankintaketjuun osallistuvien joukkoa tai kentällä olevia työntekijöitä. Vaikutus on kaksisuuntainen: datan keskitetty hankinta ja tuoreen tiedon saaminen lähelle työn suorittamisen paikkaa.

Huomiot

Paradoksien nostaminen käsittelyn keskiöön ei tuo lisäarvoa, vaan ainoastaan vaikeuttaa asian ymmärtämistä. Sen myötä kirjaan hiipii lievä keinotekoisuuden ja tarpeettoman akateemisuuden maku. Muutenkin prosessien käsittely häviää edellisessä luvussa läpikäydylle asiakaskokemuksen digitoinnille. Mikäli kirjoittajat olisivat lukeneet Porterinsa, olisi käsittely voinut olla oleellisesti selkeämpää. Tuon myötä erottautumista prosessi-innovaatioiden avulla olisi ollut mahdollista käsitellä kokonaisvaltaisemmin ja systemaattisemmin. Vahvan alun jälkeen punainen lanka katoaa paradoksien kautta kuvattuihin pistemäisiin havaintoihin.

Lisäksi on harmillista että kirjoittajat eivät ole halunneet analysoida toimialojen ja yritysten eroja: miksi kilpailuedun lähde löytyykin joskus prosessien joukosta asiakaskokemuksen sijaan? Aihetta lähestytään harvojen esimerkkien kautta (esim. kaivosteollisuus), mutta asiaa ei edes yritetä yleistää. Toimialoittain tai yritystyypeittäin tehty vertailu tai pohdiskelu olisi ollut antoisaa luettavaa. Tai vaihtoehtoisesti, mikäli moinen käsittely olisi yleistänyt ja keskimääräistänyt liikaa, olisi aihetta voinut työstää vertailemalla erityyppisiä yrityksiä erilaisissa tilanteissa. Ehkäpä tämä onkin jonkin toisen digitalisaatiota käsittelevän kirjan aihe?

Liiketoimintainnovointi

Joskus digitaalinen transformaatio menee asiakaskokemuksen parantamista ja liiketoimintaprosessien tehostamista pidemmälle. Tällöin kyse on yrityksen liiketoiminnan perusteiden murtumisesta (ulkoisen muutoksen myötä) tai niiden proaktiivisesta uudistamisesta (muutokseen reagoinnin myötä). Innovointi koskee nyt koko liiketoimintaa yksittäisten osa-alueiden sijaan. Kyse on radikaaleista innovaatioista, jotka liittyvät asiakasarvon synnyttämiseen ja sillä ansaitsemiseen kokonaisuutena: mitä, miten ja kenelle myydään ja miten sillä ansaitaan. Liiketoimintamallin lisäksi murtuu usein myös arvoketju.

Mutta vaikka kilpailusta liiketoimintamallien välillä onkin tullut käsitteenä suorastaan muotia, on todellinen liiketoimintainnovointi vaikeasti saavutettava maali. Kirjan taustatutkimuksen valossa vain 7% vastaajista kertoi, että digitaaliset aloitteet auttoivat lanseeraamaan kokonaan uusia liiketoimintoja. Vain 15% kertoi uusien liiketoimintamallien esiintyöntymisestä digitaalisen teknologian myötä. Uusien liiketoimintamallien lanseeraus koettiin korkean riskin hankkeiksi. Mutta miksi sitten kiinnittää koko asiaan huomiota? Koska aiheen työstämättä jättäminen olisi vielä suurempi riski!

Kirja jaottelee digitaalisen teknologian mahdollistaman liiketoimintainnovoinnin viiteen lajityyppiin:

• Toimialan uudistaminen
• Tuotteiden tai palveluiden korvaaminen
• Digitaalisen liiketoiminnan luominen
• Arvonluonnin uudelleenkonfigurointi
• Arvolupauksen uudistaminen

Toimialan uudistaminen on vaikeaa ja siksi harvinaista. Aika usein asiaan liittyy erilaiset alustat (platformit). Esimerkiksi Uber uudistaa taksipalvelun juuri älypuhelimiin kytkeytyvän alustan avulla. Joku voisi sanoa, että eivät Uber tai Airbnb juuri muuta olekaan – mutta sepä riittää laittamaan kokonaiset toimialat uusiksi! Alustat auttavat ymmärtämään miksi juuri digitalisaatiolla on liiketoimintamalleja murtava voima – edes globalisaatio ei ole siihen kyennyt!

Tuotteiden ja palveluiden korvaamisessa on kyse siitä, että yht’äkkiä yrityksen ydintarjooma voikin korvautua niiden digitaalisilla vastineilla. Tällöin oman tarjooman kannibalisointi voi olla ainoa vaihtoehto koska joku muu tekee sen joka tapauksessa.

Kokonaan uuden digitaalisen liiketoiminnan luominen on start-up:ien luontaista toimintaa. Mutta tätä aluetta ei ole tarpeen jättää vain uusien yritysten tehtäväksi. Digitalisaation mahdollisuudet koskettavat yhtä lailla olemassa olevia yrityksiä.

Arvonluonnin uudelleenkonfigurointi on edellisiä hieman epämääräisempi, mutta siinä on kyse tuotteiden, palveluiden ja informaation yhdistämisestä täysin uudella tavalla uutta teknologiaa hyödyntäen. Usein kyse on arvoketjun toimijoiden roolien uudelleen organisoinnista.

Arvolupauksen uudistamisessa tuotteita ja palveluita uudistetaan ja yhdistetään hyödyntäen digitalisaation tuomia mahdollisuuksia.Varsinainen liiketoimintamallin muutostarve jää marginaaliseksi. Kirjoittajien päätös kuvata asia osana liiketoimintainnovointia on ehkä hieman kyseenalainen.

Huomiot

Kirjan ansiot liittyvät tässäkin kohdassa ennen muuta aiheen jäsentelyyn. Itse sisällön käsittelyssä on huomattavaa ohuutta liittyen niin strategian muodostamiseen, liiketoimintainnovointiin kuin uuden liiketoiminnan synnyttämiseenkin. Lukijalle muodostuu vaikutelma, että mikään näistä ei ole kirjoittajien osaamisen ydinaluetta. Kirja ei ole niin pitkä, etteikö noiden asioiden käsittelyyn olisi voinut uhrata paria kymmentä sivua lisää.

On hieman eri asia puhua liiketoimintainnovoinnista digitaalisen transformaation kontekstissa verrattuna digitaaliseen murrokseen. Ensiksi mainittu assosioituu mahdollisuuksiin, tekemiseen ja johtamiseen – jälkimmäisen liittyessä muutoksiin, riskeihin ja valintoihin. Tässä yhteydessä paljastuu kirjan suurin heikkous. Se kun fokusoituu nimenomaan transformaatioon ja sen johtamiseen. Kaikki strategiset tarkastelut otetaan annettuna eikä kirja käsittele lainkaan optimaalista reagointitapaa ulkoiseen muutokseen. Kirja ei edes tee eroa muutoksen ja reagoinnin välillä, vaan tämä jää lukijan tehtäväksi. Niinpä lukija, joka odottaa kirjalta neuvoja tai edes vinkkejä strategian (reagointitavan) muodostamiseen, tulee pettymään pahasti. Lukuisten case-esimerkkien läpikäynti tarjoaa ruokaa ajatuksille, mutta vahvasti tilanteesta riippuvan ratkaisun aineksiksi niistä ei ole.

Käytetystä otsikoinnista huolimatta kirja ei myöskään pyri olemaan opas liiketoimintainnovointiin, vaan jättää tämänkin pohdiskelun pintapuoliseksi ja tyytyy viittaamaan aihetta käsitteleviin teoksiin muun muassa Alex Osterwalderilta. Uuden liiketoiminnan synnyttämisen käsittely on hyvin ohutta ja osin myös harhaanjohtavaa: Nike+ konsepti ei ole kovinkaan mielekäs esimerkki tähän. Tässä yhteydessä ei anneta edes vinkkejä parempiin tiedonlähteisiin vaikkapa Eric Riesilta tai Steve Blankilta.

Kirja ei tuo esille liiketoimintainnovoinnin yhtä keskeisintä haasteen lähdettä: Se on vaikeaa, koska organisaatiolla hallussaan olevat – mutta samalla pakolliset – työstämisen välineet ovat puutteelliset. Kyse on ajattelun ja päätöksenteon menetelmistä. Liiketoimintainnovointi ei ratkea sillä tutulla analyyseihin perustuvalla päätösajattelulla, joka on tehokkaiden ja dynaamisten liiketoimintajohtajien henkilökohtainen forte – alue, jolla he ovat tottuneet loistamaan. Nyt tarvitaankin suunnitteluajattelua ja sen lähisukulaista horisontaalista ajattelua. Huonon epävarmuuden sietokyvyn omaava taitamaton johtaja voi malttamattomuudellaan pahimmassa tapauksessa sabotoida koko innovointiprosessin.

Johtamiskyvykkyys

For the vast majority of firms, the problem is not getting people started – it’s getting everyone moving in the same direction.

Digitalisaatioon sisältyy paljon myönteisiä mielikuvia ja varsinkaan nuorempia työntekijöitä ei useinkaan tarvitse innostaa ja rohkaista ottamaan asioista selvää. Hyvää tarkoittavat yrityksen keskijohdon edustajat käynnistävät mielellään kaikenlaisia digihankkeita. Mutta ilman vahvaa johtamista nämä investoinnit eivät yleensä luo merkittävää liiketoimintahyötyä. Tilanteeseen sisältyy selvä ristiriita: toisaalta pitäisi innovoida, kokeilla ja uudistua, mutta toisaalta kustannuspaineet eivät ole digitalisaation myötä katoamassa mihinkään – pikemminkin päinvastoin.

Kirja taklaa tätä haastetta päättäväisesti ja hyvällä jäsentelyllä. Se jakaa aiheen neljään osa-alueeseen:

• digitaalisen vision luonti
• organisaation laaja-alainen sitouttaminen
• transformaation hallinta (governance)
• teknologisten kyvykkyyksien rakentaminen

Visio

Kuten arvata saattaa, ei organisaation transformaatio voi onnistua ilman tavoitellun määränpään kuvausta ja viestintää. Visio on oikea väline tähän tarkoitukseen. Kirjoittajat korostavat erityisesti kahta asiaa. Ensinnäkin, vision tulee olla riittävän radikaali – aidosti transformatiivinen inkrementaalisen sijaan. Inkrementaalisella visiolla saadaan aikaiseksi vain inkrementaalisia muutoksia. Toisekseen, vision luonti ja viestintä lähtee ylimmästä johdosta: ”Among the companies we studied, none have created true digital transformation through a bottom-up approach.”

Kirjan mukaan vision muodostaminen nojaa edellä käsiteltyihin kolmeen osa-alueeseen: asiakaskokemukseen, operatiivisiin liiketoimintaprosesseihin ja liiketoimintamalliin. Esimerkiksi asiakaskokemuksen uusi visio voisi sisältää elementtejä kuten a) digitaaliset ratkaisut osana asiakassuhteen rakentamista ja vaalimista, b) asiakaspalvelun parantaminen analyysin ja personoinnin avulla, c) asiakkaan käyttäytymisestä oppiminen, sekä d) hieman kunnianhimoisemmin, asiakkaan elämän muuttaminen – liittyen vaikkapa terveyteen ja elämäntapoihin.

Vastaavasti vision jäsentelyn ja viestinnän tulisi sisältää seuraavat elementit: a) strategisten vahvuuksien tunnistaminen ja niiden päälle rakentaminen, b) riittävä ambitiotaso todellisen transformaation aikaansamiseksi, c) kirkas tahtotila ja selkeät odotetut tulokset, sekä d) vision evoluutio ajan myötä.

Huomiot

Vision rakentaminen samojen kolmen pääelementin varaan ei ole kovinkaan mielikuvituksellista vaan pikemminkin käytännöllistä. Visioinnin luonnollinen ensimmäinen askel on sen pohtiminen, mistä liiketoiminnassa on pohjimmiltaan kyse. Asiakaskokemuksen ottaminen käsittelyn keskiöön on luontevaa varsinkin kuluttajaliiketoiminnassa. Vastaavasti B2B-liiketoiminnassa saattaa olla viisainta aloittaa operatiivisten prosessien miettimisellä. Mutta kuten aina, yleistäminen on vaarallista: tilanne voi myös olla juuri päinvastoin.

Uuden liiketoimintamallin visioiminen on erikoistapaus ja kytkeytyy usein liiketoiminnan palavaan platformiin, enemmän tai vähemmän. Siis tilanteeseen, jossa nopeasti etenevät ulkoiset muutokset pakottavat radikaaleihin uudistuksiin. Kirja auttaa tilannetekijöihin jäsentelyssä vain ohuesti – edellä kuvatun mukaisesti se ei yritäkään avata alustapaloon johtaneita tekijöitä taikka tarvittavaa liiketoimintainnovointia prosessina tai tekemisenä. Uskottavan vision luonti vaatii kuitenkin juuri noita.

Sitouttaminen

Vision jälkeen tulee huomio suunnata yrityksen työntekijöihin – niihin kaikkiin: Engaging the organization at scale. Transformaation tekee erityiseksi sen kaksi ulottuvuutta: se vaatii suurten massojen hyväksynnän, mutta samalla se edellyttää noiden massojen käyttäytymisen muuttumista. Haasteellista!

Käyttäytymisen muuttuminen kytkeytyy kaikkeen siihen, miten yrityksessä on totuttu tekemään asioita. Muutos koskee kokonaisia prosesseja, menetelmiä ja työkaluja sekä niihin kytkeytyviä tietoja ja taitoja. On täysin selvää, että tällainen muutos ei onnistu narulla työntäen, vaan koko iso tiimi on saatava mukaan talkoisiin.

Haasteen taklaamiseksi on otettava koko arsenaali käyttöön. Kaikki alkaa viestinnästä. Ylimmän johdon tulee viestiä yrityksen uusi visio selkeästi ja ymmärrettävästi käyttäen kaikkia saatavilla olevia kanavia sähköposteista intranettiin ja seminaareista videoihin. Seuraavaksi tulee varmistaa, että kaikilla on mahdollisuus saada mielipiteensä esille. Tämä edellyttää sosiaalisen median kaltaisiin välineisiin panostamista (yrityksen sisällä). Mutta pelkkä teknologia ei riitä, vaan ihmisiä tulee myös rohkaista strategiseen dialogiin. Lopulta kaikkein tehokkaimmaksi muutoksen mahdollistajaksi voi osoittautua ratkaisujen työstäminen omalla porukalla. Digitaalisen transformaation käytännön ratkaisuja ei tarvitse työntää ylhäältä alas silloin kun ne on jo luotu ruohonjuuritasolla.

Huomiot

Tässä kohtaa kirjasta tulee enemmänkin muutosjohtamisen yleisopas kuin erityisesti digitalisaatioon keskittyvä teos. Strategisen dialogin tärkeyden korostaminen lämmittää mieltä; onhan se strategisen ketteryyden keskeinen elementti ja osa oppimalla tapahtuvaa strategian kehkeytymistä.

Hallinto

Mikä tahansa organisaatio on täynnä entropiaa. Tämä fysiikasta tuttu käsite tarkoittaa, että hajaannus ja epäjärjestys lisääntyvät mikäli niille ei ole vastavoimaa. Yrityksessä tämä vastavoima on hyvä hallinto (governance). Vain sen avulla voidaan varmistaa, että yrityksen työntekijät eivät tee matkan varrella omia tulkintojaan siitä mihin suuntaan digitalisoituvaa liiketoimintaa tulisi kehittää. Eikä kyse ole vain suunnasta, vaan myös toimeenpanosta, nopeudesta ja ennen kaikkea koheesiosta – siitä, että eri puolella käynnistetyt aktiviteetit vahvistavat maksimaalisesti toinen toisiaan. Koheesio ei synny sattumalta, vaan hyvällä johtamisella. Hallintotavat ovat johtamisen käytännön työkaluja.

Kirja tunnistaa ja luettelee kolme käyttökelpoisinta hallintotapaa, jotka täydentävät toisiaan ja joiden keskinäinen painotus riippuu tilanteesta – sekä yrityksestä että ajankohdasta. Näitä hallinnon vahvistamisen tapoja ovat: a) Yli organisaatiorajojen ja -siilojen yli päätösvaltaa käyttävät ohjausryhmät ja yhteistä koordinointia vahvistavat komiteat. Se, millaisia päätöksiä tällaiset elimet voivat tehdä, tulee huolellisesti määritellä erilaiset tilannetekijät huomioiden. b) Digitaalisen johtajuuden roolit, tärkeimpänä esimerkkinä Chief Digital Officer (CDO). CDO:n käytännön rooli vaihtelee voimakkaasti yrityksestä toiseen. Kuten edellä ohjausryhmien kohdalla, myös CDO:n roolin määrittely on syytä tehdä huolellisesti kaikki tilannetekijät huomioiden. c) Ohjausryhmien ja komiteoiden puute on luonnollisesti se, että niillä ei ole lainkaan toimeenpanon edellyttämiä resursseja. Tämä voidaan korjata investoimalla uusiin digitaalisiin yksiköihin, joita yrityksen eri toiminnot voivat sitten hyödyntää.

Yhteistä hallinnon toteuttamisen tavoille on se, että ne kaikki pyrkivät lopulta samoihin tavoitteisiin: tiedon jakamiseen ja tekemisen koordinointiin. Niillä kaikilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa, joten sopivan sekoituksen löytämiseen ja sen optimointiin kannattaa käyttää hieman aikaa ja energiaa.

Huomiot

Kirjan hallintoa käsittelevä luku päättää toisiaan seuraavien loogisten askelten jatkumon: Visio – Sitouttaminen – Hallinto. Visiolla motivoidaan ja viestitään tahtotila, sitouttamisella saadaan aikaan massojen liike, mutta kriittisen tärkeänä kolmantena komponenttina tulee hallinto, joka vasta varmistaa toimeenpanon tehokkuuden. Näin kirjan kirjoittajat tulevat osoittaneeksi, että he tarkastelevat digitaalista transformaatiota kokonaisvaltaisen johtamisen näkökulmasta. Tästä huolimatta kirja ei yllä todellisen strategisen johtamisen tasolle – sen verran vakavia ovat puutteet sen sisällössä.

Teknologia

Teknologian ja digitaalisten alustojen käsittely pääkohdassa Johtamiskyvykkyys kohdan Digitaalinen kyvykkyys sijaan vaikuttaa ensisilmäyksellä hieman omituiselta ratkaisulta. Täysin tästä vaikutelmasta ei päästä eroon, mutta valinnalle löytyy myös puoltavia seikkoja.

IT:n ja liiketoiminnan välisessä ristivedossa ei ole enää mitään uutta. Siitä asti kun liiketoimintaprosesseja on alettu tehostaa IT:n – eli kauan sitten ”ATK:n” – avulla, on asia hiertänyt asioista vastaavien johtajien välejä tai aiheuttanut vähintäänkin viestintähaasteita. Dynamiikka on monitahoinen, mutta kiteytetysti homma on mennyt jotenkin seuraavasti: Liiketoimintavastaava ei voi käsittää, miksi asioiden toteuttaminen IT:llä kestää niin kauan ja maksaa niin paljon. CIO:lla ei puolestaan tahdo kärsivällisyys riittää, koska liiketoiminnan tarpeet tuntuvat vaihtuvan vuodenaikojen myötä, mikä ei istu lainkaan IT-infran kehittämisen viiveisiin ja kustannuksiin.

Digitaalisen murroksen myötä IT on nyt nopeasti siirtymässä tehostajan roolista asiakasarvon tuottamisen ytimeen. Samalla IT:n ja liiketoiminnan dialogin kupruista tulee tyyppiä ”ne ratkaistaan tai itketään ja ratkaistaan”. Toisin sanoen, liiketoimintaan optimoidusta IT:stä on tulossa niin keskeinen kilpailukykytekijä, että asia ratkaisee useissa tapauksissa koko yrityksen selviytymisen.

Digitalisaatio lisää entisestään integroitujen platformien kuten ERP ja CRM merkitystä. Enenevissä määrin kyse ei enää ole kustannustehokkuudesta, vaan ratkaisevan tärkeiden kyvykkyyksien ja erottautumistapojen mahdollistamisesta. Kirjasta poimittu pätkä kiteyttänee parhaiten sen, mistä on kyse: ”If you don’t have a common view of customers, it’s extremely difficult to accomplish advanced customer engagement techniques such as personalized service or location based marketing. The challenge grows as you engage in multichannel operations.” Edellä kuvatun lisäksi on syytä panna merkille IT:n kasvava rooli asiakasarvon tuottamisessa päästä-päähän ketjussa osana yrityksen sisäisiä prosesseja – kytkettynä mahdollisimman saumattomasti monikanavaiseen asiakaskokemukseen.

Mutta miksi tämä on ensisijaisesti johtamiskyvykkyyttä? Siksi, että vaaditut investoinnit ovat sekä absoluuttisesti että suhteellisesti huomattavan isoja. Lisäksi IT-investoinnin päälle tulee usein vähintäin samanmoinen määrä rahaa, jolla varmistetaan hankkeen tehokas lanseeraus. Tällöin kohteena ovat uudet prosessit, menetelmät ja taidot. Tällaisten investointien takaisinmaksuaikaa on vaikea määritellä ja kustannuksia ei yleensä pystytä kohdentamaan eri liiketoiminnoille, tuotteille, palveluille tai asiakkuuksille. Ilman ylimmän johdon strategista pelisilmää jäävät moiset investoinnit yleensä tekemättä. Ja seuraukset voivat olla dramaattisia vähänkin pidemmällä aikavälillä.

Huomiot

Kirja käyttää varsin paljon kaistaa IT vs. business -suhteen ruotimiseen ja siihen kytkeytyviin parannuskeinoihin. Tämä saattaa heijastella enemmän kirjoittajien henkilökohtaisia kokemuksia ja turhaumia kuin itse ongelman painoa kirjan muihin teemoihin suhteutettuna.

Vahvojen digitaalisten platformien keskeisen roolin tunnistaminen kirjassa on oivaltavaa. Tämä liittyy digitaalisen transformaation mahdollistamiseen, mutta myös strategiseen ketteryyteen yleisemminkin: Kun perusasiat ovat kunnossa eli kun keskeiset liiketoimintaprosessit toimivat jouhevasti ja johdon ja henkilöstön aika ei enää kulu päivästä toiseen operatiivisten kuprujen selvittelyyn, on liiketoiminnalla tilaisuus todella nousta siiville. Näin luodaan edellytykset pienille ja vähän isommillekin innovaatioille. Ideoita syntyy ja ne myös johtavat todellisiin liiketoiminnan kannalta merkityksellisiin uudistuksiin. Digitaaliset platformit ovat siis omiaan parantamaan yrityksen kilpailukykyä sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä hieman erilaisilla vaikutuksen mekanismeilla. Lyhyellä aikavälillä kyse on erottautumista tukevien kyvykkyyksien mahdollistamisesta, pitkällä aikavälillä uusiutumisen edellytysten luomisesta.

Toimeenpano

Kirjan kolmas ja viimeinen osa pyrkii hahmottelemaan transformaation johtamisoppaan kompaktissa muodossa – A leader’s playbook for digital transformation. Tässä se onnistuukin varsin hyvin, joskaan ei täysin ilman ongelmia. Perusajatuksena on toimeenpanoon kytkeytyvän tekemisen elefantin palastelu niin, että urakka ei vaikuta aivan toivottomalta. Tehtävää on paljon, mutta sen voi suorittaa ajan kanssa ja tekemisen kuormaa voidaan jakaa. Periaatteessa ihan normaalia johtamista siis, mutta digitaalisen murroksen oloissa kompleksisuus ja kiireen tuntu ovat omiaan lisäämään vaikeusastetta.

Digitalisaation haasteen hahmottelu

Digitaalisen murroksen osalta eri toimialat ovat eri vaiheessa ja tapahtumat myös etenevät niissä erilaisella nopeudella. Mutta, kuten edellä on todettu, digitaalinen murros koskettaa jo kaikkia toimialoja ja kaikilla toimialoilla Digitaaliset Mestarit haastavat ”Hämeen hitaat”. Kamppailu tulevista markkinaosuuksista on jo käynnissä, vaikka kaikki eivät sitä olisi vielä huomanneet.

Kirjoittajat jakavat haasteen hahmottelun kolmeen osaan:

• Tietoisuuden rakentaminen: Ymmärtävätkö ylimmän johdon edustajat digitaaliseen murrokseen kytkeytyvät uhat ja mahdollisuudet?
• Lähtötilanteen kartoitus: Onko nykyinen liiketoimintamallimme elinkelpoinen? Mitkä ovat strategiset vahvuutemme? Entä digitaaliset kyvykkyytemme?
• Jaetun vision luonti: Onko ylin johto ryhmittynyt yhteisen digitaalisen vision ympärille ja käärinyt hihat?

Huomiot

Periaatteessa digitalisaation haasteeseen havahtumisen pitäisi olla itsestään selvää. Omistajien, hallituksen ja johtoryhmän yhteisen johtopäätöksen tulisi kaiken logiikan mukaan olla ilmeinen ja suoraviivainen. Suomalaisen yrityskentän käytäntö näyttää omien kokemusteni valossa olevan kuitenkin toinen. Tätä sokeuden, neuvottomuuden ja kyvyttömyyden dilemmaa on käsitelty täällä. Arvioni mukaan sokeus tai uneliaisuus ei ole Suomessa enää se pääasiallinen ongelma, vaan painopiste on siirtynyt neuvottomuuden puolelle. Ja toki joissakin yrityksissä tämän hetken kamppailu on jo enimmäkseen toimeenpanoa, jota jarruttaa eniten puutteet yrityksen kyvykkyyksissä.

Kirjan sisällön ohuus strategisen johtamisen alueella käy taas kerran ilmi. Liiketoimintainnovointia ei (taaskaan) käsitellä vaan asia hoidetaan hyvin pintapuolisesti viittauksilla kirjallisuuteen ja ohjeilla kuten WWAD – What Would Amazon Do? Tämäkin ohje on sinänsä ihan paikallaan, mutta jää kovin pintapuoliseksi: ”It is good practise to spend time going through business model rethinking with your top team, even if your current business model is not under threat.”

Strategisten vahvuuksien (assets) merkitys ylikorostuu kirjoittajilla ja he ajautuvat (huomaamattaan?) Capability based strategy -polulle. Tämä ei ole suoranaisesti väärin, mutta on lopulta kuitenkin aivan liian yksipuolinen kuvaus digitaalisesta murroksesta strategisena haasteena.

Investointien kohdistus

Investointien kohdistamiseen kytkeytyvän haasteen kuvauksessa kirjoittajat onnistuvat mainiosti: ”Becoming a Fashionista (Muotitietoinen) is easy. Everywhere you look, there are opportunities to invest time, effort and dollars into making your business more digital. It is all too easy to invest in them all. The siren song of digital technologies is a powerful one and can lead many companies astray.”

Ratkaisuiksi kuvattuun ongelmaan kirja esittää seuraavaa:

• Vision kääntäminen toiminnaksi: Onko strategiset tavoitteet määritelty? Onko prioriteettien pohjalta luotu toteutuksen roadmap?
• Hallinnon luominen: Onko hallintotavat määritelty ja valittu?
• Transformaation rahoitus: Onko transformaation hankeportfolio tasapainossa?

Huomiot

Kirjan kaikista luvuista tämä on se ongelmallisin. Kuten kirjoittajatkin toteavat, ”Focusing investment is where the rubber meets the road in digital transformation.” Voisi siis sanoa, että kirjan ongelmallisin luku on samalla sen tärkein. Ongelma on kuvattu hienosti, mutta ehdotettujen ratkaisujen kuvauksissa kanttaa.

Siinä missä muiden lukujen osalla strategisen johtamisen osa-alueiden ohittaminen pelkillä viittauksilla kirjallisuuteen vielä toimii jotenkuten, johtaa menetelmän mukanaan tuoma epämääräisyys väistämättä ongelmiin tultaessa tähän investointien rubber meets the road -konkretiaan. Kirjoittajat eivät onneksi väitä, että investointien priorisointi onnistuu suoraan vision pohjalta (minkä seurauksena olisi Muotitietoisen ammutaan-kaikkea-mikä-liikkuu -kohtalo). Ratkaisun kuvaus kulminoituu heillä BSC-paukkulankaan: Hankkeiden ja investointien priorisoinnin tulisi kirjoittajien mielestä perustua tasapainotettuun mittaristoon. Taas kerran, tämä ei välttämättä ole asiallisesti täysin väärin, mutta se antaa hyvin yksipuolisen kuvan modernin liiketoimintaympäristön edellyttämästä strategisesta johtamisesta. Tasapainotettu mittaristo kun on omiaan jäykistämään rakenteita juuri silloin kun tarvittaisiin ketteryyttä.

Mittariston ohella toinen ehdotettu väline vision ja investointien kohdistuksen välillä on roadmap. Sen kohdalla kirjoittajien ote lipsuu kaikkein pahiten ja he päätyvät maalaamaan itsensä nurkkaan. Toisaalta roadmap kuvataan massiivisena suunnitteluharjoituksena, mutta heti perään painotetaan testaamalla tapahtuvaa oppimista ja siis myös roadmapin elastisuutta. Tässä kohtaa aivan ilmeinen huti on se, että viittausta lean start-up menetelmiin ei tehdä, vaan kirjoittajat esittävät ajatuksen omanaan. Oma kiteytykseni on tämä: Agile transformation roadmap – something useful or an oxymoron?

Kaiken kaikkiaan, kirjoittajat eivät ole kyenneet selvittämään itselleen mitä on moderni strateginen johtaminen. Tämä ilmeinen kivijalan heikkous näkyy läpi kirjan, mutta kaikken pahiten se käy ilmi tässä luvussa. He päätyvät ehdottamaan edessä olevan digitaalisen transformaation hanskaamiseksi jo vanhentuneita strategisen johtamisen välineitä. Hieman yksinkertaistaen, he ehdottavat suunnittelun koulukuntaa 1970-luvulta siinä missä 2010-luvun toimintaympäristö edellyttäisi oppimisen koulukuntaa. Strategisen johtamisen koulukunnista lisää täällä.

Organisaation saaminen liikkeelle

Johtamisen perimmäisenä tavoitteena on saada aikaan toimintaa ja muutosta. Digitaalisen transformaation tapauksessa pienet liikkeet eivät riitä, vaan tarvitaan skaalaa – siis koko yrityksen henkilökunnan osallistumista. Tämän aikaansaamiseksi kirja ehdottaa seuraavia menetelmiä:

• Viestintä: Onko transformaation hyödyt ja siihen kytkeytyvä ambitiotaso viestitty riittävän selkeästi?
• Oikeus sitouttamiseen tulee ansaita: Onko organisaatio otettu mukaan ratkaisujen työstämiseen?
• Uusien käyttäytymismallien luonti: Onko kannustus kulttuurimuutokseen ja uusien yhteistyön tapojen omaksumiseen riittävää?

Huomiot

Asia palautuu muutosjohtamisen hyviin käytäntöihin. Kirjoittajat korostavat aivan oikeita asioita ja muun muassa sitä, kuinka kriittistä on johtoryhmän aito sitoutuminen alusta asti. Itse tekemisen osalta kyseessä on suuri joukko hyviä käytänteitä kuten Walk the talk, Identify quick wins sekä Learn to fail – yksittäisiä poppakonsteja ei tällä alueella ole luonnollisestikaan olemassa, vaan johtamisen tulee olla sekä systemaattista että kurinalaista. Tarvittavaan mielentilaan voi virittäytyä lukemalla Jim Collinsin teoksia.

Muutoksen ylläpito

Suuret muutosohjelmat voivat epäonnistua monista syistä, mutta yksi tyypillisimmistä on etenemisen hyytyminen – losing the momentum. Digitaalinen transformaatio ei tee tässä poikkeusta. Alkuinnostuksen jälkeen on uhkana yleinen väsymys. Arjen kiireet eivät salli kehitystyötä, puutteet osaamisessa käyvät ilmeisiksi, tavoitteet ja mittarit ovat ristiriitaisia ja pahimmassa tapauksessa yrityksen johtoryhmä erehtyy luulemaan, että homma etenee autopilot-moodissa. Nyt on syytä olla tarkkana ja hereillä!

Hyytymisriskin hallitsemiseksi kirjoittajat ehdottavat seuraavien kysymysten esittämistä ja niiden taklaamista:

• Peruskyvykkyyksien rakentaminen: Onko digitaalisten kompetenssien luominen suunniteltu? Onko meillä vahva digitaalinen platform? Onko IT:n ja liiketoiminnan välinen suhde toimiva?
• Palkitsemisjärjestelmän päivitys: Ovatko tavoitteet ja insentiivit päivitetty vastaamaan digitaalisen transformaation vaatimuksia?
• Mittaus, seuranta ja iterointi: Tukeeko johtamisjärjestelmä transformaation etenemisen seuraamista? Onko meillä riittävä näkyvyys korjaavien toimenpiteiden käynnistämiseksi?

Huomiot

Kirjan tämä luku muistuttaa hyvin paljon edellistä. Kirjoittajien ansioksi on ilman muuta luettava perusteellisuus: hyytymisriski on tunnistettu ja sen taklaamiseen käydään kiinni. Myös tässä tapauksessa asia kulminoituu johtamisen systematiikkaan ja kurinalaisuuteen.

Yhteenveto: Johtaminen ratkaisee

Toimintaympäristön muutos on hyvin nopea. Liiketoiminnan transformaatio on lähtökohtaisesti monimutkainen ja mittava haaste. Mutta kiire on. Globalisaation ja digitalisaation yhdistelmä on erityisen hankala, koska markkinoita jaetaan tässä ja nyt eikä siilipuolustus ole todellinen vaihtoehto. Kotimaiset mediatalomme ovat jo joutuneet kivuliaasti kokemaan, mitä tuo cocktail tuo tullessaan. Nopeasti uusiutuvat yritykset korjaavat potin.

Tällaisessa tilanteessa hyvä johtaminen nousee kiistattomaksi kuninkaantekijäksi. Pääomia, resursseja ja osaamista on aina mahdollista saada jostain – mutta ilman vahvaa johtamista mitään noista ei saada, niitä ei kyetä tehokkaasti hyödyntämään ja lopulta ne menetetään kokonaan. Johtamista ja päätöksentekoa käsitellyttä blogia mukaellen: Aitoon uusiutumiseen kykenemätön yritys on tuomittu jatkamaan vanhalla polulla. Toiminnan tehostamista ja tekemisen optimointia jatketaan aina siihen asti, kunnes luovan tuhon Shiva siivoaa markkinoiden marginaaliin ajautuneen yrityksen pois jaloista ja vapauttaa siihen sitoutuneet resurssit tuottavampaan käyttöön.

Onko sinun yrityksesi tulevien lisäsatsausten kohde vai vapautuvien resurssien lähde?