Yhteenveto:

• Kuluneiden 50 vuoden aikana on syntynyt kaikkiaan kymmenen strategisen johtamisen koulukuntaa, joista jokainen tuo oman ainutlaatuisen näkökulman strategian muodostamiseen ja strategiseen johtamiseen
• Koulukunnat ovat pääsääntöisesti toisiaan täydentäviä ja vain harvan niistä voidaan katsoa olevan aidosti itsenäinen, toisista koulukunnista riippumaton ja sellaisenaan käyttöönotettavissa
• Strategiaprojektia varten tehtävään koulukunnan valintaan ja koulukuntien välisiin painotuksiin vaikuttavat ainakin toimiala, liiketoimintaympäristö sekä liiketoiminnan ja yrityksen elinkaaren vaihe

Kirja pähkinänkuoressa

Kirjassaan Strategy Safari Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand ja Joseph Lampel tarjoilevat kattavan kuvauksen erilaisista strategisen johtamisen koulukunnista. Nyt arvioitava kirjan toinen painos on vuodelta 2009, joten periaatteessa kaikki siihenastinen strategiseen johtamiseen liittyvä tutkimus- ja julkaisutoiminta on tullut kirjassa huomioiduksi. Kirjan voi tilata vaikkapa täältä.

Käsiteltyjä koulukuntia on kaikkiaan kymmenen:

1. Mallinnuksen koulukunta (Design School)
2. Suunnittelun koulukunta (Planning School)
3. Asemoinnin koulukunta (Positioning School)
4. Yrittäjyyden koulukunta (Entrepreneural School)
5. Ajattelun koulukunta (Cognitive School)
6. Oppimisen koulukunta (Learning School)
7. Politikoinnin koulukunta (Power School)
8. Kulttuurillinen koulukunta (Cultural School)
9. Toimintaympäristön koulukunta (Environmental School)
10. Konfiguraation koulukunta (Configuration School)

Kirjoittajat ovat muodostaneet koulukunnat ja niihin liitetyt periaatteet, menetelmät ja tutkimykset erilaisten julkaisujen perusteella. Tutkittu ja referoitu julkaisutoiminta ulottuu 50-luvun loppupuolelta aina nykypäiviin asti. Kirjasta ei käy täysin ilmi se, miten yleismaailmallisesti hyväksytty juuri tämä koulukuntajako on tai edes se, mihin noista kunkin julkaisun kirjoittaja katsoo oman hengentuotteensa kuuluvan. Rivien välistä voi päätellä, että Strategy Safari kirjan kirjoittajat ovat jonkin verran tehneet omia tulkintojaan, mutta kuitenkin varsin maltillisesti. Koulukuntien ja niiden jaon voidaan siis olettaa olevan käytännöllisesti katsoen yleismaailmallisia ja mahdolliset kiistakohdat eivät ole tässä yhteydessä relevantteja.

Nämä kymmenen koulukuntaa voidaan ryhmitellä monella eri tavalla. Karkein jakotapa on tämä: mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat ovat luonteeltaan ohjeistavia (kertovat miten strategia pitäisi muodostaa). Kuusi seuraavaa yrittäjyyden koulukunnasta toimintaympäristön koulukuntaan ovat luonteeltaan kuvaavia (kertovat miten strategia todellisuudessa syntyy). Konfiguraation koulukunta sisältää aineksia kaikista muista, joten sen voidaan katsoa olevan sekä ohjeistava että kuvaava.

Asian käsittelyä ja ymmärtämistä edesauttaa myös kirjan käyttämä viiden P:n jaottelu strategialle:

1. Strategia voi olla suunnitelma (Plan)
2. Strategia voi olla toteutunut malli tai kaava (Pattern)
3. Strategia voi olla asema (Position), esim. tiettyjen tuotteiden sijoittuminen tiettyyn markkinaan
4. Strategia voi olla näkökulma (Perspective), organisaation perustavanlaatuinen tapa tehdä asioita, esim. McDonald’s Way
5. Strategia voi olla juoni (Ploy), “manööveri kilpailijan jekuttamiseksi”

Vieläkin oleellisempaa on tehdä ero seuraavien käsitteiden välillä:

• aiottu strategia (intended strategy) vs. toteutunut strategia (realized strategy)
• tarkoituksellinen strategia (deliberate strategy) vs. kehkeytyvä strategia (emergent strategy)

Strategiset aikomukset eivät siis aina välttämättä toteudu. Toisaalta toteutunut strategia voi olla tietoisesti määritelty ja synnytetty mutta myös matkan varrella kehkeytynyt. Strategian kehkeytyminen on oleellinen konsepti mm. oppimisen koulukunnassa.

Kirja-arvio

Kirjan käsittelytapa on paikoin hieman turhankin akateeminen ja kirjoittajat myöntävät itsekin, että jyrkkä jako koulukuntiin on jossain määrin keinotekoinen ja että kyse on ennen muuta saman prosessin erilaisista ulottuvuuksista. Mielestäni kirjan suurin lisäarvo on, että sen avulla on mahdollista tunnistaa ja hyödyntää hyvin erilaisia strategian kehityksen ja strategisen johtamisen tilannetekijöitä sekä valita tältä pohjalta tilanteeseen parhaiten sopivat lähestymistavat ja menetelmät. Tilannetta kuvaa kirjassa F. Scott Fitzgeraldin nimiin laitettu lainaus: “The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time and still retain the ability to function.” Niinpä. Moiseen tilanteeseen joudutaan varsin usein luotaessa strategiaa dynaamisessa ja kompleksisessa liiketoimintaympäristössä. Kirja toteaakin, että menestyvimmät yritykset osaavat sekoittaa ja käyttää rinnakkain erilaisia strategisoinnin viitekehyksiä.

Mallinnuksen koulukunta (Design School)

Koulukunnan juuret juontavat 50- ja 60-lukujen taitteeseen ja sen keskeisin teesi on sisäisten kyvykkyyksien ja ulkoisten mahdollisuuksien yhteensovittaminen. Mallinnuksen koulukunta asettaa toimitusjohtajan ehdottoman keskeiseen rooliin yrityksen päästrategina. Vielä nykyäänkin paljon käytetty SWOT-analyysi on peräisin mallinnuksen koulukunnasta. Toinenkin tunnettu strategiateesi on peräisin samasta lähteestä: strategia = struktuuri. Kirja tosin haastaa tämän jälkimmäisen toteamalla, että organisaation täydellinen uudelleen muodostaminen on harvoin mahdollista yrityksen strategian muuttuessa. Muiksi tämän lähestymistavan puutteiksi kirja listaa mm. sen, että fokusoimalla pelkästään havaintojen pohjalta tehtävään strategisointiin menetetään tilaisuus oppia, esim. miten yritys voi varmuudella tietää omat heikkoutensa ja vahvuutensa (pelkkiin havaintoihin luottaen). Kyse on siis viime kädessä ainoastaan toimitusjohtajan havaintoihin pohjaava ohjeistava strategia, joka ei hyödynnä oppimista, organisaatiota laajemmin eikä näin ollen myöskään strategian kehkeytymistä.

Suunnittelun koulukunta (Planning School)

Tässä on kyse ennen muuta formaalista prosessista, jolla strategia on tarkoitus synnyttää. Koulukunnan syntyhetkiin kirja listaa mm. H. Igor Ansoffin julkaisun Corporate Strategy vuodelta 1965. Tarkasti määritellyn formaalin prosessin lisäksi suunnittelun koulukunta nojaa formaaliin (strategisten suunnittelijoiden) koulutukseen, suureen määrään analyysejä ja numeroita sekä strategisen suunnittelun osastoihin, joilla tulee olla suora pääsy toimitusjohtajan puheille. Termin strateginen johtaminen (strategic management) käyttö yleistyi juuri tämän koulukunnan myötä.

Koulukunnan myötä yleistyi myös numeeristen tavoitteiden sekä skenaarioiden käyttö strategian yhteydessä. Alettiin myös puhua suunnittelun suunnittelusta. Suunnitelmallisuus meni jopa niin pitkälle, että strategiasta ja sen tavoitteista johdettiin ensin operatiivisia suunnitelmia, jotka muodostivat suunnitelmien järjestelmän (system of plans), josta puolestaan voitiin johtaa Master Plan. Kirja esittää tässä yhteydessä mainion pohteen: mahtoikohan kyse olla enää suunnittelusta vaiko pikemminkin kontrollista? Ylitsepursuava analysointi ja suunnittelu ovat omiaan tekemään strategisoinnista varsin mekanistista, siis inkrementaalista eikä kovin innovatiivista tai uutta luovaa. Massiiviset suunnitelmat ovat omiaan jäykistämään ja stabiloimaan, eivätkä yleensä tuota kokonaan uusia liiketoimintainnovaatioita. “Thinking outside the box” ei ole osa suunnittelun koulukunnan keinovalikoimaa.

Suunnitteluosastojen liian suuri rooli alkoi sitten aikaa myöten aiheuttaa ongelmia. Kirjan mainitsema anekdootti asiasta on Jack Welch, joka pian toimitusjohtajana aloitettuaan purki koko strategisen suunnittelun järjestelmän (ja siis palautti näin ohjat tiukasti itselleen). Keskijohdolle vuosittain toistuva strategiakierros merkitsi yleensä samojen templaattien yhä uudelleen täyttämistä – asia, jota he eivät innolla odottaneet. Tätä olen itsekin päässyt läheltä seuraamaan ja jonkinlaisena jälkiviisautena voikin pohtia, josko siihen olisi pitänyt tarttua ja ehdottaa hieman järkevämpää tulokulmaa.

Suunnittelun koulukunta saa siis paljon kritiikkiä osakseen. Kirja jopa listaa strategisen suunnittelun seitsemän kuolemansyntiä. Kritiikki tiivistyy pohteeseen, että ehkäpä strateginen suunnittelu ei ole strategian luomista lainkaan (koska analyysit painottuvat liikaa eivätkä ne voi korvata kunnollista synteesiä) sekä ajatukseen, että koulukunnan nimi pitäisikin olla strateginen ohjelmointi (koska kaikki on formaalia ja keskimäärin hyvin ennustettavaa).

Kirjoittajat eivät varmasti ole ainoita suunnittelun koulukuntaan turhautuneita, vaan useimmilla meistä on asiasta omakohtaisia kokemuksia. Itse uskon, että hyvällä suunnittelulla on aina paljon annettavaa, mutta että varsinkin strategisoinnin tapauksessa sitä pitää täydentää käytännöillä, jotka huomioivat paremmin koko organisaation: 1) sen kyvykkyyksien hyödyntämisen, 2) yhdessä tapahtuvan strategisen oppimisen, ja 3) strategian toteutuksen huomioiminen paremmin osana päästä-päähän prosessia.

Asemoinnin koulukunta (Positioning School)

Asemoinnin koulukunnan synty ajoittuu 80-luvun alkuun ja erityisesti Michael Porterin Competitive Strategy (1980) toimi lähtölaukauksena liikkeelle, joka paisuikin sitten mittavaksi määräksi aktiviteetteja ja kokonaiseksi strategisen konsultoinnin toimialaksi. Siinä missä mallinnuksen tai suunnittelun koulukunnat eivät mitenkään rajanneet syntyvien strategioiden sisältöä tai olemusta, otti asemoinnin koulukunta asiaan selvän kannan: toimialasta riippumatta vain tietyt strategiat, asemat markkinassa, ovat mielekkäitä. Tällaiset asemat ovat myös helpommin puolustettavissa kilpailijoita (hyökkääjiä) vastaan. Nyt lähestytäänkin sodankäynnin strategioita ja osa Sun Tzun ja von Clausewitzin ajatuksista kelpaavatkin asemoinnin koulukunnan innoituksen lähteiksi kuten myös 40-luvulta peräisin oleva peliteoria.

Aseman saavutettuaan voi yritys nauttia kilpailijoita paremmasta kannattavuudesta ja tätä kautta entisestään vahvistaa asemaansa. Koska mielekkäät strategiat ovat yleispäteviä, ovat ne myös geneerisiä. Porterin mukaan geneeriset strategiat ovat kustannusjohtajuus, erilaistuminen ja fokusointi. Kunkin yrityksen tulee siis missä tahansa toimialassa tehdä karkean tason valinta näiden geneeristen strategiavaihtoehtojen välillä.

No miten sitten valinta osataan tehdä? Vastaus: analysoimalla ja laskemalla. Suunnittelun koulukunnan ammattilaisesta kasvaa tässä yhteydessä myös analyytikko ja numeronmurskaaja, jonka työn tuloksena voidaan kunkin yrityksen optimaalinen geneerinen strategia valita. Analysoinnin apuna voi käyttää esim. BCG markkinakasvu-markkinaosuus matriisia, joka jaottelee liiketoiminnat tähtiin, lehmiin, koiriin ja kysymysmerkkeihin.

Asemoinnin koulukunnan selvä meriitti on se, että se ottaa kantaa myös strategian sisältöön eikä tyydy kuvaamaan strategian synnyttämiseen tarvittavaa prosessia. Kaiken kaikkiaan kirjoittajat ovat kuitenkin varsin kriittisiä koulukunnan suhteen, ml. Porterin kirjoitukset. Kritiikki kohdistuu ennen muuta neljään osa-alueeseen: 1) liian kapeaan fokukseen (strategian valinta perustuu liiaksi laskennallisiin faktoihin, mikä esim. voi virheellisesti johtaa kustannusjohtajuuden valintaan vain helpomman kvantifioitavuutensa vuoksi), 2) rajoittuneeseen kontekstiin (painottuu voimakkaasti suuryrityksiin, joilla esim. dominoiva markkinaosuus; samalla painotus myös etabloituneisiin yrityksiin ja suhteellisen stabiileihin olosuhteisiin), 3) strategisoinnin prosessiin (liiallinen painotus numeerisiin analyyseihin kokeilemisen, oppimisen ja näkemyksen hankkimisen kustannuksella), sekä 4) itse geneerisiin strategioihin/asemiin (verrattuna ainutlaatuisiin näkökulmiin).

Hyvin mielenkiintoinen on myös kirjan väite, että Porterin artikkeli What is Strategy? vuodelta 1996 oli itse asiassa Porterin vastaus siihen mennessä esitettyyn kritiikkiin. Vastaus ei Mintzbergia ja kumppaneita tyydytä, vaan he edelleen tuomitsevat Porterin tavan trivialisoida ja ottaa annettuna operatiivinen tehokkuus sekä aliarvioida strategisen oppimisen ja kehkeytyvän strategian merkitys. Omasta mielestäni kirjoittajien huomiot ovat ilman muuta valideja, mutta eivät juurikaan Porterin arvoa vähennä. Ehdotetut täydennykset ja tasapainotukset ovat kuitenkin paikallaan! (ks. Oppimisen koulukunta alla)

Yrittäjyyden koulukunta (Entrepreneural School)

Tässä koulukunnassa korostuu strategisointi visionäärisenä prosessina. Koulukunta on kuvaava, eli pyrkii ymmärtämään strategian syntymisen prosessin ja tapahtumat. Yrittäjyyden koulukunnalla on sukua mallintamisen koulukunnalle: molemmissa toimitusjohtajalla on täydellisen keskeinen rooli.

Perusperiaate on, että yksittäisellä johtajalla on viisaus, intuitio, kokemus, näkemys ja arviointikyky, joiden pohjalta luodaan käsitys oikeasta suunnasta, siis visiosta. Visiosta tulee strategian vastine, joka kumpuaa johtajan aivoituksista. Organisaation tehtävänä on mukautua ja kyetä toteuttamaan johtajan visio ja ohjeistus. Liiketoimintaympäristöstä tulee maasto, jossa johtaja liikkuu kohtuullisella varmuudella ja helppoudella.

Yrittäjyyden koulukunnan mukainen strategia on sekä tarkoituksellinen (suuret linjat ja yleinen suunta) että kehkeytyvä (yksityiskohdat lisätään matkan varrella). Koulukunnan mukainen strategisointi etenee seuraavalla tavoin: 1) Jatkuva uusien mahdollisuuksien etsintä (fokuksen ollessa nimenomaan mahdollisuuksissa, ongelmien ollessa toissijaisia), 2) valta on keskitettyä (johtaja päättää), 3) prosessille ominaista ovat merkittävät ja jopa dramaattiset edistysaskeleet suuren epävarmuuden oloissa (isoja päätöksiä, suuria liikkeitä), sekä 4) kasvu on dominoiva tavoite ja motivaation lähde. Usein näin syntyvä strategia pyrkii hyödyntämään tiettyä markkina-nicheä.

Jos suunnittelun ja asemoinnin koulukuntien strategisointia uhkaa “paralysis by analysis”, niin yrittäjyyden koulukunnan mukaisen strategisoinnin suurimpia riskejä lienee vastaavasti “extinction by instinct”, toisin sanoen panokset voivat olla yrityksen kantokykyyn suhteutettuna hyvinkin suuret.

Em. riskin lisäksi kirja luettelee joukon koulukuntaan liittyviä epäideaalisuuksia: kaikki yhden ihmisen varassa (“yhden sydämenlyönnin päässä” katoamisesta), johtajalla saattaa mopo keulia (riskinotto liiankin suurta), johtamistapa saattaa olla organisaation kannalta demotivoivaa (ja johtajan poistuessa organisaatio joutuu etsimään vastaavan tilalle pysyäkseen toimintakykyisenä), johtajalla voi olla vaikeuksia löytää sopiva tasapaino operatiivisen ja strategisen johtamisen (visioinnin) välille.

Kirjoittajat kuitenkin myöntävät, että koulukunnan mukaisella strategisoinnilla saattaa olla oma paikkansa ja aikansa: 1) start-up, 2) muu pieni yritys, 3) paikallinen valmistaja (jonka ainoastaan maantiede erottelee kilpailijoista), sekä 4) yrityksen joutuessa vakaviin vaikeuksiin.

Oma näkemykseni on, että vaikka malli saattaa olla tehokas oikeassa paikassa sovellettuna, tulisi siitä kuitenkin pyrkiä määrätietoisesti pois ja laventaa strategisointiin osallistuvan henkilöstön määrää sekä omaksua parhaita piirteitä suunnittelun, asemoinnin ja erityisesti oppimisen koulukunnista. Toisin sanoen, yrittäjyyden koulukunnan mukainen strategisointi on ideaalia vain rajoitetun ajan eikä sitä tulisi nähdä tavoiteltuna tai pysyvänä olotilana.

Ajattelun koulukunta (Cognitive School)

Tämän koulukunnan kohdalla aletaan olla paikka paikoin “hämärän rajamailla” eikä hyödyllisyys strategisen johtamisen kannalta aukene ihan helposti. Koulukunnan teoreettinen pohja on kognitiivisessa psykologiassa ja siinä keskitytään erityisesti strategisoinnin ajatusprosessiin. Ideana on, että strategikon kokemukset vaikuttavat hänen tietämykseensä, jotka puolestaan vaikuttavat tekemiseen, joka luo lisää kokemuksia. Kyseessä on toiminnan ja reflektoinnin vuoropuhelu, jolta pohjalta koulukunta ponnistaa. Strategian on siis tarkoitus syntyä strategistin päässä ajatusprosessin tuloksena.

Kirja tunnustaakin, että ainakin toistaiseksi koulukuntaa leimaa potentiaali enemmäkin kuin konkreettinen panos strategiselle johtamiselle, joka ei siis vielä ole juurikaan hyötynyt kognitiivisen psykologian annista.

Oma näkemykseni on, että vaikka toiminnan ja reflektoinnin vuoropuhelussa olisikin tiettyä ideaa, ei ajattelun koulukunta tuo varsinaisesti mitään uutta tai sellaista, mitä ei strategiseen johtamiseen tai strategian luomiseen saataisi jo muista koulukunnista. Olisi kuitenkin mielenkiintoista huomata olevansa väärässä tässä arviossa. Aiheeseen liittyvä julkaisutoiminta on edelleen verrattain aktiivista, joten aika näyttää millaiseksi koulukunnan käytännön hyödynnettävyys muodostuu.

Oppimisen koulukunta (Learning School)

Ajatuksen oppimalla, iteratiivisesti ja porukalla synnytettävästä strategiasta on täytynyt olla vähintäinkin kerettiläinen kaikille “vanhan koulun” edustajille. Kirjan mukaan esimerkiksi Porter ei vielä useankaan vuoden asemoinnin koulukuntaan kohdistetun kritiikin jälkeen ollut valmis kelpuuttamaan oppimalla tapahtuvaa strategisointia: “If strategy is stretched to include employees and organizational arrangements, it becomes virtually everything a company does or consists of. Not only does this complicate matters, but it obscures the chain of causality than runs from competitive environment to position to activities to employee skills and organization.” (Harvard Business Review March/April 1997). Porterin sanat on syytä ottaa vakavasti.

Mintzberg ja kumppanit tunnustautuvat oppimisen koulukunnan kannattajiksi, joskin varoitusten kera. Mistä on siis kyse?

Yksi lähtökohdista on oppimisen koulukunnan väittämä, että perinteinen kuva strategian luomisesta on suurimmaksi osaksi fantasiaa eikä suurelta osin vastaa sitä, mitä organisaatioissa todellisuudessa tapahtuu. Tämä luonnollisesti liittyy strategian toteutuksen hyvin tunnettuihin haasteisiin ja sudenkuoppiin. Koska perinteiset mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat eivät juuri vaivaa päätään toteutuksen osalta eikä arvonsa tunteva strateginen suunnittelija/analyytikko halua liata käsiään operatiivisissa yksityiskohdissa, lienee oppimisen koulukunnan väittämät syytä ottaa tosissaan. Epäonnistunut toteutus merkitsee myös epäonnistunutta suunnitelmaa. Ongelman ydin on siis perinteisten koulukuntien taipumus erottaa ajattelu tekemisestä!

Hieman yllättäen käy ilmi, että oppimisen koulukunnallakin on melko pitkä historia. Kirja mainitsee jonkinlaiseksi historialliseksi esikuvaksi Charles Lindblomin artikkelin “the science of muddling through” vuodelta 1959. Nähtävästi Lindblomin väittämät heiluttivat jo tuolloin venettä melkoisesti olemalla ristiriidassa lähes kaikkien “rationaalisen johtamisen” perusperiaatteiden kanssa (olisipa ollut mielenkiintoista olla kärpäsenä katossa). Varsinainen koulukunnan lähtölaukaus tapahtui kirjan mukaan kuitenkin paljon myöhemmin James Brian Quinnin kirjan Strategies for Change: Logical Incrementalism (1980) myötä.

Oppimalla syntyvä strategia on kehkeytyvää, ei niinkään tarkoituksellista. Oppimisen koulukunta perustaa organisaation kykyyn kokeilla; avainsanojen ollessa iteraatiot, palaute ja oppiminen. Näin yrityksen strategia vähitellen konvergoituu kohti toteutunutta mallia tai kaavaa (Pattern). Ideana on siis aloittaa tekeminen ja tehdä tarkistukset ja tarvittavat korjaukset myöhemmin.

Melko hyvän kuvan oppimisen koulukunnan ideasta antaa esimerkki lasipullosta, joka on asetettu ikkunalaudalle pohja ikkunaan päin ja jonka sisällä joukko mehiläisiä ja kärpäsiä etsii ulospääsyä. Kaikessa viisaudessaan ja määrätietoisuudessaan mehiläiset tappavat lopulta itsensä uupumukseen pyrkiessään itsepintaisesti kohti valoa epäonnistuen samalla vaihtoehtojen löytämisessä. Samaan aikaan vähemmän älykkäät ja selvästi vähemmän määrätietoiset kärpäset lentelevät sinne tänne kunnes lopulta jokainen kärpänen on löytänyt (sattumalta) tien ulos pullosta vapauteen. Kirja kysyy: onko meillä liikaa mehiläisiä tekemässä strategiaa ja liian vähän kärpäsiä?

Toinen kirjassa mainittu lähempänä liiketoimintaa oleva tosielämän esimerkki: 1970-luvun puolessa välissä Englannin hallitus palkkasi Boston Consulting Groupin selvittämään, miksi japanilaiset, erityisesti Honda, olivat saaneet niin suuren osuuden USA:n moottoripyörämarkkinoista, suurelta osin englantilaisten kustannuksella. BCG teki työtä käskettyä ja palasi asiaan legendaarisessa raportissaan, jossa se laveasti ja seikkaperäisesti todisti, miten japanilaiset olivat taidokkaalla strategiallaan, suuria markkinaosuuksia ja volyymeja sekä oppimiskäyriä hyödyntäen hyökänneet amerikkalaiseen markkinaan ja luoneet kokonaan uuden markkinasegmentin: mopoja keskiluokkaisille kuluttajille. Makes perfect sense? (pitäen mielessä BCG:n fiksaation markkinaosuuksiin) Totuus on kuitenkin jotain muuta. Joitakin vuosia myöhemmin Richard Pascale haastatteli Hondan päälliköitä, jotka olivat tempun tehneet. Tämä oli mitä hän kuuli: 1) mitään strategiaa ei ollut, vaan ajatuksena oli vain kokeilla josko Honda saisi myytyä jotakin Amerikan markkinoille, 2) Japanin talousministeriö rajoitti Hondan hankeinvestoinnit 250.000 dollariin, 3) tarkoitus oli myydä suuria moottoripyöriä Harley Davidson tyyppisille kuskeille nahkatakeissaan, 4) suuret Hondat menivät kuitenkin usein rikki koska Amerikassa niillä ajettiin kovempaa ja pidempiä matkoja kuin Japanissa; niiden myyntiä ei siis voitu jatkaa, 5) koska muutakaan myytävää ei ollut, päättivät paikalliset päälliköt kokeilla Japanissa suosittujen mopojen myyntiä (peläten samalle imago-ongelmia varsinaisessa kohdemarkkinassa, siis suurten pyörien kuskien keskuudessa), 6) mopojen myynti räjähti kun tavalliset amerikkalaiset alkoivat käyttää niitä mm. työmatkoilla. Suuria pyöriä myytiin sitten myöhemmin kun laatuongelmat saatiin korjattua. — Näin oppimisen koulukunta otti tyrmäysvoiton asemoinnin koulukunnasta tavalla, joka on huolellisesti dokumentoitu ?

Oppimisen koulukuntakaan ei ole vailla ongelmia ja riskejä. Kirja listaa näistä mm. 1) ei strategiaa (tekemisen hajaantuminen taktisiin manöövereihin, yhtenäisyyden ja yhdenmukaisuuden puute), 2) väärä konteksti (kriisi: ei aikaa kokeiluille; väärä toimiala: OK leluja tekevälle yritykselle, mutta ei välttämättä ydinreaktoreita tekevälle; väärä yritys: jotkin organisaatiot tarvitsevat keskitettyä johtamista ja vahvaa visiota hajautetun opettelun sijaan), 3) hukattu strategia (opitaan pois täysin pätevästä ja käyttökelpoisesta strategiasta; aletaan tekemään uusia juttuja koska ne ovat uusia ja kiinnostavia), sekä 4) väärä strategia (organisaatio ajautuu pienten askeleiden ja näennäisesti pienten päätösten kautta tilanteeseen, joka on selvästi epäsuotuisa).

Oppimisen koulukunnan mukainen strategisointi on vahvimmillaan silloin, kun 1) liiketoimintaympäristö on monimutkainen, dynaaminen ja vaikeasti ennustettavissa, sekä 2) kun strategian muodostamiseen tarvittava tietämys on hajallaan ja diffusoitunut yrityksen sisällä. Tällaisessa tilanteessa perinteiset opit toimivat huonosti, eli tarkoitukselliseen strategisointiin pohjautuva kontrolli ja ohjaus eivät toimi. Oppiminen on usein kollektiivista ja potentiaalisia strategikkoja on useita. Uusia strategioita (strategisia ideoita) alkaa syntyä odottamattomissa paikoissa ja yllättävillä tavoilla. Kunhan ne vain havaitaan, voidaan ne myös virallistaa ja dokumentoida. Ylimmän johdon tärkeimmäksi tehtäväksi muodostuu strategisen oppimisen prosessin hallinta ja johtaminen. Oppimisen koulukunnan myöhemmät vaiheet ovatkin lähestyneet oppivan organisaation käsitteitä ja periaatteita hiljaisine tietoineen (tacit knowledge).

Oppimisen koulukunta näyttää siis tarjoavan vahvat lääkkeet ehkä tyypillisimpiin strategiatyön tauteihin. Samalla se on myös erittäin vaativa työkalu, jota ei tule käyttää väärissä paikoissa. Oikeassa kontekstissakin se vaatii erittäin hyvää johtamista, johtamisen välineitä, sekä “organisaation strategisella pulssilla” pysymistä koska riskit strategisten pallojen hukkumiseen ja kontrollin täydelliseen menettämiseen ovat ilmeiset. Konkreettisia johtamisen välineitä ovat muun muassa em. kehykset ja pyrähdykset, pyrähdysten tuotosten systemaattinen integrointi kokonaisuuden yhtenäisyys samalla varmistaen, sekä samanaikaisten muutosten tiukka rajoittaminen (muutetaan vain yhtä asiaa kerrallaan). Strategiatyö ei enää pohjaudu vuosikelloon, vaan sitä tehdään jatkuvan valun periaatteella.

Politikoinnin koulukunta (Power School)

Koulukunnan nimi voisi olla myös vaikuttamisen koulukunta, mutta politikointi on sanana kuvaavampi. Tässä yhteydessä politikoinnilla tarkoitetaan sekä sen positiivista, luonnollista ja avointa puolta että sen negatiivista, piilotettua ja jossain määrin kähmintään assosioituvaa muotoa.

Kuten yleensä politiikassa, kyse on vaikuttamisen prosessista. Strategisoinnin yhteydessä tämä tarkoittaa pyrkimyksiä neuvottelemaan haluttu strateginen lopputulos poliittisen vaikutusvallan menetelmin. Toiminta ei tapahdu pelkästään taloudellisessa ulottuvuudessa esim. argumentoiden strategisia vaihtoehtoja ja valintoja puhtaassa taloudellisessa viitekehyksessä, vaan myös poliittisessa ulottuvuudessa, jolloin intressit ovat muutakin kuin taloudellisia (usein henkilökohtaisia). Joskus voi olla hyvin vaikeaa erottaa toisistaan taloudellinen tavoite ja poliittisten intressien ajama tavoite.

Koulukunnassa on kaksi selvästi erillään olevaa haaraa: 1) sisäisen vaikuttamisen haara (micro power) sekä 2) ulkoisen vaikuttamisen haara (macro power). Näistä ensiksi mainittu liittyy tyypillisiin strategisen johtamisen tilanteisiin yrityksen sisällä, esim. debatti myytäväksi ehdotetun liiketoimintayksikön ympärillä. Ulkoista vaikuttamista on organisaation itsensä käyttämä vaikutusvalta, esim. vararikon uhatessa käännytään hallituksen puoleen lisärahoituksen turvaamiseksi uhkaamalla työpaikkojen menetyksillä.

Kirja sisältää parikin varsin mielenkiintoista listaa: 1) poliittiset pelit organisaatioiden sisällä (kaikkiaan 13 kpl, esim. kapinallisuuspeli, jolla vastutetaan formaalia vallankäyttöä), sekä 2) vallankäytön keinot (kaikkiaan 15 kpl, esim. todellisten aikomusten salaaminen). Politikointiin suuntautuneelle henkilölle tällaiset “vinkkilistat” toiminevat suuren innoituksen lähteinä ?

Kuten voidaan olettaakin, näin muodostuvat strategiat ovat tyypillisesti kehkeytyviä, ei niinkään tarkoituksellisia. Lisäksi niiden olemus on tyypillisesti asema tai juoni, ei niinkään näkökulma.

Politikoinnin koulukunnan suurimmat puutteet ja riskit voi jokainen arvata. Ennen muuta se on varsin kapea-alainen; hyvän strategian synnyttämiseen tarvitaan paljon muutakin substanssia kuin politikointia. Seurauksena voi olla myös paljon pahaa verta, tehottomuutta ja kaiken kaikkiaan merkittäviä häiriöitä organisaatiossa ja liiketoiminnassa.

Toisaalta kirjoittajat eivät ota ehdottoman kielteistäkään kantaa politikointiin strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Voidaan sanoa, että kyse on myös pelisilmästä, joka auttaa strategian hyväksynnässä ja toteutuksessa. Ulkoisessa vaikuttamisessa hyödyt ovat selvät ja poliittista pelisilmää tarvitaan monien ulkoisten edunvalvojien kanssa asioidessa. Sisäisessä vaikuttamisessa sillä voi olla merkittävä rooli vaikkapa välttämättömien muutosten läpiviemiseksi; hakematta mieleen tulee Finnair, jossa pelikenttä näyttää olevan täynnä miinoja, joiden kiertämisessä hyvä pelisilmä on totisesti tarpeen.

Kaiken kaikkiaan politikoinnin koulukunta ei voi olla keskeisessä roolissa strategiaa muodostettaessa ja yritys, jossa se ylikorostuu, on nopeasti entinen yritys. Täydentävänä lähestymistapana sillä voi kuitenkin olla rooli, hieman yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta tilanteesta riippuen. Jos tarkastelun ulottaa kansainvälistyviin suomalaisiin yrityksiin, ei varmaan haittaisi jos positiivisen politikoinnin menetelmät osattaisiin nykyistä paremmin.

Kulttuurillinen koulukunta (Cultural School)

Tämä koulukunta on poliittisen koulukunnan vastakohta, koska oman edun tavoittelun sijasta korostuu kollektiiviset tarpeet. Organisaatiokulttuurista tulee vaikuttaja strategiaa muodostettaessa. Sosiaalisen interaktion merkitys korostuu ja taustalla vaikuttavat kulttuurilliset uskomukset, olettamukset, traditiot, tavat ja symbolit vaikuttavat lopputulokseen. Syntyvä strategia on luonteeltaan näkökulma (organisaation perustavanlaatuinen tapa tehdä asioita) ja se syntyy yleensä tarkoituksellisesti, joskin osittain alitajuisesti.

Koulukunnan suurin ongelma liittyy muutosvalmiuteen. Organisaatiokulttuuri ei yleensä tue strategista muutosta, vaan pyrkii vakiinnuttamaan nykytilan. Kulttuuri voi olla siis raskas, vakiintunut ja juurtunut, ja painottaa traditioita ja konsensusta. Liiketoiminnan ja strategian kannalta tämä tarkoittaa usein paikoilleen jämähtämistä ja on näin ollen vähintäinkin iso riski.

Ei tule kuitenkaan unohtaa, että vahva organisaatiokulttuuri on parhaimmillaan kilpailutekijä, jota on hyvin vaikea kopioida tai matkia. Southwest Airlines lienee käypä esimerkki. Ideaalitapauksessa kulttuuri on siis harmonisessa suhteessa strategiaan, jota ei tarvitse muuttaa liiketoimintaympäristön vaatimuksista. Jos ketju katkeaa, ollaan vaikeuksissa (Finnair, ainakin vielä joitakin vuosia sitten).

Toimintaympäristön koulukunta (Environmental School)

Liiketoimintaympäristö on kaikissa esitellyissä koulukunnissa tärkeä tilannetekijä, mutta tässä koulukunnassa siitä tulee keskeinen toimija. Filosofian mukaisesti yrityksestä tulee passiivinen, lähinnä ympäristömuutoksiin reagoiva entiteetti ja strategian luomisestakin tulee näin ollen lähinnä ympäristön muutosten heijastamista. Voidaankin siis täysin aiheellisesti kysyä, josko kyse on strategisesta johtamisesta enää lainkaan.

On kuitenkin mielenkiintoista havaita selvä sukulaisuus suhteessa asemoinnin koulukuntaan, jonka mukaan geneerisen strategian valinta on (lähes) determinististä, vaikuttavina voimina (analyysien lisäksi) tilannetekijät, eli suurelta osin juuri toimintaympäristö! Toimintaympäristön koulukunta vie asian kuitenkin vielä pidemmälle eliminoimalla strategisen valinnan mahdollisuuden.

Keskeinen koulukuntaan kohdistuva kritiikki on tämä: miten sitten on mahdollista, että samassa toimintaympäristössä toimivat ja lähtökohdiltaan samankaltaiset yritykset voivat menestyä niin eri tavoin? Eikö tämä edellytä oleellisesti erilaisia strategisia valintoja, jotka tehdään tietoisesti ja proaktiivisesti?

Omasta mielestäni koulukunta on turha ja liiketoimintaympäristön korottaminen aktiivisen toimijan asemaan palvelee ainoastaan akateemista mielenkiintoa, jos edes sitä.

Konfiguraation koulukunta (Configuration School)

Viimeisenä koulukuntana käydään läpi konfiguraation koulukunta, joka konseptuaalisesti pitää samalla sisällään kaikki muut koulukunnat ja pyrkii integroimaan niiden keskeiset viestit. Konfiguraation koulukunta on kuitenkin paljon enemmän kuin muiden koulukuntien summa tai kokoelma. Mistä siis on kyse?

Perusperiaate on tämä: suurimman osan ajasta organisaatiot ovat verrattain stabiileja, jolloin niiden kulloinenkin tila voidaan kuvata konfiguraationa, joka käsittää organisaatiorakenteen lisäksi mm. palvelu/tuotetarjonnan, tarvittavat kyvyt ja resurssit, markkinat, järjestelmät ja prosessit. Verrattain vakaan olotilan aikakaudet keskeytyvät aika-ajoin transformaation johdosta, jolloin organisaatio “hyppää” tilasta (konfiguraatiosta) toiseen. Transformaatio voi olla raju, jolloin kyse voi olla täyskäännöksestä tai perustavanlaatuisesti uudistumisesta. Esimerkkinä kirja mainitsee start-up yrityksen kypsymisen vakiintuneeksi yritykseksi, jolloin yrityksen moodi ja johtamistapa voivat olennaisesti muuttua.

Strategiselle johtamiselle tästä seuraa tärkeitä tehtäviä: 1) ylläpitää stabiilisuutta ja hallita marginaalisia muutoksia ja mukautumista kunkin peruskonfiguraation vallitessa, sekä 2) tunnistaatransformaation tarve ajoissa sekä johtaa organisaatio hallitusti uuteen konfiguraatioon antamatta sen tuhoutua. Strategialla on rooli sekä konfiguraatiossa että transformaatiossa. Ensiksi mainitun tapauksessa kyse on esim. tuotetarjonnan sovittamisesta liiketoimintaympäristöön (siis business as usual), jälkimmäisessä tapauksessa strategian tulee perustella muutostarve sekä osoittaa uusi tavoitekonfiguraatio.

Konfiguraation koulukunta on agnostinen sen suhteen, mitä aikaisemmin esitellyistä strategisista koulukunnista sovelletaan kussakin konfiguraatiossa tai transformaatiossa, valinta tulisi tehdä kunkin tilanteen vaatimukset huomioiden. Edellämainittua esimerkkiä käyttäen: start-up yrityksen vakiinnuttaminen voi parhaiten hyötyä yrittäjyyden koulukunnan strategisen johtamisen tavasta ja menetelmistä.

Konfiguraatioiden rakentamisesta kirja toteaa, että tarvitaan kaksi asiaa: 1) tehdään valinnat sen suhteen, mitä yritys tekee ja mitä ei tee, ja miten se ne tekee, sekä 2) varmistetaan, että asiat mitä tehdään tukevat toinen toisiaan. No, tämähän on kuin suoraan Porterin Aktiviteettijärjestelmän käsite. Kirjassa lähteeksi on merkitty Danny Miller & John O. Whitney vuodelta 1999.

Yrityksen onnistunut transformaatio vaatii luonnollisesti hyvän strategian lisäksi vahvaa muutosjohtamista. Tämä on kokonaan oma taiteenlajinsa ja kirjakin tyytyy vain raapaisemaan pintaa. Kirjassa on kuitenkin mainittu mielenkiintoinen Jim Clemmerin (1995) nimiin laitettu väite muutosta ei voi johtaa, vaan että onnistunut muutos (transformaatio) tulee vain oppimisen, kasvun ja kehittämisen kautta. Hän varoittaa erityisesti odottamasta nopeita tuloksia, koska taustalla vaikuttavat usein pitkäjänteiset kulttuurilliset sekä järjestelmiin, tapoihin ja taitoihin liittyvät tekijät.

Mitkä sitten ovat konfiguraation koulukunnan riskit tai ongelmat? Keskeisin lienee olettama, että yritysten ja organisaatioiden kehitys todella tapahtuu nykäyksittäin. Vastaväite voisi olla, että suurin osa yrityksistä kehittyy suurimman osan ajasta vähän kerrallaan inkrementaalisesti ilman suuria loikkia.

Itse olen sitä mieltä, että konfiguraation koulukunta on tervetullut lisä koulukuntien joukkoon. On syytä huomata, että erityisesti tässä tapauksessa koulukunnat eivät poissulje toisiaan, vaan konfiguraation koulukunnan opit toimivat sulassa sovussa minkä tahansa muun koulukunnan kanssa. Joitakin rajoituksiakin on. Esimerkiksi oppimisen koulukunta toimii hyvin tietyn konfiguraation vallitessa, mutta ei sovellu nopeaan transformaatioon kriisin tai akuutin ja vakavan kannattavuusongelman vallitessa. Toisaalta se voi olla ihan paikallaan transformaatiossa, jossa muutostarve on identifioitu riittävän ajoissa, jolloin yritykselle jää aikaa hitaaseen transformaatioon samalla strategisesti oppien.

Yhteenveto koulukunnista

Kirjoittajat esittävät subjektiivisen arvionsa koulukuntien kirjoittajilta ja harjoittajilta saamansa huomion määrästä vuosikymmenien mittaan, yhtenä mittarina julkaisutoiminta. Tämän perusteella mallinnuksen ja suunnittelun koulukunnat saavuttivat huippunsa 70-luvun loppupuolella ja 80-luvun alkupuolella. Kuten edellä todettiin, asemoinnin koulukunta lähti voimakkaaseen kasvuun 80-luvun alkupuolella saavuttaen huippunsa kymmenisen vuotta myöhemmin aktiivisuuden jatkuessa edelleen varsin vahvana. Yrittäjyyden koulukunta käynnistyi 80-luvun loppupuolella ja aktiivisuus jatkuu edelleen, joskin varsin pienenä. Ajattelun koulukunta on vielä selvästi kasvu-uralla. Oppimisen koulukunta on lähtenyt voimakkaaseen kasvuun 80-luvulta alkaen ja on yhä voimistuva. Myös politikoinninkoulukunta on edelleen kasvu-uralla, mutta sen sijaan sekä kulttuurillinen että toimintaympäristön koulukunnat ovat jo hiipumaan päin. Kaikken suurimman ja edelleen kasvavan aktiivisuuden kirjoittajat arvioivat konfiguraation koulukunnalle.

Hieman yksinkertaistaen: mallinnus ja varsinkin suunnittelu olivat johtavia koulukuntia 80-luvun puoleenväliin asti, jolloin asemoinnin koulukunta otti johtopaikan seuraavaksi kymmeneksi vuodeksi. 90-luvun puolenvälin jälkeen johtoon siirtyi parivaljakko oppiminen ja konfiguraatio huomiolla, että asemointi on edelleen voimissaan ja että yrittäjyys, ajattelu ja politikointi ovat tärkeitä täydentäviä koulukuntia.

Kirjoittajien antama nyrkkisääntö on, että jokainen käynnistyvä strategiaprosessi sekä poimii käyttökelpoisimmat koulukunnat ja ideat että kombinoi niiden erilaiset aspektit kykyjensä mukaisesti. Asia ei kuitenkaan ole aivan noin yksinkertainen ja mekanistinen, vaan koulukuntien painotusta on syytä vaihtaa tilanteen mukaan, esimerkkejä:

1. Pienehköissä yrityksissä yksilölliseen ajatteluun perustuva ja melko keskitetty strategisointi saattaa toimia paremmin kuin kollektiiviseen interaktioon perustuva.
2. Jotkin strategiat ovat luonnostaan enemmän rationaalisia ja tarkoituksellisia (esim. massatuotantoa harjoittavissa yrityksissä) kun taas toiset ovat enemmän adaptiivisia ja kehkeytyviä (esim. high-tech yrityksissä)
3. Joskus liiketoimintaympäristö mahdollistaa yrittäjä-johtajan johdolla tapahtuvat strategiset manööverit

Kaiken kaikkiaan koulukunnan valintaan ja koulukuntien välisiin painotuksiin vaikuttavat ainakin toimiala, liiketoimintaympäristö sekä liiketoiminnan ja yrityksen elinkaaren vaihe. Tähän liittyen kirjoittajien varoitus lienee paikallaan: “The greatest failings of strategic management have occured when managers took one point of view too seriously.”