Kirja-arvio: The Four Steps to the Epiphany

Posted on by Antti Pikkusaari

Kirja-arvio on aluperin ilmestynyt aedon.fi sivulla. Arvion kirjoittaja on Petri Seppänen.

Tiivistelmä:

  • Perinteinen tuotekehitysmalli (Konsepti->Kehitys->Testaus->Julkistus) ei yksin riitä start-up yrityksen tai alkavan liiketoiminnan kehittämisen menetelmäksi
  • Tuotekehityksen rinnalla on vähintään yhtä tärkeää oppia asiakkailta ja kehittää asiakasrintamaa
  • Menestyville start-up yrityksille on yhteistä varhainen ja systemaattinen oppiminen asiakkailta. Tekeminen voidaan jakaa neljään aloittavan liiketoiminnan vaiheeseen: asiakkaan löytäminen (customer discovery), asiakkaan validointi (customer validation), asiakaskunnan luonti (customer development) ja yrityksen kasvattaminen (company building). Tätä kokonaisuutta Steve Blank kutsuu Asiakaskehitykseksi (Customer Development)
  • The Four Steps to the Epiphany dokumentoi ensimmäistä kertaa asiakaskehityksen menetelmät ja tarjoaa yksityiskohtaisen oppaan aloittavan liiketoiminnan kehittämiselle ja kasvattamiselle

Kirja pähkinänkuoressa

Menestyksekkään sarjayrittäjäuran jälkeen Steve Blank omistautui täydentämään start-up yrittäjyyden puolivalmista maailmaa. Tuskastuneena monen aloittavan yrityksen epäonnistumiseen, Steve päätti määritellä menetelmän, jolla aloittava yritys voi merkittävästi parantaa menestymisen mahdollisuuksiaan systemaattisesti asiakkailtaan oppimalla. Menetelmän nimeksi tuli Asiakaskehitys (Customer Development).

Vuonna 2007 julkaistussa kirjassaan The Four Steps to the Epiphany Steve kuvaa yksityiskohtaisesti kuinka aloittavan liiketoiminnan kehitys voidaan jakaa neljään luonteeltaan hyvin erilaiseen vaiheeseen:

  1. Asiakkaan löytäminen (Customer discovery), jossa haetaan tavoitellulle tuotteelle asiakasta ja pyritään vahvistamaan, että tuotteen ratkaisema ongelma on asiakkaalle tärkeä ja arvokas.
  2. Asiakkaan validointi (Customer validation), jonka tavoitteena on rakentaa ja todentaa toistettavissa oleva myyntimenetelmä, jota myynti ja markkinointi jatkossa tulevat seuraamaan.
  3. Asiakaskunnan luonti (Customer creation), joka rakentuu kahden edellisen vaiheen vahvistamalle liiketoimintamallille ja alkuvaiheen myynnin menestykselle. Vasta tässä vaiheessa panostetaan vahvasti asiakastarpeen luontiin ja tarpeen ohjaamiseen yrityksen myyntikanavaan.
  4. Yrityksen kasvattaminen (Company creation), jossa siirrytään alkuvaiheen oppimiseen ja löytämiseen keskittyneestä epämuodollisesta organisaatiosta tyypillisempään yritysrakenteeseen. Vaiheen fokus on liiketoiminnan skaalaamisessa sekä organisaation ja johtamisen muuntamisessa.

Kirja kyseenalaisti valtaosan vallitsevista start-up yrityksen kehittämisen ja johtamisen menetelmistä. Kerettiläisiksi on koettu mm. seuraavat Blankin neuvot:

  • ”Get out of the building!” Menestyäkseen start-up yrityksen johdon tulee viettää merkittävä osa ajastaan asiakkaan luona. Uudet yritykset kaatuvat ani harvoin tuotteen tai teknologian puutteeseen mutta varsin usein asiakkaiden tai niiden ymmärtämisen puuttumiseen.
  • Asiakaskehityksen ensimmäinen vaihe on löytää asiakas tavoitellulle tuotteelle, ei kartoittaa niitä vaatimuksia, joita mahdollisilla asiakkailla olisi. Alkuvaiheen tavoitellun tuotteen määrittelee siis uuden yrityksen visio ja liikeidea yhdessä tuotekehityksen kanssa, ei mahdollisten asiakkaiden tarpeet.
  • Start-up yrityksen tulee suorittamisen sijaan kyetä keskittymään oppimiseen ja löytämiseen. Tämä tapahtuu asiakkaan luona, ei tuotekehityksessä.
  • Yrityksen alkuvaiheen kehitys ei ole lineaarista, kuten pelkkä tuotekehitysprosessi on. Oppiminen tapahtuu iteroiden ja kustakin vaiheesta tulee edetä, myös itse tuotteen kehityksen osalta, vasta kun vaadittu edistyminen ja oppiminen asiakaskehityksessä on saavutettu.
  • Alkuvaiheen asiakastyö ei ole myyntiä eikä markkinointia vaan oppimista ja asiakkaan löytämistä. Itse myynnin ja markkinoinnin rekrytointia ja skaalausta ei pidä aloittaa ennen kuin on varmistuttu siitä, että asiakasta ymmärretään ja hänen todellisiin tarpeisiin on kehitteillä tuote.

Vaikka Blankin opit sotivat vallitsevia käytäntöjä vastaan, on ne uskottavasti johdettu laajasta määrästä menestyneitä ja epäonnistuneita start-up yrityksiä. Todistusaineiston lisäksi myös Blankin oman sarjayrittäjyyden tuoma katu-uskottavuus on ollut omiaan sysäämään liikkeelle muutoksen ja käynnistämään uuden aikakauden start-up yritysten johtamisessa.

Kirja-arvio

Ilmestyessään vuonna 2007, Steve Blankin kirja The Four Steps to the Epiphany kyseenalaisti lähes kaikki vallitsevat käytännöt uuden liiketoiminnan luonnille ja start-up yrittäjyydelle. Kirja käynnisti johtamisopin haaran, joka keskittyy uuden liiketoiminnan luonnin erityspiirteisiin ja näiden edellyttämiin johtamisen menetelmiin. Kirjan innoittamana käynnistyi vuotta myöhemmin Lean Start-up liike, joka Blankin oppeja myötäillen syvensi asiakkailta oppimisen menetelmiä Eric Riesin kirjassa The Lean Start-up. The Four Steps to the Epiphany kirjan voi tilata esimerkiksi täältä.

Teknologiayrittäjänä Steve Blank oppi varhain joukon menetelmiä, joilla tuotteita kehitetään. Ohjelmistojen kehitykseen menetelmiä löytyykin Wikipediasta pitkä lista. Steve havaitsi kuitenkin samalla, että siirryttäessä puhumaan asiakkaista, markkinoinnista ja varhaisen vaiheen myynnistä siirryttiin taidelajien puolelle, jossa menetelmät ja systematiikka loistivat poissaoloillaan. Kun kuitenkin start-up yritysten epäonnistumiset harvoin liittyivät tuotteen tai teknologian puutteeseen vaan sen sijaan asiakkaiden tai niiden ymmärtämisen puuttumiseen, koki Blank että kuvassa oli jotakin pahasti pielessä.

Blank lähti korjaamaan asiaa työstämällä usean vuoden ns. Asiakaskehityksen (Customer Development) teoriaa. Omakustanteisen kirjansa, The Four Steps to the Epiphany, Blank kirjoitti tukemaan luentojaan ja opetustaan Berkleyn Haas school of business:issa. Kirjoittaessaan Blank ei siis tavoitellut sitä merkittävää aloittavan yrityksen johtamisopin teosta, joka kirjasta muodostui. Tämä näkyy myös kirjan sisällössä ja sen luettavuudessa. Kirja on tyylilajiltaan varsin haastava yhdistelmä oppimateriaalia, teoreettista tutkielmaa, yritystarinoita, julistuksia ja runsaasti yksityiskohtaisia prosessikuvauksia. Poiketen lentokenttien kirjamyymälöistä löytyvistä sliipatuista ja popularisoiduista johtamis- ja menestysoppaista kirja on kaikkea muuta kuin ”kevyt välipala”. Päinvastoin, kirjaa lukiessa tulee helposti ähky. Syy on pitkälti sama kuin ylensyönnissä – Karkeasta ulkoasustaan huolimatta sisältö on niin herkullista, ettei tätä aina muista nauttia kohtuuden rajoissa.

Blankin esittelemän Asiakaskehityksen merkitys on suuri niin aloittelevalle yritykselle kuin olemassa olevan yrityksen New Business Development -hankkeille. Kirjaa voi siis suositella laajalle lukijakunnalle. Jos kirja tuntuu raskaalta, liikkeelle voi lähteä internetistä löytyvistä videoista tai teemaa käsittelevistä esityksistä – yksi esimerkki löytyy VentureHackin sivuilta tämän linkin takaa. Aloittaa voi myös astetta kevyemmästä, mutta vahvasti Steve Blankin oppeja ja henkeä myötäilevästä kirjasta The Lean Start-up, jonka kirja-arvion löydät täältä.

The Four Steps to the Epiphany jakautuu kuuteen osaan, joita myötäilen myös kirja-arviossani:

  1. Tie tuhoon: Tuotekehitysmalli
  2. Tie oivallukseen: Asiakaskehitysmalli
  3. Asiakkaan löytäminen (Customer discovery)
  4. Asiakkaan validointi (Customer validation)
  5. Asiakaskunnan luonti (Customer creation)
  6. Yrityksen kasvattaminen (Company creation)

Tie tuhoon: Tuotekehitysmalli

Piilaakson sarjayrittäjänä ja myöhemmin pääomasijoittajana Steve Blank pääsi tutustumaan ja vaikuttamaan lukuisten yritysten alkutaipaleeseen. Blank tunnisti jo varhain, että tuodessaan uutta tuotetta markkinoille jokainen yritys seuraa muodossa tai toisessa perinteistä tuotekehitysmallia (Product Development Model), joka yksinkertaistaen voidaan kuvata seuraavasti:

Malli on lähtöisin viime vuosisadan alun tuotantoteollisuudesta ja olikin osoittanut toimivuutensa tuotaessa uusia tuotteita tunnetuille markkinoille ja olemassa oleville asiakkaille. Sama malli päätyi vuosisadan loppupuolella vallitsevaksi kulttuuriksi myös start-up yrittäjien keskuudessa. Blank kuitenkin havaitsi, että start-up yritys poikkeaa oleellisilta osin niistä tapauksista, joissa malli oli osoittautunut toimivaksi. Harva aloittava yritys edes tietää liikkeelle lähtiessään mikä heidän markkinansa tulee olemaan. Monen yrityksen tuotekin käy läpi monta muutosta ennen oikean löytymistä. Kuitenkin samaa kaavaa ja mallia käytettiin itse tuotekehityksen lisäksi myös suunnittelemaan myyntiä ja markkinointia, tuotejulkistuksen ajoitusta ja arviota tulevasta myynnistä. Tuotekehitysmallia seuraavan start-up yrityksen vaiheet etenevät yksinkertaistaen seuraavasti:

Konseptivaiheen alussa yrityksen perustajat kuvaavat intohimonsa ja visionsa joukkoina ideoita ja alustavana ja karkeana liiketoimintasuunnitelmana. Seuraavaksi määritellään tuote- tai palvelukonsepti, ensimmäiset arviot asiakaskunnasta ja vaaditusta myyntikanavasta. Samalla mietitään alustavasti tulevia kilpailijoita ja omaa erottautumista. Keskustelu tulevista asiakkaista kääntyy myös ensimmäisiin ajatuksiin hinnoittelusta. Kun nämä yhdistetään karkeisiin arvauksiin kustannuksista ja aikataulusta päästään jo laskelmiin, jotka etäisesti muistuttavat liiketoimintasuunnitelman talousarviota. Jos konseptille haetaan ulkoista rahoitusta, laskelmien tulee olla houkuttelevia, joskin myös uskottavia – ”Think big” ja ”kaikki on mahdollista” on usein vallitseva henki alkuvaiheen innostuksessa (kuten kuuluukin olla).

Kehitysvaiheessa lopetetaan löpinät ja käydään töihin. Insinöörit määrittelevät tuotteen ja sen ensimmäisen julkaisun ja rekrytoivat kehittäjät. Markkinointi tarkentaa alustavaa arviota markkinan koosta ja lähestyy ensimmäisiä asiakkaita valmistelemillaan demoilla, esityksillä ja tuotekuvauksilla. Usein yritykselle nimitetään jo tässä vaiheessa myyntijohtaja.

Testausvaiheessa tuotekehitys työskentelee pienen ulkoisen koekäyttäjäkunnan kanssa varmistuakseen että tuote toimii määritelmien mukaisesti. Markkinointi tekee kattavan markkinointisuunnitelman, antaa myynnille kaiken sen tarvitseman materiaalin ja alkaa toden teolla lyömään julkisuusrumpua, usein PR toimiston tukemana. Myynti solmii ensimmäiset beta-asiakkuudet ja ryhtyy rakentamaan valittua myyntikanavaa ja kasvattamaan myyntijoukkoja. On myös tyypillistä, että toimitusjohtaja tässä vaiheessa hakee lisärahoitusta sijoittajilta, perustuen alkuvaiheen edistykseen tuotteen ja ensimmäisten asiakkaiden kanssa.

Ensimmäinen virallisen tuotteen toimitus käynnistää viimeisen julkistusvaiheen, jossa kaasu painautuu pohjaan ja kustannukset nousevat merkittävästi. Myyntiorganisaatiota kasvatetaan vauhdilla, markkinointi on huipussaan – usein tämä satsaus edellyttää vielä kerran lisärahoituksen saamista. Hallituksessa siirrytään seuraamaan myyntimittareita ja vertaamaan näitä liiketoimintasuunnitelmiin.. ja toivomaan parasta…

Missä vika?

Kuvattu tuotekehitysmalli oli vuosituhannen vaihteessa dominoivassa roolissa start-up yrityksissä. Samalla alkoi kuitenkin kertyä iso joukko esimerkkejä epäonnistumisista, niin suurista kuin pienistä, joissa mallia oli seurattu perusteellisesti, mutta kuitenkin päädytty karkeaan epäonnistumiseen. Hakiessaan yhteisiä tekijöitä miksi näin oli käynyt, Steve Blank tunnisti koko joukon epäkohtia sovellettaessa tuotekehitysmallia start-up yrittäjyyteen. Näistä tärkeimpinä kirja nostaa esille seuraavat:

  1. Asiakkaan puuttuminen mallista. Uudet yritykset kaatuvat ani harvoin tuotteen tai teknologian puutteeseen, mutta usein asiakkaiden tai niiden ymmärtämisen puuttumiseen. Kuitenkaan malli ei sisällä eikä seuraa tämän rakentumista.
  2. Fokus julkistusvaiheessa. Alkuvaiheen myynnin ja markkinoinnin rakentaminen tuotteen julkistusajankohdan ympärille ohjaa usein panostusten ajoituksen harhaan. Julkistus on ajankohta, jolloin tuotekehitys luulee saaneensa asiakasta kiinnostavan tuotteen valmiiksi, mutta tämä ei kerro mitään siitä, ymmärretäänkö asiakasta oikein ja tiedetäänkö kuinka tuotetta tulisi markkinoida ja myydä.
  3. Suorituskeskeisyys vs. oppiminen. Malli ohjaa vahvaan suorituskeskeisyyteen. Mallin mukaisesti etenemisen tulee olla lineaarista ja nopeaa. Myös myynti ja markkinointi keskittyvät suorittamaan vaadittuja toimenpiteitä, ei oppimaan ja löytämään asiakaskunnasta vahvistuksia tehdyille oletuksille.
  4. Myynnin ja markkinoinnin vaiheistuksen, ohjauksen ja mittauksen haasteet. Käytetty malli tarjoaa selkeät etapit tuotteen kehittämiselle. Jos tuote ei testausvaiheessa toimi, pysähdytään korjaamaan tilanne. Tuotteen julkistusta edeltävä asiakastyö jää kuitenkin vaille mielekkäitä ja järkeviä etappeja ja mittareita. Missään ei synny eikä edellytetä vastauksia kysymyksiin kuten: Miten hyvin asiakkaan ongelma tunnetaan? Mitä asiakas on valmis maksamaan ratkoakseen ongelman? Ratkaiseeko tuote kyseisen ongelman?

Huomioita

Start-up yrittäjäkunnan jäsenenä vaati näkemystä ja rohkeutta kyseenalaistaa vallitsevat menetelmät, joita seurattiin lähes kaikissa uutta tuotetta kehittävissä yrityksissä. Blank toteaakin kirjassaan, että mallin kyseenalaistaminen oli kuin olisi esittänyt kysymyksen ”Mitä vikaa on hengittämisessä?”

Johtamisoppien pidempiaikaisten kehityskaarien näkökulmasta voi kuitenkin hämmästellä, että uusien, paremmin start-up yrittäjyyttä huomioivien johtamismenetelmien esittely tuli niinkin myöhään kuin 2007. 1900 luvun alussa syntynyt tuotekehitysmalli keskittyy rationalisoinnin kautta haettuun tehokkuuteen. Kuten Hannele Seeck kuvaa kirjassaan Johtamisopit Suomessa, voimistui uusi Innovaatioparadigma jo viime vuosisadan lopulla vallitsevana johtamisoppina. Innovaatioparadigma osuu kuin naulan kantaan start-up yrityksen tarpeisiin. Paradigman johtamisoppeja ohjaa keskeinen ajatus jatkuvasta uusiutumisesta ja oppimisesta. Oli vain ajan kysymys koska oppeja sovellettaisiin käynnistyvään liiketoimintaan, jossa nimenomaan tulee kyetä luomaan ja oppimaan uutta. Steve Blank ehti teeman kimppuun ensimmäisenä.

Blankin esille nostamat puutteet pelkän tuotekehitysmallin soveltamisesta ovat vakuuttavia. Vahvaan kokemukseen nojaten Blank esittelee lukuisia esimerkkejä yrityksistä, joissa kuvatut puutteet ovat koituneet kohtaloksi ilman että yrityksessä edes ymmärrettiin mikä meni vikaan.

Geoffrey Moore tarjoaa kirjassaan Crossing the chasm menetelmiä uuden liiketoiminnan skaalaukseen massamarkkinaan. Start-up yrittäjän kannalta Mooren opit tulevat kuitenkin usein apuun liian myöhään, jo skaalattavaan liiketoimintaan pääseminen on monien haasteiden takana. Koska niin moni start-up yritys kaatuu ennen tähän vaiheeseen pääsyä, tarvitaan avuksi jotakin uutta: Tarvitaan Steve Blankin Asiakaskehitysmalli.

Tie oivallukseen: Asiakaskehitysmalli

Ennen kuin Blank tarjoilee start-up yrittäjälle vaihtoehdon pelkän tuotekehitysmallin käytölle, hän havainnollistaa tarpeen esimerkillä: Aloittavaa yrittäjää on vaikea kuvitella kertomassa pääomasijoittajilleen, että hän on palkannut maailman parhaan tuotekehitystiimin, mutta päättänyt olla käyttämättä mitään menetelmiä tuotteen saamiseksi julkaisukuntoon vaan sen sijaan kehittää tuotetta ”luovassa kaaoksessa”. Kuitenkin vastaavaan tarinaan törmää usein yhdistettynä palkattuun myynti- ja markkinointitiimiin. On kuin tiimiä ohjeistettaisiin: ”Menkää ja keksikää kuka ideaamme tarvitsee ja myykää niitä mahdollisimman paljon. Ilmoittakaa kun pääsette maaliin. Älkää turhaan vaivatko itseänne yrityksillä kertoa miten työnne edistyy.” Blank pitää perustellusti käsittämättömänä, ettei asiakkaiden löytämiseen, markkinan kehittämiseen ja liiketoimintamallin todentamiseen ole käytössä mitattavissa olevaa prosessia. The Four Steps to the Epiphany tuo tähän muutoksen esittelemällä Asiakaskehitysmallin (Customer Development Model).

Asiakaskehitysmallin lähtökohta on tämä: Alkuvaiheen asiakkaiden löytäminen ja liiketoimintamallin oletusten todentaminen markkinassa vaatii tuotekehityksestä erillisen ja täysin omanlaisensa prosessin. Tätä prosessia Blank kutsuu Asiakaskehitykseksi. Blank välttää tarkoituksella termien ”myynti” ja ”markkinointi” käyttöä, koska alkuvaiheen työ ei ole myymistä eikä markkinointia, vaikkakin asiakasorientoitunutta. Sen sijaan ollaan todentamassa, että markkina on olemassa, että joku on valmis maksamaan tavoitellusta tuotteesta ja luomassa tälle markkinaa.  Siinä missä tuotekehitys tähtää ensimmäisen tuotteen julkaisuun, asiakaskehitys painottaa todellisten asiakastarpeiden oppimista mahdollisimman aikaisessa vaiheessa yrityksen kehitystä.

Asiakaskehitysmalli jakautuu neljään osaan ja Blank kuvaa sen seuraavasti:

Ennen mallin kuhunkin osaan paneutumista muutama yleinen havainto mallista ja sen roolista:

  • Malli ei korvaa vaan täydentää tuotekehitysmallia. Asiakaskehitys on tuotekehitykselle rinnakkainen prosessi, joka on siihen vaihe vaiheelta vahvasti kytköksissä. Ilman edistymistä asiakaskehityksessä ei tuotekehitystäkään tule viedä eteenpäin. Riski, että syntyvälle tuotteelle ei löydy asiakasta kasvaa merkittävästi, kun toimitaan omien oletusten eikä asiakkailta vahvistetun tiedon pohjalta.
  • Malli poikkeaa tuotekehitysmallista merkittävästi siinä, että kukin vaihe kuvataan iteroivana ympyränä. Malli ei siis etene lineaarisesti, vaan oikean asiakkaan ja markkinan löytämisessä joudutaan usein tekemään monta yritystä ennen oikeaan osumista. Koko asiakaskehitys-ajatteluun kuuluukin oleellisena osana periaate, että on OK epäonnistua, jos tämä on osa oppimista.
  • Tuotekehitysmallia toteutettaessa eteneminen oikealle edustaa menestymistä, askel taaksepäin epäonnistumista (tai potkuja avainhenkilölle). Asiakaskehityksessä näin ei ole, vaan oppiminen voi vaatia paluuta aikaisempaan vaiheeseen ja tämä voi hyvinkin nopeuttaa maaliin pääsyä.
  • Yksi mallin päämäärä on varmistaa, että alkuvaiheen vaatimat opit saavutetaan ennen yrityksen ja tämän myötä kustannusten kasvatusta. Juuri tätä perusajatusta ja siihen liittyviä menetelmiä Eric Ries kehitti merkittävällä tavalla eteenpäin kirjassaan The Lean Start-up.

The Four Steps to the Epiphany esittelee yksityiskohtaisesti kunkin asiakaskehityksen osaprosessin. Alla keskityn kunkin vaiheen pääajatusten esittelyyn ja näiden arviointiin.

Asiakaskehityksen neljä osaa

Asiakkaan löytäminen (Customer discovery)

Jo nimi Asiakkaan löytäminen kertoo mistä tässä vaiheessa on kyse. Tavoitteena on löytää asiakas tavoitellulle tuotteelle ja pyrkiä vahvistamaan, että ongelma, jonka tuote ratkaisee, on löydetylle asiakkaalle tärkeä ja arvokas. Muodollisemmin voi sanoa, että tässä vaiheessa pyritään vahvistamaan liiketoimintasuunnitelman olettamat liittyen asiakkaaseen, tämän ongelmaan ja itse tuotteeseen – eli muuttamaan alkuperäisen liikeidean hypoteesit faktoiksi.

Faktoja ei löydy yrityksen sisältä, joten vaihe vietetään pääosin asiakkaan luona. Steve Blank komentaakin: ”Get out of the building!” Vain näin toimien voi start-up yrittäjä vahvistaa, onko hänen visionsa todellinen vai hallusinaatiota.

Vaihe saattaa kuulostaa yksinkertaiselta. Vaikeaksi asian tekee se, että kypsemmän yrityksen kokemusta omaaville henkilöille, moni asia tehdään päinvastoin kuin mihin on totuttu. Tarkoitus ei ole kartoittaa mahdollisten asiakkaiden tarpeita tai kerätä heidän toivomiaan tuoteominaisuuksia. Tavoite on puhtaasti selvittää onko markkinassa asiakkaita tavoitellulle tuotteelle. Alkuvaiheen tavoitellun tuotteen määrittely tulee siis johtaa perustajien visiosta, ei mahdollisten asiakkaiden tarvekartoituksista. Tarkoitus ei myöskään ole ymmärtää kaikkien asiakkaiden tarpeita – Tavoite on varmistaa, että alkuvaiheen tuote kelpaa pienelle joukolle asiakkaita.

Alkuvaiheen asiakkaan metsästykseen Blank tarjoaa keinon arvioida asiakkaan houkuttelevuutta viisiasteisella asteikolla. Täysosumatapauksessa asiakkaalla on kaikki viisi tekijää kohdillaan: 1) ongelma, 2) tietoisuus ongelmasta, 3) aktiivinen yritys ratkoa ongelma, 4) kokoon parsittu ratkaisu koostuen monesta osasta 5) olemassa oleva (tai kyky saada) budjetti ongelman korjaamiseksi.

Itse asiakkaan löytämisen prosessin Blank jakaa neljään vaiheeseen. Hypoteesien toteamisvaiheessa kirjataan ylös liiketoimintasuunnitelman tärkeimmät oletukset esim. liittyen tuotteeseen, asiakkaan ongelmaan, kysynnän luontiin ja kilpailutilanteeseen. Ongelmaoletusten testauksessa hakeudutaan ensimmäisten asiakkaiden luo. Tässä yhteydessä ei vielä puhuta tavoitellusta tuotteesta, vaan pyritään keskustelemalla varmistamaan, että asiakkaan ongelmaan liittyvät oletukset ovat oikein. Vasta tämän jälkeen palataan asiakkaiden luo ja käydään tuoteoletusten testauksen kimppuun, jossa asteittain päästään tuote-esitysten tasolle. Tavoite ei kuitenkaan vielä ole myydä tuotetta, vaan tarjota asiakkaille ajatuksia miten hänen ongelmiaan voisi ratkoa ja saada vastineeksi vahvistusta tavoitellun tuotteen oletuksille. Prosessi päättyy vahvistusvaiheeseen, jossa vahvistetaan todennettu asiakasongelma, tavoiteltu tuote ja liiketoimintamalli. Jos vaiheen kriteerit täyttyvät päästään eteenpäin, muussa tapauksessa jatketaan iterointia muuntamalla ensimmäisen vaiheen hypoteeseja tai koko strategiaa.

Asiakkaan validointi (Customer validation)

Siinä missä edellinen vaihe oli hämmentävää luettavaa perinteisille tuotemarkkinoijille, seuraava vaihe, Asiakkaan validointi, kääntää maailman ylösalaisin kokeneille myyntijohtajille. Asiakkaan validoinnin vaiheessa ei palkata myyntijoukkoja, ei toteuteta myyntisuunnitelmaa eikä missään nimessä toteuteta myyntistrategiaa. Mihinkään näistä ei yksinkertaisesti vielä ole valmiutta.

Vaiheen tavoite on oppia kuinka kaavailtu tuote myydään alkuvaiheen pienelle asiakasryhmälle. Tavoite ei kuitenkaan ole itse myynti, vaan nimenomaan sen oppiminen kuinka myynti tapahtuu – eli mikä on yrityksen toistettavissa ja skaalattavissa oleva myyntiprosessi. Kerättyjen oppien tulee vastata kysymyksiin kuten: Kuka vaikuttaa ostopäätökseen? Kuka suosittelee ostopäätöstä? Kuka tekee ostopäätöksen? Minkä kokoisia ovat asiakkaiden budjetit ongelmaan liittyen? Montako myyntikäyntiä/puhelua päätös vaatii? Kauanko kestää päästä päätöksiin?

Asiakkaan validointi ei kuulu pelkästään myyntijohtajalle (jos yrityksellä jo sellainen on). Tämänkaltainen delegointi on tyypillinen virhe, jonka aloittava yritys tekee. Sen sijaan asiakkaan validoinnissa tulee asiakkaan luona toimia asiakaskehitystiimi, jossa mukana on mahdollisen myyntijohtajan lisäksi yrityksen perustajat, toimitusjohtaja ja tuotetiimin vetäjä. Näin päästään herättämään yrityksen visio henkiin asiakkaalle, innostamaan tavoitellulla tuotteella ja valmistelemaan asiakasta ostopäätökseen. Alkuvaiheen asiakas on usein uuden teknologian tai konseptin aikainen soveltaja, joka ei innostu tavallisen myyntimiehen puheista, vaan vaatii koko tiimin panoksen päätyäkseen ostopäätökseen.

Asiakkaan validointiprosessin Blank jakaa taas neljään vaiheeseen. Valmistaudu myymään vaiheessa kuvataan tuotteen arvolupaus, luodaan alustavat myyntimateriaalit ja kuvataan karkeasti myyntimenetelmä, jolla asiakas tulisi saada tekemään ostopäätös. Myy alkuvaiheen asiakkaille vaiheessa myyntimenetelmää kokeillaan ensimmäisiin asiakkaisiin (ja/tai kanavamyynnissä) ja myyntiprosessin kuvausta tarkennetaan. Kun ensimmäinen joukko alkuvaiheen asiakkaita on voitettu, päästään positioinnin kehittämisen vaiheeseen. Tässä asemoidaan tuote ja koko yritys ja lähdetään esittämään tarinaa analyytikoille ja muille vaikuttajille. Prosessi päättyy jälleen vahvistusvaiheeseen, jossa vahvistetaan tavoiteltu tuote, myyntiprosessi ja koko liiketoimintamalli. Jos tämän vaiheen kriteerit täyttyvät, on luotu vankka pohja jatkolle, sillä nämä kaksi asiakaskehityksen ensimmäistä osaa vahvistavat liiketoimintamallin ja sen sisältämän ansaintalogiikan.

Asiakaskunnan luonti (Customer creation)

Kun liiketoimintamalli ja ansaintalogiikka on vahvistettu, siirtyy asiakaskehityksen painopiste perinteisempään markkinointiin ja myyntiin. Asiakaskunnan luonti edustaa sitä markkinointityötä, jolla autetaan asiakkaat löytämään tuote ja synnytetään heille halu ostaa se. Start-upin käynnistyessä työ eroaa kuitenkin merkittävästi kypsemmän yrityksen markkinoinnista. Kaikki tehdään ensimmäistä kertaa ja kyseessä on uuden luominen. Vaaditun vaikutuksen synnyttäminen vaatii taas herkkyyttä ja oppimista, ei muualta opittujen markkinointikäytäntöjen suorittamista. Alkuvaiheen markkinoinnin tulee tapahtua osana yhteisen asiakaskehitystiimin toimintaa – tässä vaiheessa ei yrityksestä vielä tule löytyä markkinointiosastoa, jolle tehtävä siirretään. Vaikka markkinointi käynnistyy vasta tässä kolmannessa asiakaskehityksen vaiheessa, on tärkeää että tekemistä ohjaava oppiminen on jo aloitettu aikaisemmissa vaiheissa.

Blankin mukaan tavoiteltu markkina määrittää uuden liiketoiminnan tyypin yhdeksi neljästä vaihtoehdosta:

  1. Liiketoiminta joka pyrkii olemassa olevaan markkinaan
  2. Liiketoiminta joka luo uuden markkinan
  3. Liiketoiminta joka pyrkii uudelleen segmentoimaan markkinan edullisemmalla tarjonnalla
  4. Liiketoiminta joka pyrkii uudelleen segmentoimaan markkinan ns. niche-tarjonnalla, eli palvelemalla osaa markkinasta tämän erityistarpeet huomioiden.

Asiakaskunnan luonti lähtee päätöksestä mihin markkinaan tähdätään. Segmentointi tulee tehdä aikaisempien vaiheiden asiakasoppien pohjalta. Tilanteissa, joissa kaavaillussa markkinassa on jo vahva kilpailija – puhumattakaan monopoli- tai duopoliotilanteesta – tulee miltei aina pyrkiä uudelleen segmentoimaan tai löytämään uusi markkina. Jos lähdetään haastamaan jo valmiiksi vahvan aseman omaavaa kilpailijaa olemassa olevassa markkinassa, tulee Blankin mukaan varautua kolminkertaisiin markkinointibudjetteihin kilpailijaan verrattuna – tätä harvan aloittavan yrityksen budjetti kestää.

Myös asiakaskunnan luontiprosessi jakautuu neljään vaiheeseen. Valmistaudu vaiheessa varmistetaan että markkinatyyppi on oikein tunnistettu ja asetetaan ensimmäisen vuoden tavoitteet viestinnälle. Positiointivaiheessa valitaan PR toimisto ja varmistetaan viestinnässä käytetty positiointi ja tämän sopivuus markkinatyyppiin, johon yritys tähtää. Julkistusvaiheessa keskitytään sekä yrityksen että tuotteen julkistukseen: valmistellaan materiaali, valitaan kohdeyleisö, luodaan viestit, valitaan viestinviejät jne. Vasta luo kysyntää vaiheessa päästään perinteiseen markkinointiviestintään, jossa kysyntää luodaan yrityksen tilanteeseen soveltuvilla keinoilla ja tuloksia seurataan.

Yrityksen kasvattaminen (Company building)

Liiketoiminnan skaalaus ja siirtyminen alkuvaiheen epämuodollisesta organisaatiosta perinteisempään yritysrakenteeseen ovat alustavan menestyksen saavuttaneen start-up yrityksen seuraavia haasteita. Yrityksen kasvattaminen luvussa Steve Blank kuvaa keinoja tämän murroksen läpiviennille.

Tärkein yrityksen kasvattamiseen liittyvä ulkoinen muutos on myynnin siirtyminen varhaisen vaiheen asiakassegmenteistä valtavirtasegmenttiin (mainstream). Tässä Blank nojaa vahvasti Geoffrey Mooren periaatteisiin kuinka varhaisen ja massamarkkinan välinen kuilu, “the chasm”, tulisi ylittää. Hän lisää kuitenkin keittoon oman mausteensa tuomalla esille eri tyyppisissä markkinoissa toimivien start-up yritysten erot. Esimerkiksi uutta markkinaa luotaessa voi matalan myynnin jakso venyä 4-5 vuoteen, jonka jälkeen kasvu voi olla hyvin nopeaa. Olemassa olevaan markkinaan tuleva yritys voi puolestaan ylittää saman kuilun ilman merkittävää muutosta – myynnin kasvu alkaa aikaisin ja on onnistuttaessa lineaarista.

Asiakassegmenttien sijaan Blank kuitenkin keskittyy kasvun edellyttämän sisäisen muutoksen tarpeeseen ja tämän läpiviennin ohjeistamiseen.  Tärkeimmiksi elementeiksi nousee johtoryhmän arviointi ja muutokset sekä missiokeskeinen organisaatio.

Alkuvaiheen menestyksen jälkeen yrityksen hallituksella on edessään kriittinen ja usein vaikea tehtävä. Sen tulee varmistaa, että yrityksen johto kykenee viemään läpi kasvun seuraavan vaiheen. Moni start-up yrityksen luoja ja vetäjä on kuin kala vedessä alkuvaiheen luovassa kaaoksessa, jossa kädet savessa tehdään töitä jatkuvien muutosten keskellä varhaisten asiakkaiden ja tavoitellun tuotteen eteen. Siirryttäessä seuraavan kasvun vaiheeseen on kuitenkin välttämätöntä, että kaaokseen tuodaan järjestystä. Vaiheessa tulee kyetä asettamaan tavoitteita, jakamaan vastuita ja johtamaan toimintaa ilman että kaikkeen puututaan itse. Jos start-up yrityksen johtoryhmän jäsenet eivät ole sopivia tai edes kykeneviä muuntumaan yrityksen uuden vaiheen tarpeiden mukaisesti, on hallituksen velvollisuus tehdä johtoryhmään muutoksia. Hallituksen tehtävä arvioida ja tarvittaessa muuttaa yrityksen johtoa ei kuitenkaan ole triviaali. Perustajien pysyminen yrityksessä auttaa usein vision toteutumista myös valtavirtamarkkinaan mentäessä ja jatkuvien muutosten keskellä tulee skaalauksen rinnalla kyetä jatkuvasti uusiutumaan. Blank toteaakin rehellisesti, ettei löydy yhtä oikeaa ohjetta sille, kuinka kauan ja miten järjestykseen kykenemättömät perustajat tulisi pitää yrityksessä.

Kasvavan yrityksen organisointiin Blank tarjoaa vaihtoehdon suoraan perinteiseen prosessiorganisaation siirtymiselle – Välivaiheen, jota Blank kutsuu  Missiokeskeiseksi organisaatioksi (Mission-centric organisation). Itse organisaatiorakenne lähenee perinteistä prosessiorganisaatiota (tuotekehitys, myynti, markkinointi, liiketoiminnan kehitys jne.) mutta Blank esittelee kattavia prosesseja kevyemmän vaihtoehdon varmistaa kunkin yksikön oikea fokus. Menetelmän ydin on, että kukin yksikkö tai osasto johtaa yrityksen missiosta oman konkreettisen kuvauksen yksikön tehtävästä ja tavoitteesta. Osastokohtainen missiokuvaus vastaa konkreettisesti kolmeen kysymykseen:

  1. Miksi työntekijät tulevat töihin? – Esim. luomaan kysyntää ja ohjaamaan kysynnän yrityksen myyntikanavaan.
  2. Mitä heidän tulee tehdä? – Esim. Kysynnänluontia mainonnan, PR:n, messujen, seminaarien ja internetsivujen keinoin.
  3. Miten he tietävät onnistuneensa? Esim. 40.000 aktiivista ja hyväksyttyä prospektia myyntikanavassa ja 65 % tuote- ja yritys-tunnettavuus tavoitellussa markkinassa.

Jälleen kerran Blank palaa siihen, miten myös osastokohtaiset missio-kuvaukset riippuvat yrityksen markkinatyypistä. Tavoitteet, tekeminen ja onnistumisen mittarit ovat kovin erilaisia esimerkiksi uuden markkinan tai olemassa olevan markkinan tapauksessa.

Huomioita

Blankin esittelemä Asiakaskehitysmalli on hengästyttävä kokoelma vaiheita ja menetelmiä, joilla aloittavaa liiketoimintaa kehitetään. Vaikka mallin punainen lanka on start-up yrityksen kehittyminen, eroavat vaiheet toisistaan niin paljon, että sisällön olisi voinut jakaa jopa kolmeen eri kirjaan: 1) asiakkailta oppiminen (liiketoimintamallin & myyntiprosessin validointi), 2) yrityksen ja sen tuotteen alkuvaiheen markkinointi ja julkistus sekä 3) yrityksen sisäinen murros skaalausvaiheessa.

Blankin esittelemä tarve ja menetelmät varhaiselle liiketoimintamallin ja myyntiprosessin vahvistamiselle asiakkaalta oppimalla ovat dynamiittia. Näillä Blank on muovannut merkittävällä tavalla käsityksiä start-up yrittäjyydestä ja sen menestystekijöistä.  Eric Ries tuo palavan tulitikun sytytyslangan päähän lisäämällä Blankin ohjeiden rinnalle menetelmiä kuten Minimum Viable Product, tuotteen jatkuva optimointi sekä strategian muuntamisen konkreettiset vaihtoehdot. Vaikka varhainen asiakkaalta oppimisen ideapalkinto kuuluu Blankille, on Riesin The Lean Start-up kertaluokkaa selkeämmin kirjoitettu ja näin helpompi tapa sisäistää myös Blankin opit asiakaskehityksen kahden ensimmäisen vaiheen osalta.

Varhaisen asiakkailta oppimisen menetelmät soveltuvat kaikkeen uuden tuotteen tai palvelun luontiin, niin uusissa kuin olemassa olevissa yrityksissä. Blank esittelee lukuisia start-up yrityksen sudenkuoppia, jotka esitetyt menetelmät auttaa välttämään. Kypsempien yritysten New Business Development -hankkeilla sudenkuopat ovat hieman erilaisia, mutta niihin kompastutaan vähintään yhtä usein kuin start-up tapauksessa. Blankin lääkkeet tehoavat kuitenkin molempiin tauteihin. Molemmissa tulee ymmärtää uuden liiketoiminnan epävarmuudet, pyrkiä oppimaan varhaisessa vaiheessa ja välttää suuria up-front investointeja.

Tuhdin alun jälkeen tyypillinen johtamisopin kirja siirtyisi täydentävään ja kertaavaan ”diipadaapaan”. Steve kuitenkin heittää lisää löylyä kiukaalle ja jatkaa rankalla kädellä perinteisten toimintatapojen romuttamista ja start-upin menestymisen kannalta oleellisen esiin nostamista. Asiakaskunnan luonnin menetelmät muistuttavat perinteistä markkinointia, mutta Blankin käsittelyssä käy selkeästi ilmi miten start-up fokus vaatii tähän merkittäviä muutoksia.

Vasta kun Blank on jo kattanut kahden kirjan verran maaperää, alkaa viimeisessä Yrityksen Kasvattaminen osassa sentään puhti hieman hiipua.  Asiakaskunnan kehittämiseen ja kasvattamiseen ei enää pelkkä Blankin kirja riitä oppaaksi, vaan tässä vaiheessa on syytä kerrata myös esim. Goeffrey Mooren oppeja kirjasta Crossing the chasm. Blank tarjoilee vain pientä, start-up lähtöistä, tarkennusta Mooren menetelmiin.

Yrityksen Kasvattaminen osa Blankin kirjaa ei myöskään yllä muun kirjan kaltaiselle prosessikuvauksen tasolle – Tämä tuleekin ottaa kokoelmana kokeneen yrittäjän vinkkejä ennemmin kuin kattavana oppaana tälle vaiheelle. Blankin esittelemä missiokeskeinen organisaatio vaikuttaa käyttökelpoiselta astinlaudalta,  eräänlaiselta ”lightweight” prosessiorganisaatiolta, joka keventää siirtymistä täydellisempään prosessiorganisaatioon.

Vaikka asiakaskehitysmalli kumpuaa tarpeesta oppia ja löytää uutta, rajoittuu Blankin perspektiivi start-up vaiheeseen. Kuitenkin yhä useampi yritys elää jatkuvien muutosten keskellä, jossa oppiminen ja uusiutuminen on myös pidemmän aikavälin kasvun ja kannatavuuden edellytys. Tähän tarpeeseen ei Blank enää tarjoa vastauksia, vaan päinvastoin myöntää, että on suuri haaste yhdistää skaalausvaiheen systemaattisuuden tarve ja se tosiasia, että jo skaalauksen rinnalla tulee kyetä jatkamaan oppimista ja uuden luontia.

Yrityksen skaalausvaiheessa onkin syytä siirtää viestikapula asteittain Blankilta strategisen ketteryyden oppeihin. Oikein sovellettuna nämä tarjoavat paremmin vastauksen siihen, kuinka kasvavan yrityksen tulisi varmistaa riittävä määrä suunnitelmallisuutta ja järjestystä mutta samalla varmistaa jatkuva oppiminen ja kyky muuntua. Strategisen ketteryyden teemaa käsittelee esimerkiksi Doz ja Kososen kirja Fast strategy.

Yhteenveto

Innovaatio on määritelmänsä mukaan uusien ideoiden hyödyntämistä. Keskittymällä siihen, kuinka ideasta rakennetaan kestävää liiketoimintaa, on The Four Steps to the Epiphany voimakas innovaatioiden katalyytti – Tärkeää luettavaa kaikille aloitteleville yrittäjille, New Business Development -hankkeiden vetäjille ja lähes kaikille johtajille.

Kirjan myötä Blank ansaitsee ”Varhaisen asiakkailta oppimisen” –ideapalkinnon. Kirja esittelee ja perustelee kattavan Asiakaskehitysprosessin, jonka avulla start-upin varhainen myynti ja markkinointi muuttuvat taidelajeista systemaattiseksi asiakkaalta oppimiseksi. Kehitettävän uuden tuotteen arvo asiakkaalle saadaan varmistettua jo kauan ennen tuotteen julkistusta, eikä kehityspanoksia mene hukkaan väärien oletusten takia.

Liiketoimintaympäristöjen kiihtyvät muutokset korostavat myös olemassa olevien yritysten ketteryyden ja oppimisen tarvetta. Blank tuo kirjallaan vaadittuun strategiseen oppimiseen uuden suunnitelmallisen markkinasta oppimisen haaran, joka soveltuu kaikkeen uuden tuotteen tai palvelun luontiin, niin uusissa kuin olemassa olevissa yrityksissä.

Kuten usein suurten ideoiden kanssa käy, kirjan opeissa on kuitenkin vasta jatkojalostettuna klassikon ainesta. Varhaisen asiakaskehityksen osalta tätä jalostamista ja täydentämistä on jo tehnyt Blankin innostamana käynnistynyt Lean start-up -liike. Tuloksena syntynyt Eric Riesin The Lean Start-up omaa kirjana jo klassikon aineksia. Vaikka Blankin tärkeintä ajatusta varhaisesta oppimisesta on Riesin kirjassa selkeytetty ja viety eteenpäin, on The Four Steps to the Epiphany kuitenkin niin paljon enemmän, ettei tätä tule jättää lukematta.