Digitalisaatio ja teknologiamurros vaikuttavat laajalla rintamalla yritysten toimintaympäristöön ja liiketoimintaan, mutta myös johtamiseen ja tapaan toimia. Lisääntyneen kompleksisuuden ja dynamiikan myötä hallitustyön merkitys strategisen johtamisen välineenä korostuu entisestään.

Dualismilla tarkoitetaan saman asian kahta ilmenemismuotoa, jotka voivat näyttää ristiriitaisilta ja olla kuitenkin samanaikaisesti päteviä. Koulufysiikasta tuttu on valon dualismi hiukkasena ja aaltona. Digitalisaation suoran ja epäsuoran vaikutuksen myötä myös liiketoiminnan johtamiseen ilmaantuu uusia dualismeja. Näitä ”digitalisaation dualismeja” voidaan arvioida luotaavien kysymysten avulla:

• Onko digitalisaation aiheuttama toimintaympäristön muutos strategisen johtamisen kannalta business as usual vai jotakin ennen kokemattoman monimutkaista ja haasteellista?
• Onko optimaalinen reagointi muutokseen liiketoiminnan inkrementaalista parantamista vai sen radikaalia uudistamista?
• Kuinka ketterä oppiminen pidetään erossa hallitsemattomasta ajautumisesta?
• Onko erillistä strategiaprosessia enää lainkaan olemassa vai tulisiko se nähdä osana yrityksen toimintatavan jatkuvaa muutosta?

Teknologiamurroksen leimaamat toimintaympäristöt

Teknologiamurros muuttaa liiketoimintaympäristöä nyt väkevämmin kuin ehkä koskaan aikaisemmin. Muutos on nopea ja kompleksinen eikä se näytä lähiaikoina hidastuvan tai helpottuvan, pikemminkin päinvastoin.

Muutoksessa teknologia on kuitenkin vain käynnistävä voima. Liiketoiminnan kannalta merkityksellisempiä ovat mullistukset asiakkaiden odotuksissa, kilpailukentässä ja ennen kaikkea arvonluonnin mekanismeissa. Esimerkkinä tästä alustatalous, jossa sekä asiakasarvon luominen että kilpailukyky määräytyvät ekosysteemissä yksittäisen toimijan sijaan.

Muutos luo uudentyyppisiin ratkaisuihin erikoistuville tulokkaille iskun paikkoja. Kaikki tulokkaat eivät pyrkimyksissään onnistu, mutta vakiintuneen liiketoiminnan haastajia tulee aina uusia. Lopulta arvonluonnin uuden logiikan hallitsevat toimijat vievät potin – riippumatta siitä ovatko ne asemiaan puolustavia yrityksiä vaiko näiden haastajia.

Strateginen Hallitus on maksimaalisen lisäarvon hallitus

Tällainen toimintaympäristö on darwinistinen ja sen liiketoimintaan kohdistama vaatimus muistuttaa biologisia ekosysteemejä: uudistu tai häviä. Tämä vaatimus yhdistettynä tilannetekijöiden monimutkaisuuteen on operatiivisten kiireiden kanssa painivalle toimivalle johdolle vähän turhankin suuri. Onneksi apu löytyy läheltä. Sen nimi on Strateginen Hallitus.

Yrityksen hallitus on aidosti strateginen kun se määrittelee itsensä liiketoiminnan uudistamisen moottoriksi. Se kehittää määrätietoisesti omaa toimintaansa uudistajan suuntaan. Se on proaktiivinen aloitteiden tekijä muiden työstämien selvitysten reaktiivisen siunaajan sijaan. Strateginen Hallitus kykenee horisontaaliin ajatteluun, jonka avulla tunnistetaan kaikki vaihtoehdot niiden kaikkein ilmeisimpien analysoimisen lisäksi. Se tunnistaa toimintaympäristön muutokset ja osaa tulkita niiden liiketoiminnallisen merkityksen. Tällöin uudistumisesta ei tule itseisarvo, vaan ulkoisista ja sisäisistä tilannetekijöistä johdettua tarkkaan harkittua reagointia.

Digitalisaation dualismit

Toimintaympäristön muutos – business as usual?

Strategisen johtamisen kannalta toimintaympäristö tai siinä tapahtuvat muutokset eivät ole mitään uutta – näitähän on pyöritelty jo vuosikymmenien ajan. Miksi strateginen johtaminen olisi nyt jotenkin erilaista kuin aiemmin? 80- ja 90-luvuilla Porterinsa lukeneet saattavat mieltää strategisoinnin lähes mekaanisena harjoituksena, johon kuuluu arvoketjuanalyysi ja viiden voiman pelikenttä sekä yrityksen asemointi ja geneerisen strategian valinta melko suoraviivaisina strategisina päätöksinä. Vahvalla analyysilla ja hyvällä suunnittelulla päästään pitkälle. Mikä olisi nyt muuttunut?

Vastaus piilee rinnakkaisissa teknologiamuutoksissa ja niiden yhteisvaikutuksessa. Digitalisaatio muuttaa kilpailukentän häilyväksi kun arvonluonnin logiikka ja tavat muuttuvat. Teknologiamuutos etenee nopeasti ja usein hypäyksittäin. Kaikkien vaikutusmekanismien ennakoiminen on hyvin haasteellista tai jopa mahdotonta. Tilanteen ollessa sekä kompleksinen että dynaaminen, tulee parhaan reagointitavan valinnasta aikaisempaa vaikeampaa. Ero vuosien saatikka vuosikymmenien takaiseen tilanteeseen on huomattava.

Inkrementaalista parantamista vai liiketoiminnan radikaalia uudistamista?

Digitalisaation vaikutukset kilpailukenttään ja liiketoimintaan ovat systeemisiä ulottuen monelle tarjooman ja tekemisen osa-alueelle samanaikaisesti. Voimmeko siis reagoida pistemäisesti?

Pistemäiset investoinnit ovat tyhjää parempi, mutta tuovat korkeintaan lyhytaikaista  kilpailuetua. Tällaiseen tilanteeseen joudutaan kun esimerkiksi verkkokauppa tai teollinen internet nähdään pelkkinä teknologiainvestointeina. Hyllytavarana löytyvien ratkaisujen tuoma kilpailuetu häviää sillä hetkellä kun kilpailija tekee saman liikkeen. Sen sijaan koko asiakasmatkan huomioivaa ylivertaista asiakaskokemusta on kilpailijoiden jo paljon vaikeampi kopioida. Parhaassa tapauksessa panostukset systeemiseen erinomaisuuteen luovat aidosti kestävää kilpailuetua.

Strateginen joustavuus on kätevä termi kuvaamaan päätöksentekoon kytkeytyvää yrityksen fiskaalista ja henkistä liikkumatilaa. Riittämättömän strategisen joustavuuden omaava yritys on tuomittu jatkamaan vanhalla inkrementaalisen parantamisen polulla, jota leimaa kiristyvä kilpailu ja kroonisesti alhaiset katteet. Vain riittävän joustavuuden myötä on mahdollista laajentaa horisonttia, rikkoa rajoja ja saavuttaa todellisia loikkia yrityksen kilpailukyvyssä ja kannattavuudessa.

Kuinka ketterä oppiminen pidetään erossa hallitsemattomasta ajautumisesta?

Strategisen johtamisen koulukunnista vastakkaisia ovat suunnittelun ja oppimisen koulukunnat. Ensiksi mainittu painottaa nimensä mukaisesti suunnittelua ja lähtee oletuksesta, että ympäristö- ja tilannetekijät säilyvät muuttumattomina – jos ei ikuisesti niin ainakin strategiaperiodin eli 2-4 vuoden ajan. Siitä poiketen oppimisen koulukunta näkee strategian vasta matkan varrella kehkeytyvänä. Sen avainkäsitteisiin kuuluvat oletusten todentaminen, jatkuva oppiminen ja ajan myötä tapahtuva strategian täydentäminen.

Digitalisaation leimaamassa toimintaympäristössä valinta näiden kahden välillä näyttää ilmeiseltä: Vain oppimisen koulukunta tarjoaa välineet uudistumiselle ja riittävän ketterälle mukautumiselle. Oppimisen koulukuntaan perustuva strateginen johtaminen onkin vahvimmillaan silloin, kun liiketoimintaympäristö on monimutkainen, dynaaminen ja vaikeasti ennustettavissa ja kun strategian muodostamiseen tarvittava tietämys on hajallaan yrityksen sisällä. Todellisuudessa asia on tätä monitahoisempi. Oppimisen koulukunnan riskeihin kuuluvat muun muassa:

• Ei strategiaa: Tekeminen hajaantuu taktisiin manöövereihin ja puuhasteluun. Yrityksen ja sen organisaation toimintaa leimaa yhtenäisyyden ja yhdenmukaisuuden puute.
• Hukattu strategia: Opitaan pois täysin pätevästä ja käyttökelpoisesta strategiasta. Aletaan tehdä uusia juttuja koska ne ovat uusia ja kiinnostavia.
• Väärä strategia:  Liiketoiminta ajautuu pienten askeleiden ja näennäisesti pienten päätösten kautta tilanteeseen, joka on selvästi epäsuotuisa.
• Väärä konteksti: Kriisitilanteessa ei ole aikaa kokeiluille. Jotkin organisaatiot ja tilanteet saattavat kaivata vahvaa visiota ja keskitettyä johtamista hajautetun oppimisen sijaan.

Nähdään, että oppimisen koulukuntaan perustuva strateginen johtaminen tarvitsee avukseen menetelmiä, välineitä ja vahvoja käytäntöjä, joilla vältetään sudenkuopat. Asia vaatii paneutumista ja päättäväisyyttä, sillä riskit strategisten pallojen hukkumiseen ja kontrollin täydelliseen menettämiseen ovat ilmeiset. Se, kuinka hallitus tähän ketterään strategiaprosessiin kytkeytyy, kuuluu liiketoiminnan suuriin päätöksiin.

Onko strategiaprosessi vain osa liiketoiminnan jatkuvaa muutosta?

Oppimisen kautta kehkeytyvästä strategiasta on enää lyhyt henkinen askel siihen, että strategiaprosessi nähdään osana liiketoiminnan jatkuvaa muutosta. Kyse ei ole enää vain strategian muuntautumisesta, vaan yrityksen koko toimintatavan transformaatiosta. Näkökulma vanhanmalliseen ”strategian jalkautukseen” on vaihtunut päinvastaiseksi: nyt strategia kehittyy muun tekemisen mukana sitä mukaa kun oletuksia todennetaan ja uusia asioita opitaan.

Kaikkien sidosryhmien kanssa ja eri puolilla organisaatiota käynnissä oleva strateginen dialogi tuottaa jatkuvasti uusia löytöjä ja oivalluksia. Kyky käydä uutta löytävää dialogia ja kyky toimeenpanna löydökset ratkaisevat yrityksen kilpailukyvyn. Keskeisenä mittarina toimii se, kuinka muutoksista ja mahdollisuuksista kertovat hiljaiset signaalit kyetään tunnistamaan ja hyödyntämään. Ollaan strategisen ketteryyden ytimessä.

Muutosjohtaminen nousee strategisen johtamisen rinnalle liiketoiminnan uudistamisen moottoriksi. Strateginen dialogi ja muuntautuminen eivät koske vain ulkoisia asioita kuten toimintaympäristöä tai tarjoomaa, vaan suurelta osin myös yrityksen sisäisiä kyvykkyyksiä.

Strateginen ajautuminen vältetään niin, että vaikka oppiminen on hajautettua, pidetään strategian muuntaminen edelleen keskitettynä. Toisin sanoen, yrityksellä ei voi samanaikaisesti olla useita versioita strategiasta, kukin eri puolilla organisaatiota keksittynä.

Tällaisen kokonaisuuden koordinointi vaatii saumatonta yhteistyötä hallituksen ja toimivan johdon välillä. Ketterän strategiaprosessin tulee määritellä riittävän yksityiskohtaisesti se, kuinka tämä yhteistyö organisoidaan. Ensimmäinen edellytys on, että hallitus nostaa oman tekemisensä ja arvontuottonsa ambitiotason riittävän korkealle.