Teknologiamurros ja digitalisaatio muuttavat yritysten toimintaympäristöä nyt nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Muutos on sekä nopea että kompleksinen, mistä seuraa huomattava liiketoiminnan johtamishaaste. Muutos ei näyttäisi lähiaikoina hidastuvan tai helpottuvan, päinvastoin.

Sofigate tunnistaa tämän ongelman ja tarttuu siihen kaksin käsin. Sen mukaan liiketoiminnan kyky reagoida muutokseen – mahdollisuudet hyödyntäen ja riskit torjuen – paranee oleellisesti niin kutsuttu Business Technology Model lanseeraamalla.

Tämä arvio perustuu Sofigate Business Technology White Paper versio 1.0:aan, joka löytyy täältä. Taustoitukseen on käytetty myös muita lähteitä, muun muassa BTM podcast.

Arvio sisältää kolme teemaa:

• liiketoiminnallisen kontekstin lavennus (White Paperiin verrattuna)
• Business Technology Model pääkohdat ja tärkeimmät huomiot
• ehdotukset mallia täydentäviksi osa-alueiksi

Nopean teknologiamurroksen leimaama liiketoimintaympäristö

Teknologia muuttaa liiketoimintaa. Tässä ei ole mitään uutta, vaan asia kuultiin Otaniemen luentosalissa jo 90-luvulla. Mikä sitten on nyt muuttunut? Vastaus piilee lukuisissa rinnakkaisissa teknologiamuutoksissa ja niiden yhteisvaikutuksessa. Nyt kohdattavan täydellisen myrskyn taustalla vaikuttaa suuri määrä teknologiatrendejä. Sofigate viittaa tässä yhteydessä McKinseyn tekemään teknologiamurrosten kartoitukseen, joka onkin varsin ansiokas selvitys asiasta, ks. Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy.

Kuvatut teknologiamuutokset vaikuttavat liiketoimintaan kokonaisvaltaisesti. Kyse ei ole enää vain operatiivisen tehokkuuden parantamisesta liiketoimintaprosesseja tehostamalla tai kustannuksia alentamalla. Kyseessä on disruptio, joka hävittää työtehtäviä, yrityksiä ja kokonaisia toimialoja, rikkoo liiketoimintamalleja, ja muuttaa arvoketjut ja arvon kaappauksen mekanismit.

Teknologiamurroksen tarkkoja vaikutusmekanismeja on mahdotonta ennustaa. Luotettava vastaus kysymykseen Mitä tämä muutos merkitsee meille? voi olla vaikea löytää. Muutoksen relevanttiuden lisäksi epäselväksi jää usein myös sen ajoitus: Koska meidän tulisi reagoida?

Muutosten yhteisvaikutuksen tarkka määrittely on tapauskohtaista. Jossakin tapauksessa pelkkä 3D tulostuksen esiinmarssi muuttaa totutun ansaintalogiikan. Toisessa tilanteessa Esineiden Internet luo vallankumouksellisia tapoja asiakasarvon tuottamiseen. Jo yksittäiset muutokset tuovat merkittäviä haasteita liikkeenjohdolle, puhumattakaan murroksen kokonaisvaikutuksesta. Parhaan reagointitavan valinnasta tulee vaikea.

Muutokset eivät rajoitu asiakkaiden odotuksiin tai markkinaan, vaan myös kilpailukenttä on muutostilassa. Toimialojen rajat murtuvat. Arvoketjussa tapahtuu elämistä sekä erikoistumisen että vertikaalisen integroitumisen suuntaan. Teknologiamurros luo kapean nichen ratkaisuihin erikoistuville pienille tulokkaille uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Kaikki tulokkaat eivät pyrkimyksissään onnistu, mutta vakiintuneen liiketoiminnan haastajia tulee aina uusia. Lopulta arvonluonnin uuden logiikan hallitsevat toimijat korjaavat sadon – riippumatta siitä ovatko ne asemiaan puolustavia yrityksiä vaiko näiden haastajia.

Kilpailijoiden ja kilpailijaryhmien tunnistaminen on entistä vaikeampaa. Uudet haastajat eivät välttämättä tule perinteiseltä toimialalta lainkaan. Toimialojen perinteiset raja-aidat kaatuvat ja Porterin 80-luvulta periytyvät välineet toimialan kilpailuvoimien analysoimiseksi voi viimeistään tässä vaiheessa heittää roskiin. Varomattoman käsissä ne johtavat harhaan koska itse toimialan määrittely alkaa olla mahdotonta – kuinka voi pohtia toimialalle tulon esteitä jos itse toimialaa ei todellisuudessa ole enää olemassa?

Alustatalous muuttaa arvon luonnin ja kaappauksen logiikkaa monilla toimialoilla. Alusta luo ympäristön, joka mahdollistaa ekosysteemin osapuolien osallistumisen ja yhteistoiminnan. Tuoteyrityksen muokatessa tuotteensa alustaksi, on seurauksena merkittäviä hyötyjä: Ekosysteemin jäsenet tuovat mukaan moduuleja, joiden myötä kokonaisratkaisun arvo kasvaa jyrkästi. Näin räätälöity ratkaisu parantaa myös käyttäjäkokemusta.

Kilpailuun vastaamisen vaikeus on tässä: Asiakkaan tarpeita voidaan uudessa tilanteessa tyydyttää täysin uudentyyppisillä tavoilla. Kilpailija voi tulla täysin puskista kokonaan toiselta toimialalta. Pahin skenaario onkin tyyppiä ”Emme tienneet mikä meihin iski. Yht’äkkiä vanhat asiakkaat vain lakkasivat tilaamasta!”

Liiketoiminnan uudistamisesta tulee yrityksen kilpailukyvyn elinehto. Teknologia ja sen hyödyntäminen on keskeinen osa tätä uudistamisen kyvykkyyttä, jota ilman yrityksen kohtalona on ajautuminen markkinoiden marginaaliin.

Ongelman ydin ja sen muut ilmenemismuodot

Kaikesta edellä kuvatusta huolimatta ei teknologia itsessään ole ongelma. Se on tilannetekijä, johon kytkeytyy sekä mahdollisuuksia että uhkia. Ongelman ydin on puutteellinen kyky reagoida muutokseen.

Muutokseen reagointi vie ajatukset ja käsittelyn suoraviivaisesti (strategisen) johtamisen alueelle. Kyseessä on mittava joukko lyhyt- ja pitkävaikutteisia toimenpiteitä, joista yrityksen ylin johto on viime kädessä kaikista vastuussa. Business Technology Model on ehdolla yhdeksi keskeiseksi toimenpiteeksi, mutta kuten tämän arvion lopussa hahmotellaan, se ei kuitenkaan ole ainoa.

Sofigate kuvaa toimintaympäristöön ja reagointiin liittyviä ongelmia näin:  ”Traditional operating frameworks and models are not able to support technology-driven business need and capability management. Uncertainty, reduced development cycles, disruptive use cases and increased market competition have altered the role of technology in the business. Business executives struggle to forecast the future of their competitive environments, markets and value chains.”

Osana tyypillisiin organisoitumiseen ja toimintatapoihin kytkeytyvää ongelmaa White Paper nostaa esille CDO, CIO ja CTO -funktioiden ja -roolien siiloutumisen ja puutteellisen yhteistoiminnan. Tämän lisäksi mainitaan ikuisuusongelmalta vaikuttava IT:n ja liiketoiminnan ristiveto.

Erityisen osuvasti on kuvattu CDO-näkökulmaa osana teknologiamuutokseen kytkeytyvää reagointiongelmaa:  ”CDO led organisations are typically agile, but they may in turn lack the ability to plan for and to manage solutions on a broader context, now that digitalisation has progressed to enterprise level solutions.”

White Paper kuvaa hienosti digitaalisen murroksen aikuistumista: ”In the early phases, digitalisation was seen as ‘digital initiatives’ distributed to isolated teams and functions. The initiatives were unconstrained by the limitations of legacy and solution thinking, and were products of blue sky thinking and the developers’ fanciful imagination. Over time, the emergence of digitalisation as a standard has forced us to realise that the digital and traditional worlds are not mutually exclusive, but rather highly interconnected and inseparable from each other…” Ja jatkaa: ”…once integrated business processes and millions of devices are brought into the equation, it becomes clear that professional service management is critical for the organisation.”

Sofigate tunnistaa strategisten valintojen välttämättömyyden osana reagointia; inkrementaaliset parannukset eivät riitä murroksen sävyttämässä toimintaympäristössä:  ”…it is up to each business to decide to grasp the opportunity and diverge from the traditional path of gradual improvements and speed along the new path that revolutionises the entire business.”

Sofigate ehdotus ongelman ratkaisuksi

Business Technology Model on siis Sofigaten ehdotus reagointikyvyn parantamiseksi. White Paper maalaa asiasta ehkä tarkoituksellisestikin kuvan, jonka tarkkoja rajoja ei ole määritelty. Näyttää kuitenkin siltä, että kyse on ainakin seuraavista:

• konsepti, käytännöt ja mielentila
• organisaatiorakenne ja sitä tukeva päätöksenteko

”Business Technology is a concept, a discipline and an organisational structure aimed at one goal: creating business by means of technology.”

Business Technology Model lupaa kilpailuetua: ”Therefore, organisations that succeed in implementing an end-to-end technology management can achieve a competitive advantage.”

Omasta mielestäni villakoiran ydin on tässä:

• Nopean ja kompleksisen teknologiamurroksen myötä liiketoiminnan ennakoinnista, suunnittelusta ja johtamisesta on tullut entistä vaikeampaa.
• Koska varautuminen ”kaikkeen” ei ole mahdollista, tulee huomio kiinnittää kyvykkyyksiin, joilla kisassa pärjää.
• Pärjäämisen ydintä on asiakkaan muuttuvien odotusten mukana pysyminen siten, että tekeminen säilyy tehokkaana ja liiketoiminta kannattavana.
• Kuinka siis uudistaa liiketoimintaa digitaalisilla innovaatioilla, mutta samalla niiden integrointi, skaalautuminen ja kustannustehokkuus varmistaen?

Onko Business Technology Model keskeinen osa yrityksen strategista ketteryyttä? Näyttää lupaavalta.

Avainkonseptit

White Paper kuvaa ja visualisoi BTM avainkonseptit, joista tässä vain otsikot ja lyhyet yhteenvedot.

Digital Frontline. Liiketoiminnan uudistamisen eturintama, jossa haetaan ja kokeillaan uusia tapoja asiakasarvon tuottamiseksi ja asiakaskokemuksen parantamiseksi. Avainteemoja ovat nopeus ja ketteryys.

Business Backbone. Olemassa olevan liiketoiminnan ydinprosessit ja niiden turvaaminen. Avainteemoja ovat operatiivinen tehokkuus, luotettavuus ja skaalautuvuus.

Business Capabilities & Transformation. Muut taustalla vaikuttavat yrityksen kyvykkyydet ja digitaalisen transformaation muutosohjelmat.

Rakenne ja päätöksenteko

Ehdotetun ratkaisun kovaa ydintä ovat uusi tapa organisoitua sekä tätä tukevat päätöksenteon rakenne ja käytännöt. White Paper kuvaa eksplisiittisesti kaksi vaihtoa, mutta implisiittisesti vaihtoehtoja on oikeastaan kolme.

Uusi integroitu organisaatioyksikkö. Viedään tähän asti erillisinä toimineet CDO, CTO ja CIO -yksiköt yhteen funktioon, jota johtamaan nimitetään EVP Business Technology. CDO, CTO ja CIO -roolit raportoivat hänelle, mutta jatkavat omien vastuualueittensa parissa. Nyt kuitenkin niin, että kunkin rooli ulottuu matriisissa yli Digital Frontline ja Business Backbone alueiden.

Yhteistyön tiivistys yhteisellä päätöksenteolla. Edellistä kevyempi ja siten helpommin toteutettavissa oleva tapa on perustaa yhteinen päätöksentekoelin. Business Technology governance body on tästä eteenpäin se taho, joka pitkälti määrittää digitaalisen transformaation agendan tai ainakin valvoo ja tukee sen toimeenpanoa.

Neuvoa-antava elin. Kaikkein löyhin ja samalla helpoimmin toteuttava malli löytyy Business Technology advisory board kautta. Operatiivinen päätöksenteko tapahtuu tässä mallissa jossain muualla, mutta CDO, CTO ja CIO voivat niin halutessaan ottaa neuvoja vastaan tältä foorumilta.

Mandaatti ja agenda

Valittu organisoitumisen ja päätöksenteon malli vaikuttaa voimakkaasti päätöksenteon mandaattiin, mutta teknologiamuutoksen ja digitalisaation agenda on kaikissa tapauksissa likipitäen sama.

Business Technology Strategy: Toimintaympäristössä tapahtuvien teknologiatrendien seuranta ja näiden liiketoiminnallisen merkityksen arviointi. Lisäksi arvioidaan uusia mahdollisuuksia ja niiden edellyttämiä kyvykkyyksiä.

Business Technology Portfolio: Teknologiaan liittyvien suurten kehityshankkeiden analysointi, priorisointi ja koordinointi. Hankeportfolion hallinta muuttuvan toimintaympäristön ja liiketoiminnan tilanteen pohjalta.

Business Technology Roadmaps: Strategian toimeenpanon johtaminen ennustamisen ja valikoitujen ohjaustoimenpiteiden kautta. Roadmappien ylläpito ja päivitys muuttuvan toimintaympäristön ja liiketoiminnan tilanteen myötä.

Huomioita ehdotetusta ratkaisusta

Katveet ja epäjohdonmukaisuudet

White Paper ei voi koskaan olla tarkka kuvaus käsiteltävistä asioista. Niinpä mahdolliset katveet tai lievät epäjohdonmukaisuudet eivät dokumentin kuvaamaa mallia arvioitaessa ole kovin keskeisessä roolissa. Niitä kuitenkin on, muun muassa:

• Päätettävät asiat eli päätöspisteet kuvataan tyypillisesti osana liiketoimintaprosesseja. Päätöksenteon rakenteen ja käytäntöjen tarpeiden myötä tämäkin joudutaan lopulta määrittelemään ja kuvaamaan. White Paper ei mene näin pitkälle yksityiskohtiin, vaan tyytyy kuvaamaan karkean tason agendan eli päätöksiin kytkeytyvät teemat.
• Liiketoiminnan yleisiä kyvykkyyksiä ja transformaation johtamista White Paper vain sivuaa. Dokumentista välittyy mielikuva yhdestä ehdotetun mallin keskeisistä komponenteista, jota ei sitten kuitenkaan avata. Tämä jättää jälkeensä tyydyttymättömän uteliaisuuden, mikä voi toki olla dokumentin tarkoituskin.
• Business Technology Strategy käsittely ikään kuin operatiivisen päätöksenteon asiana hämmentää hieman. Kuten yleensäkin strategian tapauksessa, myös teknologiastrategian laadinnassa on kyse toimintaympäristön hahmottamisesta ja analysoinnista, vaihtoehtojen ja optioiden tunnistamisesta ja tämän pohjalta tehtävistä strategisista valinnoista. Kuinka tämän voisi irrottaa yrityksen muusta strategiaprosessista? Kyse ei ole prosessista vaan sisällöstä: Teknologiaan liittyvät valinnat ovat itsessään strategisia ja kytkeytyvät – määritelmän ja tahtotilan mukaisesti – liiketoimintaan kokonaisuutena. Niihin liittyviä valintoja ei voi tehdä liiketoimintastrategiasta erillisenä. Portfolion ja Roadmapin osalta ristiriitaa tai päällekkäisyyttä ei ole, vaan White Paperin kuvaama päätöksentekomalli voidaan nähdä luontevana osana strategian toimeenpanoa.

Kuinka parhaasta saisi paremman

Rakenteen ja päätöksenteon kolmesta vaihtoehdosta keskimmäinen, Yhteistyön tiivistys yhteisellä päätöksenteolla, vaikuttaa selvästi parhaalta. Neuvoa-antava elin on turhan kevyt ja todellinen ohjausvaikutus jää liiaksi sattuman varaan. Vastaavasti Uusi integroitu organisaatioyksikkö on tarpeeton, koska samaan vaikuttavuuteen on mahdollista päästä ilmankin.

Tehostettuun päätöksentekoon perustuva malli tarvitsee kuitenkin tuekseen joitakin lisämäärittelyitä ja ennen kaikkea sopimista: Tämä on se tapa, jolla me uudistamme liiketoimintaamme. Lisäksi tarvitaan strateginen selkänoja: Selvästi kuvattu ja riittävän laajalti viestitty tahtotila, joka ottaa kantaa teknologian ja digitalisaation hyödyntämiseen ja asettaa tarvittaessa transformaation ja muutosjohtamisen keskiöön.

Kuinka moinen tapa toimia tulisi sitten määritellä? Katse kannattaa suunnata start-up maailman oppeihin. Muun muassa Steve Blank ja Eric Ries ovat toimineet uuden liiketoiminnan synnyttämisen tiennäyttäjinä. Heidän kirjaamiaan löydöksiä voi soveltaa myös liiketoiminnan digitaaliseen uudistamiseen. Tältä pohjalta nousee yksi kysymys ylitse muiden: Milloin ja millaisilla kriteereillä Digital Frontline alueen löydökset on syytä integroida ja skaalata Business Backbone osaksi?

Digital Frontline ja Business Backbone tulee hahmottaa ennen muuta tekemisen vaiheina. Ensimmäinen kytkeytyy start-up tyyppiseen ratkaisun testaamiseen ja liiketoiminnan oletusten verifiointiin markkinassa, jälkimmäinen integrointiin ja skaalaukseen. Matkan varrella tehdään useita päätöksiä, mutta selvästi kriittisin on onnistuneen verifikaation jälkeinen Go! -päätös, jolloin vasta saadaan lupa investointien kasvattamiseen skaalan ja luotettavuuden saavuttamiseksi. Ideaalisti tämä kaikki kuvataan prosessiksi päätöspisteineen ja -kriteereineen. Näin mahdollistuu laadukas ja läpinäkyvä päätöksenteko, joka selkeydellään todella ohjaa toimintaa.

White Paper kuvaa CDO/CTO/CIO -roolit matriisissa, joka ulottuu yli Digital Frontline ja Business Backbone alueiden (vaiheiden). Tiiviin yhteistyön varmistamiseksi ratkaisulla on varmasti meriittinsä, mutta samalla kasvaa epäselvien mandaattien riski ja lopputulos voikin olla juuri päinvastainen. Parempi vaihtoehto olisi määritellä selvä vetovastuu per vaihe ja teema samalla huolehtien siitä, että osana päätöksenteon kriteerejä osoitetaan myös konsultoitavat roolit. Näin varmistetaan saumaton hand-over vaiheesta ja roolista toiseen kaikissa tilanteissa.

Tärkein kysymys

Makrotason tärkein kysymys on kuitenkin: Parantaako Business Technology Model yrityksen reagointikykyä teknologiamurroksen leimaamassa toimintaympäristössä? Täydentävä kysymys: Tarjoaako Business Technology Model välineet yrityksen teknologisten kyvykkyyksien parempaan hyödyntämiseen?

On selvää, että lopullinen vastaus riippuu käytännön toteutuksen onnistumisesta: Kuinka  tarkoituksenmukainen toimeenpantu päätöksenteon ja ohjauksen malli on, kuinka tehokkaasti se kykenee edistämään digitalisaation ja liiketoiminnan uudistamisen agendaa ja kuinka hyvin se kytkeytyy sitä ympäröivään yrityksen todellisuuteen – sen organisaatioon, prosesseihin ja päätöksentekoon.

Yhtä lailla näyttää ilmeiseltä, että Business Technology Model on tärkeä askel kohti pysyvästi parempaa reagointikykyä ja liiketoiminnan uudistamisen kyvykkyyttä. Malli, jonka avulla digitaaliset hankkeet eivät jää pienen joukon erillisiksi harjoituksiksi vailla liiketoiminnallista merkitystä, vaan ne kyetään integroimaan ja skaalaamaan osaksi suurempaa liiketoiminnan koneistoa. Asiakkaan kannalta tämä merkitsee hyvää käyttökokemusta, luotettavuutta ja turvallisuutta. Yrityksen itsensä kannalta tämä merkitsee kasvua, joka on myös kannattavaa.

Täydentäviä ratkaisukomponentteja

Edellä kuvatun mukaisesti White Paper ei koskaan voi olla tarkka kuvaus. Yleensä se kannattaa myös rajata riittävän tiukasti käsiteltävään aiheeseen liialliset rönsyt välttäen. Mutta koska dynaamisen ja kompleksisen liiketoimintaympäristön edellyttämä strateginen ketteryys on muutakin kuin Business Technology Model, on tässä lyhyt kuvaus noista rönsyistä eli kokonaisratkaisua täydentävistä komponenteista.

• Relevanttien teknologiamuutosten käsittely. Edellä viitattu McKinseyn listaus teknologiamuutosten osa-alueista tarjoaa hyvän lähtökohdan, mutta ei sellaisenaan kerro vielä mitään yrityksen kannalta kaikkein tärkeimmistä muutoksista – sellaisista, jotka todella edellyttävät reagointia. On kriittisen tärkeää hallita menetelmät ja systematiikka, jolla muutosten relevanttius ja ajankohtaisuus voidaan todeta. Mitä ovat muutokset, jotka vaikuttavat asiakkaan odotuksiin, kilpailukenttään tai yleisemmin ekosysteemiin, sen rakenteeseen ja arvon kaappauksen mekanismeihin? Kuinka esimerkiksi tekoälyn erilaiset sovellusalueet kytkeytyvät liiketoiminnan osa-alueisiin?
• Hiljaisten signaalien käsittely. Tämä on sukua edelliselle, mutta lähtökohtana eivät nyt toimi suurten konsulttitalojen teknologialistaukset ja esianalyysit. Sen sijaan signaalit ovat hajallaan maailmalla, ennen muuta asiakkaiden ja kilpailijoiden luona. Haaste on se, kuinka tunnistaa ja käsitellä strategisesti merkittävät signaalit luotettavasti ja tehokkaasti. Tämä vaatii hyvin toimivaa prosessia ja vahvoja menetelmiä, koska käsittely tuo mukanaan jatkuvan tasapainoilun todellisen relevanssin ja (lähes) merkityksettömän kohinan välillä. Prosessin nimi on Ketterä Strategiaprosessi.
• Systemaattinen liiketoimintainnovointi. Kaikki edellä kuvatut menetelmät ovat luonteeltaan analyyseja – esimerkiksi ulkoisten muutosten analysointi suhteessa liiketoimintaan. Innovointi poikkeaa analyysityöstä tyystin, mutta voi liiketoiminnan uudistamisen kannalta olla sitäkin arvokkaampaa. Liiketoimintainnovointi tarkoittaa, että käsittely laajennetaan koskemaan koko liiketoimintaa arvon luonnista yrityksen tarjoomaan ja arvolupaukseen sekä kokonaisvaltaiseen asiakaskokemukseen. Ambitiotasoa kuvannee parhaiten ilmaisu kilpailuprofiilin uusi konfiguraatio. Systemaattinen tarkoittaa, että innovointityö ei ole hakuammuntaa, vaan rakenteista, määrätietoista ja iteratiivista. Teknologian luomien uusien mahdollisuuksien huomioiminen on oleellinen osa systemaattista liiketoimintainnovointia. Analyysin sijaan tämä voikin olla kaikkein vaikuttavin tapa teknologian hyödyntämiseksi osana liiketoimintaa.
• Kilpailukentän kuvaus. Kilpailukentässä yhdistyy osaltaan kaikki edellä mainitut. Kun tarkasteluun otetaan ekosysteemi ja siinä vaikuttavat toimijat, alkaa paljastua monia mielenkiintoisia asioita. Millaisella tulokulmalla eri toimijat ja verkostot tulevat markkinaan? Millainen on niiden kilpailuprofiili? Kuinka he ovat onnistuneet teknologian hyödyntämisessä? Onko teknologia osa liiketoimintainnovaatioita? Kilpailukentän kuvauksessa ei ole kyse kopioinnista tai me too ‑strategiasta. Kyse on oppimisesta, soveltamisesta ja parantamisesta, jolloin ekosysteemin toimijoita käsitellään pikemminkin verrokkeina kuin kilpailijoina. Lopullisena tavoitteena on kuitenkin ainutlaatuinen kilpailuprofiili, jonka myötä erottautuminen markkinassa helpottuu.
• Yrityksen geneerinen strategiaprosessi. Edellä kuvatun mukaisesti strategiatyössä on kyse toimintaympäristön hahmottamisesta ja analysoinnista, vaihtoehtojen ja optioiden tunnistamisesta ja tämän pohjalta tehtävistä strategisista valinnoista. Tämän prosessin määrittely ja kuvaus on perusta, jonka päälle voidaan sitten kuvata Business Technology Model ja siihen kytkeytyvät päätöksenteko ja toimeenpano.
• Päätöksenteon rakenne ja käytännöt. Päätöksenteossa on kyse sekä agendasta että mandaateista. Tehokas ja toimiva päätöksenteko edellyttää hyvin määriteltyä työnjakoa. Tähän pääsemiseksi päätöksenteon rakenne on syytä määritellä kokonaisuutena (governance structure) yksittäisten elimien sijaan (governance body). Laadukas päätöksenteko riippuu pitkälti fasilitoinnin onnistumisesta ja siksi se on elimellinen osa päätöksenteon käytäntöjen määrittelyä ja lanseerausta. Samaan pakettiin kuuluu usein myös liiketoimintaprosessien määrittely ainakin auttavasti, sillä päätettävät asiat määritellään pitkälti osana prosesseja (päätöspisteet ja etapit). Poikkeuksen tekevät vain sellaiset asiat, joille ei ole tarpeen määritellä formaalia prosessia.
• Strateginen Hallitus. Usein käytännön hallitustyö jää etäiseksi tai ainakin irralliseksi sekä strategian että päätöksenteon osalta. Ideaalisti hallitus kytkeytyy kuitenkin tiukasti molempiin. Aidosti strateginen hallitus toimii proaktiivisesti toimintaympäristöä kartoittaen, mukaan lukien teknologisten muutosten luomien mahdollisuuksien ja uhkien tunnistus. Hyvä hallitus on aktiivinen toimija, joka ei tyydy katselmoimaan muilla – esimerkiksi toimivalla johdolla – teetettyjä selvityksiä. Työnjaosta sopiminen onkin hyvä ulottaa hallitukseen saakka. Kytkennän Business Technology aiheisiin – strategiaan, portfolioon ja roadmappiin – tulisi olla lyhyt ja konkreettinen.

Yhteenveto

Teknologiamuutosten leimaamassa toimintaympäristössä on selvää, että yrityksen kriittisten menestystekijöiden joukkoon kuuluvat teknologiaan kytkeytyvät kyvykkyydet. Sofigate ehdotuksen ehdoton ansio on tämän fundamentin tunnistaminen sekä ilmeisen määrätietoinen pyrkimys reagointikyvyn pysyvään parantamiseen ja olemassa olevien kyvykkyyksien hyödyntämisen tehostamiseen.

Ratkaisun keskeisiksi elementeiksi on tunnistettu organisaatiorakenne, päätöksenteko ja johtaminen laajemminkin. Teknologisten innovaatioiden ja ratkaisujen integrointi ja skaalaus osaksi yrityksen laajempaa toiminnallista kokonaisuutta on keskeinen osa tätä johtamishaastetta. Digital Frontline – Business Backbone jako auttaa hahmottamaan työsarkaa.

White Paperin kuvaama Business Technology Model ei yksinään riitä strategisen ketteryyden saavuttamiseksi. Mutta ilmiselvästi se on askel oikeaan suuntaan. Muutama keskeinen komponentti lisäämällä ollaan jo lähellä todellista kokonaisratkaisua.