Tyypillinen tilanne vientiin suuntautuneessa tuoteyrityksessä: Halutaan olla tuotejohtajia ja panostetaan asiakaskeskeisyyteen. Tuotejohtajuus konkretisoituu teknologian, tuoteominaisuuksien ja laadun kautta. Asiakaskeskeisyys tarkoittaa sitä, että tehdään mitä asiakas keksii pyytää. Ollaan päädytty tekemään se kaikkein suurin valinta: geneerinen strategia.

Edellä kuvattu saattaa toimia varsin pitkään, mutta lopulta yrityksen tarjooman hintapiste on yksinkertaisesti liian korkealla. Miten niin liian korkealla? Liian korkea hinta aiheuttaa kauppojen häviämistä ja pahimmillaan sitä, että joihinkin tarjouskilpailuihin ei kannata edes lähteä. Toisin sanoen, että osa markkinasta on lähtökohtaisesti ulottumattomissa. Markkinan alasegmenttejä ei todellisuudessa edes tavoitella, koska päätös tuotejohtajuudesta vie huomion yläsegmentteihin.

Kaikki on hyvin niin kauan kun markkina kokonaisuutena ei ole kypsynyt hintaa ja asiakkaan kokonaiskustannuksia korostavaan vaiheeseen, kun asiakas vielä haluaa parasta riittävän hyvän sijaan, kun yläsegmentti on riittävän iso, ja kun tarjooman hintapiste on riittävän alhainen yläsegmentille. Kun mikä tahansa näistä ehdoista jää täyttymättä ollaan vaikeuksissa.

Geneerinen strategia ja kustannusrakenne

Kun yritys ja sen puitteissa tapahtuva tekeminen optimoidaan tuotejohtajuuden ja asiakasläheisyyden ehdoilla, tehdään väistämättä myös kustannuksia lisääviä valintoja. Tilanne on tyystin toinen kuin jos strategiseksi tahtotilaksi olisi valikoitunut hintajohtajuus.

Hintajohtajaksi itsensä mieltävän yrityksen viritystila tuottaa kustannustietoisuutta kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla. Tällöin valinnat pyrkivät vähentämään kustannuksia niiden lisäämisen sijaan. Asiakasläheisyyteen panostavan tuotejohtajan asenne on toinen: Kustannusrakenteen optimointi ei olekaan päivänselvää – Mehän maksimoimme asiakasarvoa ja -kokemusta, vai mitä? Tässä ei ole lähtökohtaisesti mitään väärää, mutta valinta voi ajan myötä johtaa kustannusrakenteeseen, joka ei olekaan enää kilpailukykyinen – ei edes siinä markkinan yläsegmentissä, jossa kilpailutekijät kannattelevat vähän raskaampaakin kustannusrakennetta.

Ongelman voi välttää kysymällä riittävän ajoissa klassisen kysymyksen: What business are we in? Ja ymmärtäen, että vastaus kysymykseen voi myös muuttua ajan myötä. Miksi? Koska kypsyneen markkinan kilpailudynamiikka on tyystin toinen kuin kasvuvaiheen dynamiikka. Kilpailutekijät muuttuvat ajan funktiona (ks. kirjoitus Elinkaaren hallinnan suuret parametrit). Voikin käydä niin, että varhaisessa vaiheessa valittu tuotejohtajuus ei enää toimi myöhemmän vaiheen markkinassa. Ei ainakaan mikäli kustannusrakenne on päässyt pöhöttymään hyvien katteiden aikakaudella.

Millaisia asiakkaita eli markkinasegmenttejä tavoittelemme? Olemmeko noissa segmenteissä aidosti kilpailukykyisiä? Tiedämmekö markkinassa pätevät kilpailutekijät? Emme vain saa tarjouspyyntöjä vaan myös voitamme tarjouskilpailuja? Onko myyntikate järkevä eli onko kannattavuutemme terveellä pohjalla? Ja ennen kaikkea: Syntyykö näin kestävää liiketoimintaa? Empivät vastaukset tarkoittavat, että on aika käsitellä kustannusrakennetta systeemisenä optimointiongelmana!

Tehokkuus vs. tuottavuus – mitä optimoidaan?

Tehokkuuden ja tuottavuuden käsitteet menevät usein sekaisin huolimattomassa tai tarkoituksellisesti kulmia oikovassa keskustelussa. Tehokkuus ei kuitenkaan yksinään takaa tuottavuutta. Ekonomistien käyttämä tuottavuuden määritelmä on tässä käyttökelpoinen: Tuottavuus = Arvo / Panostukset

Kustannusrakenteen optimoinnin sudenkuoppa on helppo tunnistaa: Keskitytään vain tehokkuuteen. Hintajohtajan tapauksessa yksiulotteinen ongelmanratkaisu saattaa vielä toimiakin, mutta asiakasläheisyyteen panostavan tuotejohtajan tulee tunnistaa näkökulman muutos: Lisäämällä toiminnan tehokkuutta saadaan panostuksista enemmän irti, mutta se ei kerro vielä mitään asiakkaalle koituvasta arvosta. Lisäksi kypsässä markkinassa asiakaskokemus on usein yksi tärkeimmistä kilpailutekijöistä (minkä asiakasläheisyyden strategiansa kulmakiveksi valinnut yritys hyvin tiedostaakin).

Miksi kustannusrakenteen optimointiongelma on systeeminen? Miksi pistemäiset tehostamistoimet eivät riitä? Koska pelkkä tehokkuus optimoinnin kohteena on liian suppea. Tuottavuuden varmistamiseksi joudutaan tekemään valintoja ja kompromisseja. Tällöin tarkasteluun tulee ottaa mukaan myös asiakasarvo ja -kokemus, jotka ovat itsessään systeemisiä: Ne ovat seurausta liiketoimintaprosessien kokonaisvaltaisesta toiminnasta, eivät yksittäisistä oivalluksista tai sankariteoista.

Myyntikate ja käyttökate – miksi numerot ovat mitä ovat?

Kustannusrakenteen tarkastelu on miltei mahdotonta ilman myyntikatetta ja käyttökatetta. Kyse on määrällisen arvioinnin lisäksi mitä suurimmassa määrin myös laadullisesta arvioinnista. Pelkkien numeroiden lisäksi on kriittisen tärkeää tietää miksi numerot ovat mitä ovat.

Heikko myyntikate on ensimmäinen merkki siitä, että Tanskanmaalla on jotain mätää. Mikäli myynnin muuttuvien kustannusten jälkeen saatu kate jää ohueksi, tiedetään jo varmuudella että kiinteiden kustannusten kanssa törmätään ongelmiin. Toisin sanoen, että niiden vähentämisen myötä jää yrityksen tosiasiallista kannattavuutta mittaava käyttökate nollaan tai painuu jopa pakkaselle.

Muuttuvat ja kiinteät kustannukset ovat viime kädessä yhtä ja samaa systeemistä optimointiongelmaa, mutta tilanteen analysoimiseksi ne kannattaa pitää hetken aikaa erillään. Myyntikatteen muodostumista tarkastellaan edellä kuvatun tavoin kaikkien kolmen linssin läpi: tehokkuus, arvo ja kokemus. Riippuen toimitustavasta, keskitytään analyysissa joko asiakasprojektien tai myyntikanavan toimintaan.

Vastaavasti kiinteitä kustannuksia tarkastellaan tehokkuuden lisäksi myös arvon ja kokemuksen kautta kokonaistuottavuuden kartoittamiseksi. Tämän lisäksi kiinteisiin kustannuksiin kytkeytyy väistämättä myös kapasiteetin säätöongelma, jonka merkitys korostuu syklisillä toimialoilla – muun muassa kaikissa investointihyödykkeisiin perustuvissa liiketoiminnoissa. Nähdään, että systeeminen optimointiongelma monimutkaistuu entisestään kun myös kiinteistä kustannuksista pyritään tekemään jos ei ihan muuttuvia niin ainakin mahdollisimman joustavia.

Kun kysymykseen Miksi numerot ovat mitä ovat? on saatu selvyys, seuraa kysymys Mitä asialle voisi tehdä? Ja näin siitä tulee keskeinen johtamisasia. Jos myyntikatteen ja käyttökatteen esille nostamisen myötä johtoryhmän kokoustajien katseet lasittuvat tai kääntyvät yhtenä miehenä kohti talousjohtajaa, on korjausliikkeen aika: Numerojohtaminen on kaikkien esimiesten asia. Asian merkitys vain korostuu kustannusrakenteen optimoinnin myötä.

Optimoinnin viitekehys: yritys aktiviteettien järjestelmänä

Kustannusrakenteen systeeminen optimointi on strategiatyötä puhtaimmillaan. Työn tiimoilla on voitava käydä älyllistä keskustelua, jossa tunnistetaan ja arvioidaan vaihtoehtoja ja optioita. Varsinkin työstön alkuvaiheessa ovat laadulliset tarkastelut määrällisiä analyyseja tärkeämpiä.

Kun käsissä on kustannusrakenteen systeemiseen optimointiin vertautuva iso ja karvainen ongelma, nousevat sovelletut menetelmät ja välineet tärkeään rooliin. Ilmeisten riskien lista on pitkä: ison kuvan hukkaaminen ja eksyminen yksityiskohtien metsään, strategiatyöhön osallistuvan tiimin hajaannus, juuttuminen lillukanvarsiin jne. On siis löydettävä tapa kiteyttää ja visualisoida, mutta kattaen samalla koko laaja ongelmakenttä. Michael Porterin Aktiviteettijärjestelmä on käyttökelpoinen viitekehys juuri tämänkaltaiseen strategiatyöhön.

Aktiviteettijärjestelmässä on kyse strategian toiminnallistamisesta siten, että kaikki asiakasarvon tuottamiseen ja asiakaskokemuksen luontiin liittyvä tekeminen hahmotetaan yhdenmukaisena ja konsistenttina kokonaisuutena. Erityinen huomio kiinnitetään tekemisen keskinäiseen vahvistavuuteen ja ristiriidattomuuteen. Näin myös tehokkuustarkastelut tehdään aina osana kokonaisuutta sen sijaan että ne olisivat vain sarja pistemäisiä korjaustoimenpiteitä. Kustannusten keventämistarkastelut sidotaan strategiseen kokonaiskuvaan, jolloin vaihtoehtojen todellista vaikutusta voidaan arvioida. Laadullisen hahmotusvaiheen jälkeen voidaan tehdä tarvittavat määrälliset analyysit ja kohdistaa ne kaikkein tärkeimpiin tekijöihin.

Työstettävät teemat valitaan tapauskohtaisesti, mutta strategiatyön tulisi tyypillisesti huomioida ainakin nämä osa-alueet: organisaatiorakenne, maantieteellinen sijainti, liiketoimintaprosessit, projektit/kanava, resurssit ja tuotannontekijät, työkalut ja menetelmät sekä osaaminen. Työstön jäsentelyä ja riippuvuuksien hahmottamista helpottavat Aktiviteettijärjestelmän neljä näkökulmaa: taloudellinen, asiakas, prosessit ja resurssit. Digitalisaatio on huomioitava merkittävänä osana kokonaisuutta, mutta niin että käsitellään sen vaikutukset erikseen kaikilla kolmella osa-alueella: tehokkuus, arvo ja asiakaskokemus.

Toimeenpano – hyvin suunniteltu on puoliksi tehty

Liiketoiminnan korjausta vaativat alueet tulevat harvoin kuntoon pelkän päätöksen voimin. Tässä ja nyt päätösten lisäksi tarvitaan kehitysprojekteja ja linjajohtamisen tavoiteasetantaa, jolloin korjaustoimenpiteet tuottavat tuloksia vasta ajan myötä.  Yleensä kannattaa määritellä myös mittarit, joilla seurataan sekä edistymistä että saavutettua toiminnan tasoa (KPI). Systeemisen optimointihankkeen tapauksessa tämä kaikki edellyttää hyvää raportointia, seurantaa ja ohjausta johtoryhmän tai soveltuvin osin myös hallituksen toimesta.

Kiteytetty ja visualisoitu Aktiviteettijärjestelmä auttaa pitämään katseen pallossa myös toimeenpanovaiheessa. Tällöin johtoryhmässä säilyy kaiken aikaa jaettu käsitys siitä mitä ja miksi ollaan tekemässä ja mihin asti on päästy. On hyvin tärkeää, että katse ei irtoa pallosta myöskään toimeenpanon aikana.

Yhteenveto

Liian raskaan kustannusrakenteen aiheuttamat ongelmat pintautuvat usein vasta markkinan kypsymisen myötä kun lihavien myyntikatteiden aika on peruuttamattomasti ohi. Tuotejohtajuus ja asiakasläheisyys ovat geneerisenä strategiana käypä valinta, mutta vain jos kustannusrakenne kyetään pitämään riittävän kevyenä suhteessa markkinaan, kilpailukenttään ja myyntikatteeseen. Kustannusrakennetta optimoitaessa ei riitä että tarkasteluun otetaan tehokkuus; asiakasläheisyyteen panostavan tuotejohtajan tulee tehdä optimointi tuottavuuden näkökulmasta, jolloin huomioiduksi tulevat myös asiakasarvon ja -kokemuksen taustatekijät. Myyntikate ja käyttökate ovat tärkeitä mittareita, mutta pelkkien numeroiden lisäksi on kriittisen tärkeää tietää miksi numerot ovat mitä ovat.

Kiteytetty ja visuaalinen Aktiviteettijärjestelmä on hyvä viitekehys kustannusrakenteen optimoimiseksi, koska sen avulla kyetään säilyttämään strateginen kokonaiskuva ja vältetään strategiatyön tyypillisimmät sudenkuopat. Analyysivaiheen lisäksi Aktiviteettijärjestelmä auttaa pitämään katseen pallossa läpi koko toimeenpanovaiheen, kunhan sitä käytetään viitekehyksenä myös raportoinnin ja ohjauksen osalta.

Onnistuminen kustannusrakenteen optimoinnissa ei vain tervehdytä liiketoimintaa lihavampien katteiden ja paremman kannattavuuden muodossa. Parhaimmillaan se avaa täysin uusia ovia kun yritys kykenee alhaisemman hintapisteen myötä tavoittelemaan markkinasegmenttejä ja -alueita, jotka ovat aikaisemmin olleet sen saavuttamattomissa.