Tiivistelmä:

• Vastuu liiketoiminnan digitalisaation suurista päätöksistä kuuluu toimivalle johdolle, hallitukselle ja joskus omistajille.
• Strategiset päätökset, niiden valmistelu ja toimeenpano, sekä niiden yhteydessä käsitellyt kysymykset edustavat digitalisaation konkretiaa.
• Ensimmäinen askel on oikeiden asioiden tunnistus päätettäväksi.
• Päätöksentekoon liittyvä epävarmuus tulee erottaa toteutukseen kytkeytyvästä riskistä.
• Päätöksenteko merkitsee myös sitoutumista, jonka vaihtoehtoiskustannus tulee huomioida.
• Suuret päätökset kytkeytyvät näihin teemoihin: ajoitus, laajuus, kohdistus, liiketoimintamalli, kilpailukyvyn perusta, luontaiset vahvuudet, kilpailuedun lähteet, toteutuskyky, toteutustapa ja strateginen joustavuus.

Kun seminaarit digitalisaation merkityksen oivaltamiseksi ja Pelastetaan Suomi -hengen nostattamiseksi on käyty, jo kotimatkalla mieleen hiipineeseen ”So What?” kysymykseen pitäisi alkaa pikkuhiljaa löytämään vastauksia. Ilman niitä kun tahtoo sisäiseen valaistumiseen jäädä ikävä varjo. Tämä kirjoitus yrittää hahmotella oikeat kysymykset ja päätöstä vaativat asiat, joiden myötä todellisia ratkaisuja on mahdollista saavuttaa.

Inspiraation lähteenä toimii muiden muassa McKinseyn mainio artikkeli Strategic principles for competing in the digital age. Tässä esitetty TOP10 lista eroaa kuitenkin merkittävästi McKinseyn TOP6 listasta muutenkin kuin pituuden puolesta. Lukijan kannattaakin verrata listoja ja pysähtyä hetkeksi miettimään miksi ne eroavat toisistaan niinkin paljon.

Päätöksenteko on jo itsessään arvokasta. Tekesin pääjohtajan Pekka Soinin patistelu ja rohkaisu onkin syytä ottaa tosissaan. Muussa tapauksessa riskinä on jääminen nukkujien ja neuvottomien joukkoon. Mutta huivi silmillä ei silti pidä lähteä lonkalta ammuskelemaan – voi osua varpaisiin.

Päätettävien asioiden tunnistus

Päätöksentekoon liittyvää tutkimusta tehnyt Herbert Simon huomauttaa johtamisen olevan käytännössä sitä, että päätöstilanteessa tehdään valinta tarjolla olevista rajallisista mahdollisuuksista – pikemminkin kuin tarkkaa analysointia parhaan kuviteltavissa olevan vaihtoehdon toteuttamiseksi. Samaa asiaa voi tarkastella myös suunnitteluajattelun ja päätösajattelun vertailun kautta. Simon siis muistutti “päätösajattelijoita” siitä, että päätöksentekotilanteessa ei yleensä voi olettaa kaikkien vaihtoehtojen olevan jo tarjolla.

Miten tämä turhanpäiväiseltä vaikuttava teoretisointi liittyy digitalisaatioon? Kytkentä löytyy tilanteen monimutkaisuuden myötä. Nykyisen liiketoimintaprosessin digi-investointien avulla tapahtuvassa tehostamisessa ei ole juuri järkeä, jos samaan aikaan koko liiketoimintamalli on murenemassa käsiin ja yrityksen rooli arvoketjussa on kokemassa täydellisen mullistuksen. Tällaisessa tilanteessa johtamisen kardinaalimunaus onkin se, että malttamattomat ja turhan vauhdikkaat päätösajattelijat käyttävät liian suurta valtaa. Vaikka päättäminen on tärkeää, on hyvien päätösten tekeminen vielä tärkeämpää. Hyvän päätöksen ensimmäinen mittari on se, että päätetään edes oikeaa asiaa! Oikeita asioita päätettäväksi löytyy suunnitteluajattelulla päätösajattelun sijaan. Sopiva annos malttia ja harkintaa auttaa myös.

Päätöksenteon laatu riippuu monista asioista

Kun oikeat asiat päätettäviksi on löydetty, riippuu päätöksenteon laatu edelleen monista asioista. Hyviä päätöksiä ei synny tyhjiössä eikä irrotettuna tilannetekijöistä. Itse päätöksenteon lisäksi tärkeää ovat sekä valmisteluvaihe että päätöksen toimeenpano.

Kaksi keskeisintä päätöksentekoon liittyvää käsitettä ovat epävarmuus ja riski. Vaikka näitä joskus käytetäänkin lähes synonyymeina, tulee ne osana laadukasta päätöksentekoa pystyä selkeästi erottamaan toisistaan. Epävarmuus liittyy itse päätöstilanteeseen eli nykyhetkeen. Se kuvaa asioita, joita ei varmuudella tiedetä. Riski puolestaan kytkeytyy päätetyn asian toteutukseen eli tulevaisuuteen. Se kuvaa asioita, jotka voivat mennä pieleen.

Epävarmuus ja riski kytkeytyvät myös suoraan toisiinsa, ehkä hieman yllättävilläkin tavoin. Epävarmuuden vallitessa ja virheiden teon pelossa saattaa houkutus päätöksen lykkäämiseksi muodostua ylivoimaiseksi. Tällöin on syytä kysyä, josko päätöksen lykkäys todella vähentää riskiä. Uusiutuminen digitaalisessa murroksessa tarjoaa tästä esimerkin: Liiketoiminnan uudistushankkeen läpivientiin liittyvät riskit saattavat vaikuttaa suurilta, mutta huomattavasti suurempi riski voikin liittyä liiketoimintaan kokonaisuutena – erityisesti jos sen annetaan kelottua hankalaksi koettuja uudistuksia vältellen. On hyvin tärkeää, että yrityksen riskienhallinta tekee eron operatiivisten ja strategisten riskien välillä.

Yksi varsinkin suuriin organisaatioihin helposti pesiytyvä päätöksenteon ongelma on se, että epävarmuuden vähentämiseksi teetetään aina vain uusia selvityksiä, analyyseja ja laskelmia. Poliittisessa päätöksenteossa tämä lienee enemmän sääntö kuin poikkeus. Joskus lisäselvitykset toki ovatkin paikallaan, mutta aina on syytä kysyä tilannetta luotaava peruskysymys: Poistuuko tai väheneekö epävarmuus lisäanalyysillä? Vai onko se vain tapa ostaa aikaa ja lykätä hankalaa päätöstä?

On olemassa yksi erittäin hyvä keino vähentää sekä päätöksentekoon liittyvää epävarmuutta että varsinkin toteutukseen liittyvää riskiä: Lean New Business Development. Steve Blankin osoittamilla tavoilla voidaan uuden liiketoiminnan synnyttämiseen liittyvää riskiä pienentää niin, että suuria investointeja lykätään mahdollisimman myöhäiseen vaiheeseen. Toisin sanoen, suuremman mittakaavan rahan polttaminen tuotekehitykseen ja myyntikanavan rakentamiseen aloitetaan vasta kun asiakaskehitys on saatu maaliin. Steve Blank kirjoittaa uusista liiketoiminnoista, mutta samaa kokeiluun ja ideoiden markkinoilla testaamiseen perustuvaa filosofiaa voi soveltaa laajemminkin. Uusiutuminen edellyttää innovaatioita ja innovaatioiden liepeillä majailevat aina kaverukset epävarmuus ja riski.

Edellisten esimerkkien valossa yleistäen: Väheneekö epävarmuus suunnittelulla vai kokeilulla? Tälle löytyy vastine myös strategisen johtamisen teorioista: Suunnittelun koulukunta panostaa nimensä mukaisesti analyyseihin ja suunnitelmiin. Oppimisen koulukunta lähtee siitä, että myös itse strategia voi täsmentyä matkan varrella. On ilmeistä, että moderni liiketoimintaympäristö suosii oppimisen koulukunnan mukaista lähestymistapaa ja perusasennetta. Pieteetillä tehtyihin suunnitelmiin ja tarkkoihin analyyseihin sokeasti luottava yritys ei ole strategisesti ketterä – ja ilman ketteryyttä ei tämän päivän ympäristössä pärjää.

Vaihtoehtoiskustannus: mitä jää saamatta?

Varsinkin hieman suurempia päätöksiä tehtäessä kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään vaihtoehtoiskustannusta: Mikä on paras vaihtoehto asioista, jotka jäävät saamatta valinnan seurauksena? Suuri päätös ei aina ole sama asia kuin suuri investointi. Euromääräisiä suoria kustannuksiakin merkittävämpää on valintaan sitoutuminen: Millaisia strategisia optioita emme tämän päätöksen myötä kykene enää tavoittelemaan? Jotta näihin kysymyksiin voi kunnolla edes yrittää vastata, pitää ottaa pari askelta taaksepäin kokonaiskuvan hahmottamiseksi. Tarvitaan siis annos suunnitteluajattelua suoraviivaisen päätösajattelun tueksi.

Sitoutumista tapahtuu sekä organisaatiossa (resurssien allokointi) että ylimmän johdon pääkopassa jo ennen tuota. Riittävä herkkyys ja mentaalinen ketteryys ovatkin tärkeitä strategialla johtamisen kyvykkyyksiä dynaamisessa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä. Ne eivät toki saa olla tekosyitä päättämättömyydelle.

Kymmenen suurta päätöstä

I Ajoitus

Ajoituksessa keskeisintä on se, valikoituuko moodiksi proaktiivisuus vai reaktiivisuus. Kun liiketoiminnan digitalisoimisen käynnistyksen ajoitus voidaan johtaa välillisistä indikaattoreista, ollaan proaktiivisen päätöksenteon uralla. Tällaisia indikaattoreita ovat esimerkiksi toimialan yleinen tilanne, asiakkaiden palaute, kilpailijoiden toimet ja liiketoiminnan kannalta relevanteiksi todetut teknologiamurrokset.

Kun aikaa proaktiivisille liikkeille on vielä jäljellä, pysyy homma paremmin omissa käsissä. Todellisia strategisia vaihtoehtoja voidaan yhä tunnistaa ja valintoja niiden välillä on mahdollista tehdä. Erilaisia strategisia optioita löytyy vielä runsaasti.

Reaktiiviseen moodiin joudutaan kun välittömät indikaattorit eli liiketoiminnan numerot niin kertovat. Testikysymyksiä ovat tällöin muun muassa: Palaako jo? Asiakaspako käynnistynyt ja kiihtymässä? Uusi kilpailija syö markkinaosuuksia vallankumouksellisella tarjoomalla? Myynti sakkaa? Numerot pysyvät mustina vain suoraviivaisella kustannusten leikkaamisella?

Päätöksenteon taantuessa tulipalojen sammuttamisen tasolle, ei puhuta enää strategisoinnista vaan välttämättömyydestä. Kun proaktiivisuuden mahdollisuusikkuna missataan, joudutaan täyskäännöksen ja muutosjohtamisen polulle. Vaaditut johtamiseen ja päätöksentekoon liittyvät kyvykkyydet ovat nyt tyystin erilaisia kuin liiketoiminnan kannalta siinä edullisemmassa vaihtoehdossa.

II Laajuus

Digitalisaation laajuutta koskeva päätöksenteko kulminoituu pohteeseen ydinliiketoiminnan transformaation tarpeesta ja kiireellisyydestä. Siinäkin tapauksessa että perusasenteeksi valikoituu kokonaisvaltainen transformaatio, voi liikkeellelähtö olla tyyppiä slow start. Mikäli aikataulu vain antaa myöden – eli toimintaympäristön muutos ei ole vielä edennyt kovin pitkälle – ei ole mitään syytä tähdätä itsetarkoituksellisesti suureen kertarysäykseen.

Jos taas tilanne selvästi vaatii kokonaisvaltaista transformaatiota, ei ole syytä viivytellä. Transformaatio on joka tapauksessa paljon helpompi ja liiketaloudellisesti kannattavampi vaihtoehto kuin täyskäännös eli Turn Around. Kriisiytymisen välttämiseksi kokonaisvaltainen uusiutumishanke perusteltu siinäkin tapauksessa, että se vaatii merkittävää ponnistelua koko organisaatiolta.

III Kohdistus

Tekemisen hyvä fokus on lähtökohtaisesti aina tärkeää, mutta liiketoiminnan digitalisoinnin yhteydessä oikean fokuksen merkitys korostuu entisestään. Kyse on paljon muustakin kuin investointien kustannuksista. Oikein kohdistetut satsaukset voivat saada aikaan loikkia tarjooman houkuttelevuudessa, asiakaskokemuksessa ja sisäisten prosessien tehokkuudessa.

Vastaavasti epäoptimaalisesti tai suorastaan väärin kohdistetut satsaukset eivät vain tuhlaa rahaa ja inhimillisiä resursseja. Virhearvioilla kilpailukyvyn ylläpitämiseksi tarvittavissa investoinneissa voi olla paljon pahempia seurauksia. Tällaisenaan asia vertautuukin edellä käsiteltyyn vaihtoehtoiskustannukseen.

IV Liiketoimintamalli

Yrityksen liiketoimintamalli on aina päätetty asia. Ei välttämättä kerralla kiinnitetty eikä kaikilta osiltaan edes eksplisiittisesti valittu, mutta päätetty yhtä kaikki. Liiketoimintamallin tärkeimmät piirteet ovat:

• Keitä ovat asiakkaamme ja millaisia ovat heidän tarpeensa?
• Millaista arvoa pyrimme asiakkaillemme tuottamaan?
• Mitä arvon tuottaminen meiltä vaatii?
• Miten me ansaitsemme arvon tuottamisella?

Pähkinänkuoressa liiketoimintamalli vastaa siis Peter Druckerin klassiseen kysymykseen: What business are we in? Digitalisaation jälkeinen vastaus saattaa kuitenkin poiketa sitä edeltävästä. Miksi?

Vastaus piilee digitalisaation hämmästyttävässä ja usein hämmentävässäkin ominaisuudessa: se muuttaa useita asioita yhtä aikaa – sen vaikutus on systeeminen. Lehtitalojen kohdalla digitalisaatio ei ole mullistanut vain itse mediaa painopaperista bitteihin, vaan ennen kaikkea asiakkaan kulutus- ja ostokäyttäytymisen. Jos murros olisikin rajoittunut julkaisumediaan, ei liiketoimintamalli olisi muuttunut lopulta kovinkaan paljon – itse asiassa kustannusrakenne olisi vain keventynyt. Mutta todellisuudessa koko ansaintalogiikka on paineiden alla ja lehtitaloilla on edessään ydinliiketoiminnan transformaatio tai häviäminen.

Perinteiselle koneenrakentajalle Teollinen Internet tarjoaa mahdollisuuden ansaintalogiikan vaihtamiseen: koneiden myymisen sijaan myydäänkin niiden käyttöaikaa. Samalla toimittajalle syntyy insentiivi tehdä koneista mahdollisimman kestäviä sekä ylläpitää niitä mahdollisimman hyvin, mukaan lukien etäluettuun anturidataan perustuva ennakoiva huolto.

Molemmat edellä kuvatut esimerkit ovat lopulta varsin maltillisia. Digitalisaation murtaessa koko arvoketjun, ei liiketoimintamallin pieni päivitys riitä välttämättä alkuunkaan. Tilanne vaatii strategista päätöstä uudesta liiketoimintamallista, jota kohti organisaatio lähtee kulkemaan.

V Kilpailukyvyn perusta

Kilpailukyvyssä on kyse nykyisen liiketoiminnan perustuksista – strategiakielellä Basic Competitive Requirements (BCR). Missä tahansa liiketoiminnassa modernissa toimintaympäristössä tämä on sama kuin pääsylippu kisoihin. Ilman sitä tuloksena on vain rahan ja inhimillisten voimavarojen tuhlausta. Luova tuho siivoaa BCR:nsä hukanneet tehottomat yritykset armotta pois jaloista – mikäli julkinen valta ei sitä estä työpaikkojen säilyttämisen nimissä.

Hyvä uutinen on se, että perinteisesti suomalaiset yritykset ovat varsin päteviä tässä. Länsimaisen koululaitoksen tuotteena syntyneet vahvan analyyttisen ajattelun omaavat johtajat – muutkin kuin insinöörit – ovat taitavia liiketoimintaprosessien tehostajia. Analyyseihin nojaavalla päätösajattelulla pärjää pitkään. Ja tällä alueella digitaaliset ratkaisut ovat olleet käytössä jo vuosikymmenten ajan.

Mutta sitten ne huonot uutiset. Väärää liiketoimintaa ei kannata optimoida. Jos liiketoimintamalli on joka tapauksessa menossa uusiksi ja asiakasarvo saamassa täysin uuden luonteen, ei vanhan arvon synnyttämiseksi kehitettyjä prosesseja kannata enää tehostaa. Hieman karrikoiden, päätösajattelija ei asiaa ehkä huomaa lainkaan, koska Iain McGilchristin kuvaamana hän on luonut itselleen ”täydellisen suljetun järjestelmän”. Sokeudesta toipuminen edellyttää suunnitteluajattelua.

Vastamuodostetun Suomen hallituksen esitykset työajan pidentämiseksi voidaan ymmärtää välttämättömänä BCR-laastarina, mutta samalla ne välittävät surullisen viestin suomalaisen vientiteollisuuden heikosta uusiutumiskyvystä – ja ehkä yleisemminkin suomalaisten ongelmista suunnitteluajattelun ja innovatiivisuuden alueilla.

Päätöksenteon kannalta nähdään, että ensin tulisi synnyttää käsitys vanhan liiketoimintamallin elinvoimaisuudesta ja vasta sitten tehdä päätökset prosessien tehostamiseksi. Vuosikymmeniä menestyksellä harjoitettu jatkuvan parantamisen filosofia ajaa karille. Tätä on digitaalinen murros.

VI Luontaiset vahvuudet

Kaikilla yrityksillä ja organisaatioilla on vuosien saatossa muodostuneita luontaisia vahvuuksia. Digitalisaatio saattaa muuttaa niiden roolia ja ehkä tehdä osan niistä tarpeettomiksi, mutta paljon voidaan myös säilyttää. Kestävien vahvuuksien vaalimisesta tuleekin johtamisen kriittinen tavoite.

Vahvuuksien tunnistamisessa tulee ajatella riittävän laveasti: Mitä ovat arvokkaat voimavaramme tästä eteenpäin, digitalisaatiosta riippumatta? Vastaukset löytyvät usein alueilta kuten osaaminen, asiakassuhteet, kanavat ja brändi. Myöskään menetelmiin kytkeytyvää hiljaista tietoa ei tule ylenkatsoa. Digitaalisen murroksen pyörteissä yrityskulttuuri ja arvot voivat osoittautua juuri niiksi vahvuuksiksi, jotka viime kädessä ratkaisevat lopputuloksen.

Konkreettisesti vahvuuksiin liittyvä päätöksenteko kulminoituukin niiden riittävän tarkkaan tunnistamiseen. Tuohon ei päästä vain peruutuspeiliin katsomalla. Tarkkuutta lisää tilannetekijöistä johdettu strateginen tahtotila, johon peilaten nykyisten vahvuuksien merkitys tulevaisuudessa voidaan arvioida. Hyvällä johtamisella ylläpidetään tärkeimmät vahvuudet, esimerkiksi pidetään kiinni kriittisestä osaamisesta ja säilytetään parhaat asiakkuudet. Ainakin karkeat mokat tulisi välttää vaikka välillä vähän tyrskyäisikin.

VII Kilpailuedun lähteet

Miten löytää kilpailuedun lähteet nopeassa muutostilassa olevassa liiketoimintaympäristössä? Kysymys on helppo esittää, mutta konkreettiset vastaukset ovat jo paljon hankalampia. Intuitio kertoo että ei ainakaan päätösajattelulla eikä todennäköisesti (vain) vanhaa optimoimalla. BCR-pääsylippu kisaan on hyödytön jos tapahtuma oli jo eilen. Tänään kilpailussa tarvitaan jo selvästi enemmän: erottautumista ja aitoa kilpailuetua – strategiakielellä Competitive Advantage (CA).

Propellihattuja ja Pelle Pelottomiako sitten? Kyllä ja ei. Ilman ideoita ei tapahdu mitään, mutta pelkät ideat ovat hyödyttömiä. Pari innovointikonsultin fasilitoimaa brainstorming-työpajaa ei auta mitään, jos lopputuloksena on (taas kerran) pino post-it lappuja ja – ehkä hieman hölmistyneenä – se tuttu So What? Doblin kuvaa asiaa suorastaan kiusallisen osuvasti: ”We put people in a room, festoon the tables with toys, Nerf balls and guns, Post-it Notes, markers, and fun foods – all because innovation is supposed to be playful. Our use of sticky notes and black Sharpie markers has become almost fetishistic, one of the many rituals in our collective cult of innovation.” Touché!

Tarvitaan systemaattisesti ja kurinalaisesti toteutettuja innovaatioita liiketoiminnan kaikilla osa-alueilla. Asiassa on monta puolta eikä niitä kaikkia lähdetä tässä ruotimaan, mutta liikkeelle homma lähtee epäkelpojen ideoiden karsimisella ja hyvien ideoiden jalostamisella määrätietoisesti kohti aitoja strategisia optioita. Työssä tarvitaan hyviä välineitä ja vahvoja menetelmiä. Tämä on ”sitä itseään” eli uusiutumista digitaalisessa murroksessa. Ilman hyvää kyvykkyyttä tällä alueella – sisäsyntyistä tai ulkoa hankittua – on peli menetetty jo ennen kisojen alkua.

VIII Toteutuskyky

Uljas uusi uusiutumisstrategia jää auttamatta impotentiksi ilman toteutuskykyä. Strategiset vaihtoehdot ja optiot sisältävät aina joukon reunaehtoja, jotka määräytyvät pitkälti yrityksen ja organisaation toteutuskyvyn perusteella. Päätöksenteon kannalta tilanne on kaksijakoinen. Toteutuskelvottomia optioita ei kannata valita, mutta kriittisissä tapauksissa asenteeksi kannattaa kuitenkin ottaa: tämä tehdään (tai itketään ja tehdään).

Tyypillisiä päätöksiä ovat lisäsatsaukset johtamiseen, osaamiseen, prosesseihin ja välineisiin. Sopivat kumppanuudet ja ulkoinen apu auttavat vaikeiden asioiden yli. Joskus toteutuskyvyn varmistamiseksi voidaan tarvita kipeitäkin päätöksiä, esimerkiksi vaihdoksia johtoryhmässä. Ratkaisu voi sisältää johtoryhmän vahvistamisen Chief Digital Officer -roolilla (CDO), mutta tällainen delegointi kannattaa harkita hyvin huolella. Liiketoiminnan transformaatio kun vaatii usein toimitusjohtajaa ruoriin.

IX Toteutustapa

Vaikka isossa kuvassa digitalisaatiossa olisikin kyse ydinliiketoiminnan transformaatiosta, koostuu se aina pienemmistä osista. Jotkin muutoksen osa-alueet voidaan hoitaa melko normaaliin tapaan kehitysprojekteina, jotka voidaan tarvittaessa koota suuremmiksi kokonaisuuksiksi eli kehityshankkeiksi. Näin erityisesti silloin, kun kyseessä on inkrementaalinen muutos. Nämä voidaan antaa projektitiimin murehdittavaksi.

Hyvin erilainen tilanne kohdataan, kun asiaan liittyy suurta epävarmuutta. Varsinkin hyvät – eli riittävän radikaalit – innovaatiot sisältävät aluksi joukon oletuksia eli hypoteeseja, jotka tulee pystyä verifioimaan markkinassa. Tällöin oikeita menettelytapoja kannattaa etsiä Lean Startup maailmasta.

Must Win Battle (MWB) on puolestaan käyttökelpoinen silloin kun tulee kerralla muuttaa suuremman ihmisjoukon ajattelua ja käyttäytymistä. Perinteisen tuoteyrityksen muuntuminen palveluyritykseksi on hyvää MWB-sovellusaluetta.

Optimaalinen toteutustapa on siis vahvasti tilannesidonnainen ja päätös oikeasta toteutustavasta on kriittinen askel. Väärän toteutustavan valinta voi pahimmillaan tuomita koko hankkeen jo ennen sen käynnistymistä – never bring a knife to a gun fight.

X Strateginen joustavuus

Strateginen joustavuus on kätevä termi kuvaamaan yrityksen tosiasiallista liikkumatilaa. Asia kytkeytyy periaatteessa useisiin alueisiin, mutta sen kova ydin on taloudellinen kantokyky. Liikkumatilan kartoittamiseksi on helppo tehdä muutamia testikysymyksiä: Millaisia manööverejä meidän on ylipäätään mahdollista tehdä ilman että yrityksen toiminta vaarantuu? Millaisiin loikkiin kykenemme? Onko meillä varaa viedä tämä kehityshanke maaliin saakka?

Strateginen joustavuus kytkeytyy läheisesti edellä kuvattuun toteutuskykyyn, mutta päätöksenteon kannalta kyse on kuitenkin selvästi erilaisesta asiasta. Tässä vaiheessa asenteeksi tulee ottaa tunnistettujen reunaehtojen rikkominen. Uusiutuminen digitaalisessa murroksessa edellyttää usein tuon rajan siirtämistä, koska annettujen reunaehtojen puitteissa ei ydinliiketoiminnan transformaatiolla ole onnistumisen edellytyksiä.

Konkreettisesti asia tarkoittaa sitä, että käsittely eskaloituu hallituksen ja omistajien tasolle. Uusiutuakseen yritys saattaa tarvita huomattavan lisäpanostuksen uuden pääoman muodossa. Liikkumatilan laventaminen voi edellyttää myös yritysjärjestelyitä taloudellisen kantokyvyn parantamiseksi ja yleisemminkin uusiutumisen edellyttämän toteutuskyvyn vahvistamiseksi.

Positiivinen skenaario on se, että omistajilta löytyy sekä tahtoa että kykyä vaadittujen liikkeiden toteuttamiseksi. Negatiivinen skenaario on myös helppo tunnistaa. Siinä riittämättömän strategisen joustavuuden omaava yritys on tuomittu jatkamaan vanhalla polulla. Toiminnan tehostamista ja tekemisen optimointia jatketaan aina siihen asti, kunnes luovan tuhon Shiva siivoaa markkinoiden marginaaliin ajautuneen yrityksen pois jaloista ja vapauttaa siihen sitoutuneet resurssit tuottavampaan käyttöön.