Muutosjohtamista tapahtuu kolmessa eri kontekstissa. Näitä yrityksen erilaisia tilanteita ovat:

1. Varhaisen vaiheen kasvuyritys
2. Liiketoiminnan uudistus
3. Liiketoiminnan transformaatio

Kuhunkin kontekstiin voi liittyä 1-3 erilaista muutoshankkeen tyyppiä, jotka on kuvattu alla.

Muutosjohtaminen palveluna tarkoittaa, että vuokrajohtaja toimii organisaatiossa muutosagenttina ja muutoksen läpiviejänä. Muutosagentilla voi olla olla hankkeen aikana useita erilaisia rooleja, joiden välinen painotus riippuu kahdesta asiasta:

• Kulloisenkin tilanteen vaatimuksista
• Toimeksiannon alussa sovittavista painotuksista

Joustavasti painotettavia ja dynaamisesti muuttuvia muutosagentin rooleja on kaikkiaan 12:

1. Fasilitaattori luo edellytykset kokouksissa ja työpajoissa tapahtuvan käsittelyn tehokkuudelle.
2. Asiantuntija soveltaa tietoa ja menetelmiä ja käyttää taitavasti välineitä kulloisenkin ongelman ratkaisuun.
3. Dokumentoija kirjaa ja havainnollistaa tiedon, havainnot ja johtopäätökset sekä yhdessä sovitut ja päätetyt asiat.
4. Verkottuja luo toimivat kontaktit kulloisenkin asian kannalta relevantteihin toimijoihin.
5. Haastattelija pintauttaa organisaation hiljaisen tiedon ja hakee täydentävät ja vaihtoehtoiset näkemykset.
6. Organisoija suunnittelee tehtäväkokonaisuudet ja sopii niihin osallistujat ja kunkin osallistujan roolin ja panoksen.
7. Puskija kontaktoi vastuuhenkilöt ja muistuttaa sovituista asioista ja niiden tavoitteista ja aikataulusta.
8. Neuvottelija osoittaa ristiriidat, käynnistää ja fasilitoi keskustelun niiden ratkaisemiseksi ja esittää ratkaisuvaihtoehtoja.
9. Neuvoja opastaa ja ehdottaa ratkaisuja hankkeen tavoitteiden ja oman osaamisensa puitteissa.
10. Viestijä informoi relevantit sidosryhmät muutoshankkeen saavutuksista, opeista ja näkymistä.
11. Raportoija tiedottaa sovitun ohjausrakenteen puitteissa muutoshankkeen etenemisestä ja kohdatuista haasteista.
12. Johtaja pitää mielessä liiketoiminnan kokonaisedun ja strategiset tavoitteet ja peilaa muutoshankkeen tilaa niitä vasten.

Interim Manager vuokrajohtajan hyödyntämisen edut ovat ilmeiset:

• Vuokrajohtajan henkilökohtaisena agendana on muutos Status Quon säilyttämisen sijaan
• Resurssien kohdentaminen johtamiskyvykkyyksien kapeikkoihin ja muutoshankkeen murtokohtiin
• Joustavuus ja kustannustehokkuus osa-aikaisuuden ja nopean aloituksen/lopetuksen myötä
• Hyvä skaalautuvuus kohdistetusta kerta-avusta vt-toimitusjohtajuuteen
• Investoinnin riskittömyys – varsinkin rekrytointiin verrattuna
• Vuokrajohtajan riippumattomuus ja objektiivisuus ilman roolia tulevassa organisaatiossa

Muutosjohtamisen kontekstit ja hanketyypit

Muutosjohtamisen viitekehys ja siihen kytkeytyvät haasteet on kuvattu täällä. Havaitaan, että muutosjohtamista tapahtuu kahdessa suunnassa. Kun tavoitteena on Tehdä asioita oikein, tapahtuu muutosjohtaminen vertikaalissa suunnassa. Vastaavasti, jos tavoitteena on Tehdä oikeita asioita, tapahtuu muutosjohtaminen horisontaalissa suunnassa. Oikeiden asioiden valinta on aina myös strateginen valinta, mikä edellyttää päätöksenteon valmistelua. Lisäksi havaitaan, että toimintaympäristön muutos voi joskus edellyttää liiketoiminnan konfiguraation muutosta. Konfiguraatiosta toiseen päästään vain transformaation kautta.

Muutosjohtamisen viitekehyksen pohjalta voidaan hahmotella konkreettisia muutoshankkeita. Kuvassa 2 on eritelty kontekstisidonnaiset muutoshankkeet ja tavoitetilat. Kolme erilaista liiketoiminnan tilannetta eli muutosjohtamisen kontekstia vasemmasta alakulmasta alkaen:

1. Varhaisen vaiheen kasvuyritys
2. Liiketoiminnan uudistus
3. Liiketoiminnan transformaatio

Muutoshankkeiden tyypit on merkitty kirjaimin A…F. Esimerksi A-hanke tarkoittaa tässä muutoshanketta, jolla varhaisen vaiheen kasvuyrityksen perusasiat saatetaan kuntoon. Vastaavasti F-hanke viittaa täysimittaiseen transformaatioon. Kaikki hanketyyppien vaihtoehdot eivät ole käytännössä järkeviä. Ne on merkitty kirjaimin N/A.

Hanketyypin kirjaimen jälkeinen numero viittaa muutoshankkeen vaiheeseen. Ensimmäisessä vaiheessa valmistellaan strategiset valinnat tai – mikäli valinnat on jo tehty – todetaan strategiset havainnot ja johtopäätökset valintojen taustalla. Toisessa vaiheessa toteutetaan tehdyt valinnat. Esimerkiksi D2-vaiheessa toteutetaan D1-vaiheessa valmistellut tai todetut strategiset valinnat.

Muutosjohtaminen palveluna kattaa kaikki tässä esitellyt hanketyypit A…F, mukaan lukien vaiheet 1 ja 2.

Seuraavassa on kuvattu muutoshankkeet konteksteittain ja tyypeittäin. Muutoshankkeiden liiketoiminnalliset perustelut on esitetty täällä: Muutosjohtamisen haasteet. Muutosjohtaminen palveluna kattaa lähtökohtaisesti kaiken tässä kuvatun – huomioiden edellä kuvatut muutosagentin erilaiset roolit. Tämä kuvaus on suuntaa-antava. Yksilöllisiin suunnitelmiin päästään kuitenkin syventymään hyvin nopeasti – heti ensimmäisestä tapaamisesta alkaen.

Strategisten valintojen valmistelu

Muutoshankkeen ensimmäisessä vaiheessa valmistellaan strategiset valinnat. Tarvittavan strategiatyön luonne ja laajuus riippuvat useista tilannetekijöistä, mutta kaikkiin tilanteisiin pätee nyrkkisääntö: Strategiatyön myötä tulee tunnistaa strategiset vaihtoehdot ja optiot, vähentää päätöksentekoon kytkeytyvää epävarmuutta, hahmottaa keskeiset reunaehdot kuten kyvykkyydet ja investointikyky, sekä osoittaa toimeenpanoon kytkeytyvät keskeiset riskit. Tämä pätee niin pieniin kuin kaikkein suurimpiin strategisiin valintoihin – ainoastaan skaala vaihtelee. Skaala tarkoittaa tässä esimerkiksi epävarmuuden astetta, riskien suuruutta, investointien mittakaavaa ja toimeenpanoon kuluvaa aikaa.

Mikäli strategiset valinnat on jo tehty, pienenee muutoshankkeen ensimmäinen vaihe aiemmin tehtyjen valintojen toteamiseen. Samalla kun todetaan valintojen taustalla vaikuttaneet havainnot ja johtopäätökset, voidaan myös pintapuolisesti arvioida yllä kuvattujen kriteerien toteutumista: Onko kaikki vaihtoehdot ja optiot tunnistettu? Onko epävarmuutta kyetty vähentämään? Onko valintojen reunaehdot hahmotettu? Onko toimeenpanon keskeiset riskit tunnistettu?

On tärkeää, että muutoshankkeen toinen vaihe perustuu vahvalle pohjalle riippumatta siitä kuinka strategisiin valintoihin on päädytty. On myös tärkeää, että valinnoista ja niiden perusteista vallitsee jaettu yhteisymmärrys. Miksi näin? Hankkeen toinen vaihe vaatii monen ihmisen pitkäjänteistä ponnistelua. Epäselvistä lähtökohdista liikkeelle lähdettynä kasvaa epäonnistumisen riski. Mitä suuremmasta muutoshankkeesta on kyse, sitä suurempia ovat myös toimeenpanon riskit. Digitaalisen transformaation onnistumisprosentti on kansainvälisten kokemusten valossa turhan pieni. Epäonnistumisiin ovat vaikuttaneet monet tekijät, mutta kaikkein helpoimmin onnistumisen mahdollisuuksia voi parantaa tekemällä pohjatyöt hyvin. Tempoileva johtaminen matkan varrella tavoitteita ja niiden perusteita vaihtelemalla tekee asiat turhan vaikeiksi kaikille osallisille.

Strategiatyö ei merkitse joustavuudesta tai ketteryydestä luopumista. Koska epävarmuutta ei voi koskaan täysin poistaa ja koska ulkoinen ja sisäinen tilanne elää kaiken aikaa, ei suuri muutoshanke – eikä varsinkaan liiketoiminnan transformaatio – voi olla tarkasti ennalta suunniteltu ja aikataulutettu, etapista toiseen deterministisesti edeten. Mitä suuremmasta ja pidemmästä hankkeesta on kyse, sitä suurempi merkitys on vahvalla visiolla suhteessa yksityiskohtaiseen toteutussuunnitelmaan. Mutta visionkin tulee perustua realistiseen ja mahdollisimman tarkkaan käsitykseen lähtötilanteesta ja tavoitteeseen pääsyyn vaikuttavista reunaehdoista. John F. Kennedyn kuupuhe on tässä huono verrokki, koska reaaliyrityksen saavutettavissa olevat resurssit eivät vertaudu Kennedyn valjastamiin kansakunnan resursseihin.

Varhaisen vaiheen kasvuyritys (AB)

A-hanke

A-hankkeessa on kyse puhtaasta toiminnankehityksestä. Sen keskeinen ajatus on, että määritellään operatiivisen toimintatavan minimitaso, joka toteutetaan nopealla aikataululla. Hankkeen kesto riippuu tavoitetason lisäksi siitä, kuinka paljon asioita voidaan työstää rinnakkain. Hankkeen kokonaiskesto saisi olla maksimissaan joitakin kuukausia, mutta parhaassa tapauksessa selvitään muutamalla viikolla.

Tarkempi lista työstettävistä teemoista riippuu useista tilannetekijöistä. Minimitaso löytyy yleensä kolmikon rakenne, prosessit ja päätöksenteko suunnalta.

Organisaatiorakenne ja linjajohtaminen

• yrityksen eri toiminnot, niiden vetovastuut ja rakenteeseen kytkeytyvät raportointisuhteet
• tavoitejohtaminen ja esimiestoiminta

Keskeiset liiketoimintaprosessit

• tehokkuuden varmistus usein toistuva tekeminen standardoimalla (esimerkiksi tarjousprosessi)
• prosesseihin kytkeytyvät vaiheet ja etapit
• organisaatioroolien kytkeminen prosessien eri vaiheissa tapahtuvaan tekemiseen

Päätöksenteon rakenne ja käytännöt

• usean toiminnon yli menevät päätökset pois funktionaalisista siiloista
• päätöksentekon hallittu hajautus niin, että johtoryhmästä ei tule pullonkaula
• päätösten kytkeminen liiketoimintaprosessien etappeihin
• päätösten laadunvarmistus vahvalla fasilitoinnilla

Edellisten lisäksi minimitaso voi sisältää joitakin liiketoiminnan luonteesta johdettuja perusasioita. Esimerkiksi tuoteyritykselle tällaisia voivat olla Tuotteenhallinnan perustoiminnot.

B-hanke

Myös B-hankkeessa tehdään toiminnankehitystä, mutta sen lisäksi siinä valmistellaan ja toteutetaan strategisia valintoja. Valintojen tarkempi sisältö sekä niiden lähtötekijät ja reunaehdot ovat vahvasti tilannesidonnaisia. On kuitenkin mahdollista osoittaa joitakin geneerisiä teemoja – asioita, joista olisi hyvä päättää ja jotka olisi hyvä määritellä.

B1-vaihe

B1-vaiheen rungon muodostavat liiketoimintamalli ja kilpailuprofiili. Liiketoimintamalli on kiteytetty kuvaus siitä, millaista arvoa yritys tuottaa, kenelle se sitä tekee ja millaisiin resursseihin ja tekemiseen asiakasarvon luonti perustuu. Lisäksi liiketoimintamallissa on hyvä kuvata asioiden fiskaalinen puoli: ansaintalogiikka ja kustannusrakenne.

Kilpailuprofiilin luonnissa otetaan kantaa kilpailukenttään ja tosiasialliseen ja tavoiteltuun asemaan siinä. Tämä edellyttää tärkeimpien kilpailutekijöiden kuvaamista ja ainakin tärkeimpien kilpailijoiden tunnistusta. Kilpailijoiden käyttö verrokkina auttaa hahmottamaan oman tarjooman ja toiminnan vahvuudet ja heikkoudet.

Edellisten pohjalta voidaan melko suoraviivaisesti tehdä kehityssuunnitelmat tuote- ja palveluvalikoimaan ja asiakaskokemuksen lähteisiin. Lisäksi on hyvä kuvata markkinoille menon kulmakivet erityisesti kanavan ja myynnin osalta. Kriittisten menestystekijöiden hahmottelu helpottaa tekemisen fokusointia ja toimenpiteiden priorisointia.

B1-vaiheen strategiatyö pintauttaa joukon strategisia vaihtoehtoja ja optioita. Strategiset valinnat syntyvät päätösten myötä. Jotkin päätökset ovat suoraviivaisia ja helppoja. Toisiin kytkeytyy huomattava määrä epävarmuutta, jonka vähentämiseksi päätökset joudutaan valmistelemaan huolellisesti. Mutta mitä tahansa päätetäänkin, tulee se tehdä näkyvästi ja ainakin auttavasti dokumentoiden. Käytävällä tai saunan lauteilla tapahtuneet pienen piirin hiljaiset päätökset ovat omiaan aiheuttamaan sekaannusta organisaatiossa matkan varrella. Toimeenpano käynnistyy huolellisella viestinnällä.

B2-vaihe

B2-vaiheessa toteutetaan B1-vaiheessa tehtyjä strategisia valintoja. Niiden rinnalla tehdään toiminnankehitystä edellä A-hankkeen yhteydessä hahmotellun operatiivisen minimitason saavuttamiseksi. Muutosjohtaminen joutuu nyt testiin. Vauhdikas liikkeellepääsy varmistetaan kohdennettujen kysymysten avulla:

Organisointi ja resurssointi

• Millaisia tehtäviä linjaorganisaatioon? Pitääkö tavoitejohtamisen menetelmiä tehostaa?
• Mitä hoidetaan matriisissa eli projektoimalla läpi linjaorganisaation toimintojen?
• Kuinka varmistetaan kehityksen resurssointi operatiivisia tehtäviä vaarantamatta?
• Kuinka ulkoista apua tulisi käyttää resurssikapeikoissa ja hankkeen tärkeimmissä murtokohdissa?

Raportointi ja ohjaus

• Kuinka pitkälle toimeenpanon ja kehitystyön systematisointi on tarpeen viedä?
• Tarvitaanko säännöllisesti kokoontuva ohjausryhmä ja siihen kytketyt raportoinnin ja ohjauksen käytännöt? Tuleeko ohjausryhmä vakituiseksi osaksi johtoryhmän agendaa?
• Hoidetaanko linjassa ja matriisissa tapahtuvan toimeenpanon ja kehitystyön raportointi ja ohjaus yhdessä vai erikseen?
• Ohjataanko kehitystä ”Pidä sisältö” vai ”Pidä aikataulu” pohjalta?
• Millaisia mittareita tarvitaan? Kuinka niiden omistajuus ja raportointi järjestetään?

Menetelmät ja välineet

• Onko tekemisen ja etappien aikataulutus tarpeen (Roadmap) vai riittääkö yksinkertaisempi Kanban, jonka avulla ketterä priorisointi helppoa ja toteutuksen etenemä läpinäkyvää?
• Millainen templaatti projektien asetantaan ja raportointiin?
• Tarvitaanko mittareille oma templaatti?
• Millaisia menetelmiä käytetään oletusten todentamiseen (MVP, PoC)?

Vastaukset kysymyksiin riippuvat monista tilannetekijöistä. Paras lopputulos syntyy esittämällä oikeat kysymykset ja löytämällä optimaaliset vastaukset niihin. Koska kyseessä on Varhaisen vaiheen kasvuyritys, kannattaa asiat pitää vielä varsin kevyinä mitä tulee toimeenpanon systematisointiin ja tästä aiheutuvaan lisäkuormaan. Tilanne muuttuu liiketoiminnan monimutkaistumisen ja organisaation kasvun myötä, ks. D- ja E-hankkeet alla.

N/A

Operatiiviset Perusasiat ovat varhaisen vaiheen kasvuyrityksen tehokkuuden ja kannattavuuden kulmakivi. Muutoshankkeet, joissa ei ole lainkaan tätä vertikaalista toiminnankehityksen komponenttia, eivät ole mielekkäitä.

Mikäli strategisten valintojen valmistelu ja toimeenpano yhtäaikaisesti toiminnankehityksen kanssa tuntuu turhan hankalalta, kannattaa A-hanke tehdä ensin alta pois. Tämän jälkeen voidaan edetä D-hankkeeksi organisoituun strategiatyöhön ja strategisten valintojen toteutukseen.

Liiketoiminnan uudistus (CDE)

C-hanke

C-hanke muistuttaa monilta osin edellä kuvattua A-hanketta – onhan molemmissa kyse toiminnankehityksestä. Merkittävimmät erot hankkeiden välillä ovat ambitiotaso, skaala ja kesto. C-hankkeessa tavoiteltu Systeeminen Erinomaisuus on monen asian summa. Siinä missä A-hankkeen kesto on maksimissaan joitakin kuukausia, on Systeemisen Erinomaisuuden tavoittelu periaatteessa pysyvä olotila – aina riittää parannettavaa. Tätä ei kuitenkaan tule tulkita niin, että kiirettä ei ole eikä läpimurtoihin pyritä. Päinvastoin. Koska Systeeminen Erinomaisuus on yrityksen kilpailukyvyn kulmakivi ja pysyvän kilpailuedun ainoa lähde, on lähtökohtaisesti aina kiire.

Tärkeä huomio: Systeemisen Erinomaisuuden työstäminen puhtaana toiminnankehityshankkeena – siis C-hankkeena E-hankkeen sijaan – pitää sisällään oletuksen, että näin saavutetut parannukset yrityksen kokonaiskyvykkyydessä parantavat kilpailukykyä riippumatta siitä onko hankkeessa työstettäviä asioita kytketty strategisiin valintoihin. Tämä oletus on turvallinen varsin pitkälle. Mutta C-hankkeessa voi tulla vastaan myös tilanteita, joissa toteutukseen liittyvät valinnat edellyttävät konkreettista strategiakytkentää. Investoinnit tietojärjestelmiin ovat tästä esimerkki. Valittu IT-arkkitehtuuri ja sen toteutustapa tulee kytkeä strategiassa määriteltyihin tavoitteisiin. Muussa tapauksessa seurauksena voi olla tehottomia investointeja tai pahimmillaan vakavia yhteensopivuusongelmia. Toinen esimerkki voisi olla päätöksentekoa tehostava tiedolla johtaminen. Mutta vielä suurempi liiketoiminnallinen vaikutus saadaan hyödyntämällä dataa asiakasarvon ja asiakaskokemuksen parantamiseksi. Tämä määritellään osana Data-strategiaa. Kyseessä on horisontaalisen suunnan strategisten valintojen toimeenpano vertikaalin suunnan toiminnankehityksen sijaan. Yhteenvetona: Strategiakytkentä on pystyttävä tekemään myös silloin kun strategisia valintoja tai niiden toteutusta ei ole organisoitu osaksi Systeemisen Erinomaisuuden hanketta eli kun muutosta johdetaan C-hankkeena E-hankkeen sijaan.

Systeemisen Erinomaisuuden lähteitä ja muutoshankkeen osa-alueita on esitelty videossa Systemic Excellence. Tyhjentävää listausta työstön kohteiksi ei ole olemassa, joten videon mukaisesti tässä esitellään ne kaikkein ilmeisimmät. Kaksi ensimmäistä, prosessit ja päätöksenteko, ovat otsikkotasolla samat kuin A-hankkeessa. Nyt tavoitetaso on kuitenkin merkittävästi korkeammalla.

Liiketoimintaprosessien optimointi

• optimoidut vaihetuotteet ja päätöspisteet
• prosessihierarkia

Päätöksenteon rakenne ja käytännöt

• rakenteen optimointi (hierarkia, ohjausryhmien mandaatit ja yhteensopivuus)
• RACI-mallin soveltaminen kaikkeen operatiiviseen päätöksentekoon
• yhteensovitetut liiketoimintaprosessien päätöspisteet
• päätöksenteon fasilitoinnin optimointi (valmistelut, päätökset, pöytäkirjat, seuranta, raportointi)

Asiakasmatka ja asiakaskokemuksen johtaminen

• asiakasmatkan kosketuspisteiden tarkka dokumentointi (kohtaamisissa tapahtuva toiminta)
• asiakaskokemukseen vaikuttavat asiat (On Stage – Backstage jako)
• mittareiden ja kerättävän datan määrittely (omistajuus, raportointi)
• johtamisen systematisointi: kaikki asiakaskokemukseen vaikuttavat asiat

Tiedolla johtaminen

• datan ja analytiikan systemaattinen hyödyntäminen kaikessa suunnittelussa ja päätöksenteossa
• menneiden tapahtumien tulkitseminen ja niistä oppiminen
• tulevien tapahtumien ennustaminen
• asiakasarvon ja asiakaskokemuksen parannukset data-strategian pohjalta (strategiakytkentä)

Tietojärjestelmät

• sisäisen toiminnan tehostaminen (työkalut, automatisointi, johtaminen, päätöksenteko)
• suoraan asiakasarvon tuottamiseen kytkeytyvät järjestelmät (kriittiset liiketoimintaprosessit)
• palveluprosessien digitalisaatio, verkkokauppa, extranet
• asiakkaan toimintaa tehostavat ja asiakaskokemusta parantavat ratkaisut
• strategiaan kytketty arkkitehtuuri (Enterprise Architecture)

D-hanke

D-hankkeessa keskitytään strategiaan ja sen toimeenpanoon. Kyse on tilanteesta, jossa toiminnankehitystä ei joko tarvita tai jossa se organisoidaan erilliseksi hankkeeksi. Edellä kuvattu riippuvuussuhde on tässäkin olemassa, joskin lievempänä: Strategisiin valintoihin vaikuttavat yrityksen kyvykkyydet, jotka riippuvat jossain määrin myös toiminnan kypsyystasosta – siitä, kuinka lähelle Systeemistä Erinomaisuutta on päästy.

D1-vaihe

D1-vaiheen sisältö vaihtelee hyvin paljon. Edellä kuvatun mukaisesti se on minimissään aiemmin tehtyjen strategisten valintojen toteamista. Maksimissaan se voi olla mittava harjoitus, jossa analysoidaan laveasti yrityksen toimintaymäristöä ja siinä tapahtuvia muutoksia sekä innovoidaan mahdollisuuksia yrityksen kilpailukyvyn parantamiseksi.

Rajanveto liiketoiminnan uudistuksen ja täysimittaisen transformaation välillä perustuu kyvykkyyksiin: Mikäli kyvykkyydet joudutaan päivittämään perinpohjin, on kyse konfiguraation muutoksesta ja siten transformaatiosta. Mikäli taas uuden strategian toimeenpano perustuu pääosin olemassa oleviin kyvykkyyksiin, on kyse tavanomaisesta liiketoiminnan uudistuksesta eli D- tai E-hankkeesta F-hankkeen sijaan.

D1-vaiheessa tapahtuva strategiatyö voi sisältää seuraavia osia ja vaiheita:

• Teknologiamurroksen vaikutukset tuottavuuteen ja kilpailukenttään (asiakasarvo, asiakaskokemus, operatiivinen tehokkuus), tarkempi kuvaus videossa Digital Discovery
• Liiketoimintainnovointi uusien kilpailuedun lähteiden tunnistamiseksi
• Identiteetti, asema ekosysteemissä ja tavoiteltu kilpailuprofiili
• Strategisten vaihtoehtojen ja optioiden tunnistus ja arviointi: potentiaali ja reunaehdot
• Strategiset havainnot ja johtopäätökset
• Kriittisten menestystekijöiden kirjaus
• Päätösten valmistelu ja strategiset valinnat
• Strategisten etappien hahmottelu ja mittarien määrittely
• Liiketoiminnan kehityksen projektisuunnitelmat
• Linjajohtamisen tavoitteiden päivitys

Edellä kuvattu ei ole tyhjentävä listaus kaikista mahdollisista työstön teemoista. Strategiatyön painopisteet tulee aina valita tilanteen ehdoilla. Nyrkkisääntö: Keskitytään asioihin, jotka parhaiten vähentävät päätöksenteon epävarmuutta ja liiketoiminnan riskejä. Mitä suurempia muutoksia toimintaympäristössä, sitä suuremmaksi käyvät strategiset riskit – jotka toteutuessaan tuhoavat kannattavuuden tai jopa uhkaavat yrityksen olemassaoloa – ja sitä enemmän kannattaa strategiatyöhön panostaa.

D2-vaihe

D2-vaihe ei pääpiirteiltään eroa edellä kuvatusta B2-vaiheesta. Kyse on siis strategisen valintojen toimeenpanosta. Kuten B2-vaiheessa, myös D2-vaiheen alussa haetaan kohdennettujen kysymysten avulla selvyys näihin muutoshankkeen osa-alueisiin:

• Organisointi ja resurssointi
• Raportointi ja ohjaus
• Menetelmät ja välineet

Vaikka kysymykset ovat pitkälti samoja, ovat vastaukset hankkeen kasvaneen skaalan ja keston myötä selvästi erilaisia. Toisin sanoen, D-hanke vaatii vahvempia käytäntöjä ja pidemmälle vietyä systematiikkaa kaikilla muutoshankkeen osa-alueilla. Merkittävänä erona on myös viestintätarpeiden voimakas kasvu. Koska viestintää eri sidosryhmien kanssa voi tapahtua sekä ”linjassa” että ”matriisissa”, on viestintä syytä suunnitella ja sopia erikseen oma osa-alueenaan.

E-hanke

Mikäli vertikaalin suunnan toiminnankehitys ja horisontaalin suunnan strategian toimeenpano päätetään yhdistää samaksi muutoshankkeeksi, on tuloksena E-hanke. Kyseessä on pitkälti edellä kuvattujen C- ja D-hankkeiden synteesi, mutta entisestään kasvaneen skaalan myötä lisääntyvät vaatimukset systematiikan, kurinalaisuuden ja pitkäjänteisyyden suhteen.

Organisointi yhtenä E-hankkeena erillisten hankkeiden sijaan tuo lisääntyneen kompleksisuuden lisäksi myös merkittäviä etuja: Nyt Systeemisen Erinomaisuuden rakentamisen ja strategian toimeenpanon välillä ei ole vain riippuvuuksia, vaan myös merkittäviä synergioita. Kaikkein parhaiten tämä käy ilmi niin kutsutun Aktiviteettijärjestelmän hyödyntämisen myötä.

E1-vaihe

E1-vaihe noudattelee pitkälti edellä kuvattua D1-vaihetta, mutta uutena asiana mukaan tulee nyt Aktiviteettijärjestelmä toiminnallistetun strategian kuvauksena ja muutosjohtamisessa hyödynnettävänä viestintävälineenä. Kuvaus tapahtuu osana E1-vaiheen strategiatyötä. Viestintä tapahtuu E2-vaiheessa muutoshankkeen edetessä kohti dualistista tavoitettaan: Systeemistä Erinomaisuutta ja strategisten valintojen lopullista toteutusta.

Aktiviteettijärjestelmän peruskonsepti pohjaa Michael Porterin 90-luvun lopun HBR artikkeliin What is Strategy? Sittemmin konseptia ja varsinkin välineistöä on parannettu huomattavasti. Porterin perusajatus on kuitenkin säilynyt: Yrityksen strategisessa suorituskyvyssä on kyse pitkälti kyse siitä, kuinka se onnistuu sisäisten aktiviteettiensa organisoinnissa. Kun kaikki yrityksessä tapahtuva tekeminen (aktiviteetit) ovat strategian mukaisia, ristiriidattomia ja vahvistavat maksimaalisesti toisiaan, ollaan päästy tavoitteeseen. Näin saavutettu kilpailukyky muuttuu parhaassa tapauksessa kestäväksi kilpailueduksi, koska järjestelmän kopioiminen on hyvin vaikeaa. Kilpailuedun juuret ovat syvällä organisaatiossa ja sen tavassa toimia.

Aktiviteettijärjestelmä, sen työstäminen ja sen soveltaminen käytännön johtamisessa on kuvattu videossa Systemic Excellence. E1-vaiheessa tehdään videolla kuvatut asiat joko kokonaisuudessaan tai vain osittain. Pois jätettäviä osuuksia voivat olla esimerkiksi strategisten mittareiden tai liiketoiminnan kehitysprojektien visuaalinen kytkentä Aktiviteettijärjestelmään.

E2-vaihe

E2-vaiheeseen pätevät pitkälle samat asiat, jotka on kuvattu B2- ja D2-vaiheiden yhteydessä. Mutta taas kerran: lisääntyneen kompeksisuuden ja skaalan myötä on syytä kiinnittää entistä suurempi huomio muutoshankkeen organisoinnin ja johtamisen systematiikkaan.

Edellä viitattu E-hankkeen synergiaetu verrattuna erillisiin C- ja D-hankkeisiin käy ilmi asiakaskokemuksen johtamisen myötä. C-hankkeen yhteydessä kuvattiin tätä johtamisen systematisointia kaikki asiakaskokemukseen vaikuttavat asiat huomioimalla. Modernissa kilpailuympäristössä tämä Systemisen Erinomaisuuden osa-alue on suuressa roolissa. Aktiviteettijärjestelmä yhdessä asiakasmatkan kuvauksen kanssa muodostavat käytännöllisen apuvälineen systemaattisen johtamisen mahdollistajana. Samalla varmistetaan strategiakytkös, koska aktiviteettijärjestelmä on itsessään kuvaus toiminnallistetusta strategiasta. Samasta syystä johtuen, aktiviteettijärjestelmä on erittäin hyvä väline muutoshankkeen aikaisen viestinnän tueksi.

Liiketoiminnan transformaatio (F)

F-hanke

Kun toimintaympäristön murros edellyttää konfiguraatiomuutosta ja yrityksen kyvykkyyksien uudelleenorganisointia ja -rakentamista, puhutaan liiketoiminnan transformaatiosta. Muutoshankkeesta tulee nyt erityisen mittava.

Transformaatiota, sen aiheuttajia ja siihen kytkeytyvää strategiatyötä sekä kyvykkyyksien uudistamista ja johtamishaastetta on kuvattu videossa Transformation to data-driven service business.

Transformaatioon liittyy merkittävä johtamishaaste, joka ei rajoitu vain muutoshanketta orkestroivaan vuokrajohtajaan: Hyvää johtamista tarvitaan kaikkialla ylimmästä johdosta päivittäiseen esimiestoimintaan. Lisäksi transformaatio perustuu tilannejohtamiseen myös vailla muodollista esimiesasemaa olevilta toimijoilta. Transformaation myötä punnitaankin yrityksen kokonaisvaltainen johtamiskyvykkyys.

F1-vaihe

Vaikka transformaatio on hankkeena suuri, eivät strategiatyön otsikot tai edes sisältö välttämättä poikkea paljonkaan siitä mitä edellä on kuvattu. Mutta yksi suuri poikkeus on: Strategiset johtopäätökset. Nyt strategiatyön myötä havaitaan, että tilanne ei ole enää business as usual.

Vaadittu konfiguraatiomuutos ei koske vain sisäisiä kyvykkyyksiä, vaan usein myös liiketoimintamallia, asemaa ekosysteemissä, tarjoomaa ja kilpailuprofiilia. Mutta muutosjohtamisen kannalta transformaation tekee haastavaksi ja työlääksi juuri suuret muutokset sisäisissä kyvykkyyksissä.

F2-vaihe

Edellä B2- ja E2-vaiheille kuvatut organisointiin, ohjaukseen ja menetelmiin liittyvät seikat pätevät myös transformaatioon. Mutta nyt skaala on entistäkin suurempi, mistä seuraa joukko uusia vaatimuksia. Leading Digital kirja-arviossa on hahmoteltu useita digitaaliseen transformaation ja sen johtamisen osa-alueita. Yksi tärkeimmistä on se, että hajaannuksen ja yleisen sekaannuksen estämiseksi transformaatiossa on kiinnitettävä erityistä huomiota hallintoon. Transformaation hallinnon järjestämiseksi voidaan sovelta useita toisiaan tukevia malleja:

• organisaatiorajojen yli päätösvaltaa käyttävät ohjausryhmät (ks. päätöksenteon rakenne ja käytännöt edellä)
• koordinointia fasilitoivat ja tukevat komiteat
• uudet digitaaliset yksiköt, johon keskitetään eri yksiköiden käytettävissä oleva osaaminen
• Chief Digital Officer kaltainen uuden johtajan rooli

Yhteistä hallinnon toteuttamisen tavoille on se, että ne kaikki pyrkivät lopulta samoihin tavoitteisiin: tiedon jakamiseen ja tekemisen koordinointiin ja sen tehokkuuden varmistamiseen. Optimaalisen hallintomallin löytämiseen kannattaa käyttää hieman aikaa ja vaivaa.

Transformaation hallinnossa kyse ole vain suunnasta, vaan myös toimeenpanosta, nopeudesta ja ennen kaikkea koheesiosta: Siitä, että eri puolella käynnistetyt aktiviteetit eivät ole ristiriidassa keskenään ja että ne vahvistavat maksimaalisesti toinen toisiaan. Koheesio ei synny sattumalta, vaan hyvällä suunnittelulla ja johtamisella. Hallintotavat ovatkin muutoshankkeen johtamisen tärkeimpiä työkaluja.

N/A

Liiketoiminnan transformaatioon kytkeytyy useita muutoshankkeiden tyyppejä, jotka eivät ole käytännössä järkeviä. Ensiksi, transformaatioon johtavat strategiset valinnat eivät ole mielekkäitä tilanteessa, jossa Perusasiat eivät ole kunnossa (Kuva 2, oikea alanurkka). Toiseksi, transformaatiota edeltää aina joukko hyvin merkittäviä strategisia valintoja, jolloin pelkkään toiminnankehitykseen keskittyvä muutoshanke ei ole relevantti (Kuva 5, vasen reuna). Kolmanneksi, transformaatiossa on kyse kyvykkyyksien uudelleen rakentamisesta ja organisoinnista. Muutoshanke, jossa kyvykkyyksiä ei saman tien pyrittäisi järjestämään Systeemistä Erinomaisuutta tavoitellen, ei ole mielekäs (Kuva 5, alareuna).

Yhteenveto

Muutoshankkeiden sisältö, laajuus ja kesto vaihtelevat hyvin paljon. Pienimmillään kyse on muutaman viikon mittaisesta Perusasiat kuntoon -hankkeesta, jonka suorat vaikutukset rajoittuvat johtoryhmään. Laajimmillaan kyse on kokonaisvaltaisesta transformaatiosta, joka vaikuttaa yrityksen koko henkilöstöön.

Muutoshankkeeseen kiinnitetty vuokrajohtaja voi tuoda merkittävän parannuksen hankkeen etenemisnopeuteen ja siinä saavutettuihin tuloksiin. Vuokrajohtajan käyttöön liittyy etuja, joita on vaikea tai mahdoton saavuttaa muilla tavoin. Organisaatiossa vain käymässä olevan henkilön oma agenda on muutos Status Quon säilyttämisen sijaan. Hänellä on myös mahdollisuus käyttää hankkeeseen aikaa ihan eri tavalla kuin operatiivisten kiireiden kanssa painivilla johtoryhmäläisillä tai muilla esimiehillä. Edellä kuvatun mukaisesti nähdään, että laadukkaasti läpivietyyn muutoshankkeeseen sisältyy suuri määrä organisointiin, dokumentointiin, raportointiin, puskemiseen, viestintään ja moniin muihin osa-alueisiin kytkeytyviä tehtäviä.

Ehkä tärkeimmät vuokrajohtajan ominaisuudet ovat kuitenkin objektiivisuus ja riippumattomuus. Hänellä ei ole roolia tulevassa organisaatiossa, minkä myötä kaikki työstö, ratkaisut ja ehdotukset tehdään vain ja ainoastaan liiketoiminnan kokonaisedun näkökulmasta ja se tasapainoisesti huomioiden.